Cómo responder cuando su empleado pide un aumento

Uno de sus subordinados directos quiere más dinero. Dice que está mal pagado. O cree que está haciendo un trabajo por encima de su título actual. Sea o no quien controle los hilos del bolsillo de su equipo u organización, esta es una situación difícil para los directivos. ¿Cómo debe responder?

**Lo que dicen los expertos
**No importa quién haga la solicitud, su actor estrella o uno normal, es probable que se sienta desconcertado o molesto por que lo pongan en esta posición. La mayoría de los directivos sí, dice Dick Grote, consultor de gestión del rendimiento y autor de Cómo ser bueno en las evaluaciones del desempeño. Esto se debe a que la compensación rara vez es un tema sencillo, afirma Karen Dillon, autora de Guía HBR de política de oficina. «Como gerente, empieza con un cuadro impresionista sobre cómo se paga a la gente y si es justo», afirma. «Además, es raro que dar el aumento dependa totalmente de usted, y hay cien cosas que tiene que tener en cuenta. Con una decisión como esta, siempre hay un efecto dominó». He aquí cómo gestionar la conversación con cuidado y obtener el mejor resultado posible para usted, el empleado y su empresa.

**No reaccione de inmediato
**Si es como la mayoría de las personas, su primer instinto será decir si cree que el empleado se merece un aumento o no: «¡Se lo merece sin duda!» o «¿Está loco?» Pero muérdase la lengua. «De hecho, hay muy poco que pueda decir en este momento», dice Grote. «No hay nada que ganar con decir que no de inmediato, y no puede decir que sí sin consultar primero con su jefe o con Recursos Humanos». Resiste el impulso de decir algo como «No me toca a mí» o «No puedo decidir eso», lo que socava su autoridad. Y cuide sus expresiones faciales y su lenguaje corporal, así como sus palabras. «No se vea enfadado, resistente o irritado, aunque se sienta así», añade Dillon.

**Pida más información
**Su primera reacción, independientemente de si cree que el empleado se merece el aumento, debería ser curiosidad. Grote sugiere una «frase sencilla de tres palabras»: Cuénteme más. «Indica que no va a desestimar la solicitud y le da más información sobre la procedencia de la persona», afirma. Tome notas mientras la persona le dice por qué se merece el aumento salarial. «Nada comunica mejor ’lo tomo en serio’ que escribir las cosas». Haga las preguntas de seguimiento que sean necesarias, añade. «El objetivo es obtener suficiente información para que pueda analizar si se trata de una solicitud adecuada». Manteniéndose neutral, explíquele que estudiará el asunto: «Gracias por informarme sobre esto. Quiero considerarlo detenidamente. Me pondré en contacto con usted en dos semanas». Quiere «ganar todo el tiempo que pueda» para investigar y hablar con las personas adecuadas, dice Dillon.

**Reconozca la valentía de la persona
**«Es una conversación cargada de emociones», dice Grote. «A pesar de lo incómodo que le parezca, lo es cinco veces más para el subordinado directo». Por lo general, hay mucha reflexión y angustia que precede a una solicitud de aumento, y no importa lo «dura o contundente que parezca la persona que pregunta», lo más probable es que se sienta vulnerable, dice Dillon. Así que aunque esté irritado, reconozca que lo que están haciendo requiere coraje. «La persona le da la oportunidad de retenerla, en lugar de salir a buscar otro trabajo», dice Grote. Así que también debería «estar agradecido».

**Esté atento a las solicitudes menos directas
**«No todo el mundo saldrá y dirá que quiere un aumento. Podrían dar pistas sobre lo duro que han estado trabajando o incluso mencionar que los llamó un cazatalentos», advierte Dillon. Tómese en serio estas señales indirectas. Algunas personas no se sienten cómodas haciendo una pregunta directa (y es mucho menos probable que las mujeres pidan un aumento que los hombres ), y no querrá perder a alguien valioso. «Es inteligente prestar atención a estas sugerencias, tal vez incluso hacer algunas preguntas de seguimiento, especialmente si cree que la persona podría correr el riesgo de huir», afirma. Dillon tuvo una vez un subordinado directo que se presentó a trabajar con traje y corbata, mucho más formal que su atuendo habitual. Inventó una excusa, pero ella sabía que había tenido una entrevista de trabajo. «Me hizo pensar en lo que tenía que hacer para mantenerlo cerca y consideré un aumento», dice.

**Evalúe los argumentos
**Una vez que termine la conversación inicial, tendrá que decidir qué hacer. Grote afirma que una solicitud adecuada es aquella en la que «la persona puede demostrar que su compensación y su valor no están correlacionados o, en términos sencillos, que su salario no está a la altura de lo que se merece». Piense tanto en el capital interno (¿Se le paga a la persona de manera justa, en comparación con sus compañeros?) y el mercado abierto (¿Una persona que hace este trabajo en otra empresa recibe un salario similar?). Recopile toda la información que pueda, como datos salariales de su sector. Dillon dice que también debe tener en cuenta lo importante que es la persona para usted, su equipo y la empresa. «Piense en la trayectoria profesional de la persona. Quiere recompensar y ascender a un ritmo desafiante y hacer que tengan ganas de mejorar», afirma.

**Conozca los límites
**Algunos argumentos a favor del aumento salarial simplemente no se sostienen. «No debería ser porque la persona necesite más dinero o sienta que es la mejor persona del departamento», dice Grote. Y la solicitud no debe basarse en un esfuerzo a corto plazo. «El hecho de que alguien se haya suicidado en un proyecto especial no significa que se merezca más. No confunda un sprint heroico con un alto rendimiento constante a lo largo del tiempo», afirma Dillon. No cabe duda de que ese trabajo se merece recompensas y reconocimientos, pero puede dar una bonificación única, permitir que la persona asista a una conferencia prestigiosa o conceder tiempo libre adicional. «Hay una caja de herramientas llena de cosas que se le pueden dar a una empleada que dicen: «Lo valoro», y que no necesariamente terminan en más dinero en su cheque mensual», dice Dillon.

También debe tener en cuenta que hay un límite en cuanto a lo que puede pagarle a alguien en un puesto determinado. «Los trabajos tienen un valor independiente del artista. Si esa persona quiere ganar más dinero, puede que tenga que aceptar otro tipo de trabajo, idealmente dentro de su organización», afirma Grote.

**Hable con las personas adecuadas
**Hable con su jefe y con Recursos Humanos para obtener más información sobre el sistema de compensación de su organización y la equidad del salario actual de la persona. Podría decir, por ejemplo: «Estaba hablando con Sean y me pidió específicamente un aumento. Dije que tenía que analizar si es apropiado y espero que pueda ayudarme a averiguar si lo es». Grote dice que la ventaja de hacerlo es que «transfiere la responsabilidad al experto para que le diga si la solicitud es adecuada». Pero prepárese. Puede que no siempre sea una respuesta sencilla. Grote afirma que, si bien muchas grandes empresas tienen directrices claras, la mayoría de las demás no. «Es posible que las empresas más pequeñas que las transgénicas del mundo y más grandes que las familiares ni siquiera tengan una persona de recursos humanos. Los gerentes se esfuerzan por averiguarlo».

**Ir a batear
**«Si tiene un buen desempeño y le preocupa la retención, querrá luchar por esa persona», dice Grote. Dillon señala que, a menudo, es fácil para el equipo de Recursos Humanos decir que no, sobre todo porque no conocen al empleado tan bien como usted. Intente que sea lo más fácil posible para los guardianes decir que sí. «Con los años aprendí a no aceptar un no por respuesta. He tenido que ser creativa y coger dinero de un solo lugar para usarlo en el aumento», afirma. Exponga sus argumentos con claridad y respalde sus argumentos con toda la información que tenga. «Tienen que creer que está tomando una decisión objetiva y que no va a volver al día siguiente y pedir un aumento para otro miembro del equipo», dice Dillon.

**Dar una buena noticia
**Si es capaz de conceder el aumento, puede que se sienta tentado a volver y decir: «Tengo una buena noticia. ¡Le vamos a dar el dinero!» o «Tiene razón en que está mal pagado. Verá el aumento en su próximo cheque de pago». Pero tanto Dillon como Grote dicen que sería un error. Si se corre la voz de que «la forma en que puede conseguir un aumento es simplemente pidiéndolo, tendrá una cola frente a su puerta», advierte Grote. En vez de eso, explique que compartió la solicitud con Recursos Humanos y la dirección, que todos investigaron y discutieron detenidamente si el aumento estaba justificado y que, colectivamente, decidió aumentarles la paga. «Al final de todo el proceso, querrá que la persona sienta que se lo ha ganado demostrando su valor, no pidiendo más dinero», dice Grote. Incluso podría pedirle que siga demostrando su valía ampliando aún más el alcance de su función. Al fin y al cabo, dice Dillon, el objetivo es «ayudarlos a crecer y seguir añadiendo valor a la empresa».

**Dar una mala noticia
**Si no puede conceder el aumento, no tenga pelos en la lengua. Salga y diga: «Tengo una mala noticia para usted». Grote sugiere dejar claro qué tipo de investigación hicieron usted, Recursos Humanos o su jefe, para que la persona comprenda que su solicitud se tomó en serio: «Analizamos su salario en comparación con el de la gente de la empresa y del mercado exterior, y descubrimos que su salario es adecuado. Por esa razón, no vamos a hacer ningún cambio en su compensación». Intente desmitificarles el proceso. «Para la mayoría de las personas, la compensación es una caja negra», explica Grote. «Puede prestar un gran servicio a su gente diciéndoles cómo funciona» en su empresa. Al mismo tiempo, «no haga que se sientan mal por preguntar», dice Dillon. Y no diga cosas negativas sobre la persona o su actuación.

**Cuando no está de acuerdo…
**Decirle a un subordinado directo que no van a recibir un aumento es especialmente difícil si no está de acuerdo con la decisión. Puede volver con quienes hicieron la llamada, explicar de nuevo por qué cree que el aumento es merecido y pedirles que le ayuden a entender dónde está fuera de lugar. Pero si la respuesta se mantiene, no tiene más remedio que «aguantarse y darle la desafortunada noticia a su subordinado directo», dice Grote. «En un puesto de liderazgo, siempre tendrá que lidiar con la decepción de la gente». Y no intente arrojar a sus superiores bajo el autobús. Grote le sugiere que diga: «Nos hemos tomado su solicitud muy en serio. He determinado que su compensación es adecuada». Asegúrese de destacar lo mucho que aprecia a la persona y sus contribuciones, para que siga motivado para volver y hacer su trabajo.

**Trazar el camino a seguir
**Cuando haya tenido que denegar la solicitud, considere explicarle a la persona cómo podría aumentar su valor y conseguir un aumento futuro. «Dé cosas concretas que hacer en los próximos seis meses para que pueda volver a tener la conversación», dice Dillon. No haga ninguna promesa, pero cumpla con el cronograma que ha establecido. Dillon dice que una vez le dijo a un buen jugador de su equipo que revisaría su solicitud de aumento tres meses después de que se la negara inicialmente, pero luego «se olvidó por completo» de la conversación. «Cuando cuatro meses y medio después me dijo que se iba a otro trabajo, traté de conseguirle lo que quería, pero ya era muy poco y demasiado tarde», dice.

Principios que debe recordar

  Hacer:

• Trate a la persona con respeto durante todo el proceso, aunque piense que un aumento no se lo merece
• Reconozca el coraje que se necesitó para hacer la solicitud
• Presiona a su gerente o a Recursos Humanos para que conceda un aumento a alguien que crea que se lo merece

No lo haga:

• Diga sí o no de inmediato; en su lugar, pida más información
• Conceder la solicitud sin dejar claro que se lo merecía y que ahora tiene expectativas más altas para la persona
• Intente culpar a los superiores de su incapacidad para conceder la solicitud: asuma la responsabilidad incluso cuando no esté de acuerdo con la decisión

**Caso práctico #1: Explique las razones detrás del «no»
**Carl Samson es director de proyectos en una empresa de construcción en Minneapolis (se han cambiado los nombres y los detalles). Uno de sus empleados, Todd, había estado trabajando como capataz y se centraba en pequeños proyectos, pero tenía ganas de ocupar un puesto más importante. «De vez en cuando me recordaba que no era el mejor uso de sus habilidades», recuerda Carl. «No estaba siendo odioso, pero estaba claro que no quería permanecer en esa posición para siempre». Así que cuando se le presentó otro puesto de capataz a finales del año pasado, Carl estaba encantado de ofrecérselo a Todd. Como era un trabajo similar con el mismo título, supuso que no necesitaba subirle el salario a Todd. Pero cuando sugirió el cambio, Todd dijo que había hecho algunas entrevistas y que tenía tres buenas ofertas de trabajo. «No dijo el importe exacto, solo que las ofertas eran más dinero y que quería asegurarse de que lo valoraban en nuestra empresa», explica Carl. «Le dije: ‘Si quiere hacer una solicitud específica, estaré encantado de considerarla y ver qué puedo hacer’».

Todd pedía 6.000 dólares más al año. La idea inmediata de Carl fue: Eso es bastante modesto, pero no reaccionó de inmediato. Aunque las decisiones salariales de su grupo eran de su competencia, quería que lo dirigiera el presidente de la empresa, Sam. Durante esa conversación, Carl explicó que pensaba que Todd se merecía el aumento, especialmente si sus responsabilidades aumentaban, y que había dinero en el presupuesto para dárselo. «Me sentí cómodo de que mi departamento pudiera absorber el dinero adicional para retener a un capataz con talento».

Pero debido a la débil situación financiera de la empresa, Sam estaba indeciso. «En su opinión, dar aumentos en ese momento no era responsable», recuerda Carl. El presidente quería que Todd reconsiderara la solicitud y habló directamente con él para explicarle la situación. Carl se sintió aliviado: «No quería ser una marioneta y él habría sabido que estaba repitiendo como loro a otra persona».

Tras hablar con Sam, Todd accedió a retirar su solicitud y quedarse en la empresa, en gran parte porque la empresa ofrecía ventajas y más oportunidades de ascenso en el futuro. Carl espera poder darle un aumento al capataz más adelante, pero por ahora están trabajando bien juntos. «Lo hemos discutido lo suficiente como para que esté de acuerdo. Parece que se va a quedar».

**Caso práctico #2: Defienda la retención
**Phil Brooks se hizo cargo recientemente de un departamento de 35 personas en una pequeña empresa de tecnología. Cuando le preguntó a una de sus empleadas, Sheryl, sobre su trabajo y hacia dónde esperaba ir en el departamento (se han cambiado los nombres y los detalles), «ella mencionó sin rodeos que sentía que estaba mal pagada y que la gente le seguía dando más trabajo», dice Phil.

Como era una de las mejores del equipo, se tomó el comentario en serio y le dijo que lo investigaría. Hizo una rápida evaluación comparativa para comparar su salario con el de otros miembros de la organización y realizó algunos estudios para ver cuánto pagaban empresas similares a las personas en puestos comparables. Se dio cuenta de inmediato de que Sheryl estaba realmente mal pagada. «Tenía claro que necesitaba un ajuste, sobre todo porque parecía correr el riesgo de fuga, dada su gran carga de trabajo», afirma.

En su empresa, el COO, el CFO y el director de recursos humanos toman las decisiones sobre la compensación juntos y, por lo general, solo conceden aumentos al final del año. Pero Phil creía que tenía argumentos sólidos a favor de darle a Sheryl un aumento fuera del ciclo. «Es un verdadero fastidio tener estas negociaciones puntuales, pero no creía que esto pudiera esperar». Quería darle un título más sénior como «reconocimiento al trabajo que ya estaba realizando, ya que tenía 10 subordinados directos».

Como era nuevo en el puesto de líder de su equipo, habló con otros directivos para evaluar quién de los tres responsables de la toma de decisiones estaría más dispuesto a atender su solicitud. La respuesta fue el COO. Pensó en empezar por ahí, poner a prueba sus argumentos y luego pasar a los otros dos. El COO lo apoyó y lo ayudó a convencer a los demás.

Cuando Phil le dio la buena noticia a Sheryl, también le pidió que pensara en cómo podría mejorar su rendimiento, no haciendo más, sino gestionando mejor, delegando más y confiando en su equipo. Estaba encantada y accedió a trabajar en sus habilidades de gestión.