Los esfuerzos de cambio pueden fracasar a menos que estén coordinados

Tenemos que centrarnos tanto en cómo impulsamos el cambio como el cambio que impulsamos. Investigar que llevamos a cabo en la Escuela de Economía de Londres sugieren que la resistencia al cambio se debe a menudo a una experiencia negativa de liderazgo en el cambio, más que a la resistencia al cambio en sí.

Sabemos que para que el cambio tenga éxito, como líderes necesitamos comunicarnos e interactuar con nuestros equipos. Lo que a menudo falta es la forma en que nos comunicamos e interactuamos unos con otros como líderes del cambio. La realidad de la vida organizacional es que se están produciendo varios cambios importantes de forma simultánea. Un liderazgo eficaz para el cambio requiere coordinar los esfuerzos y las prioridades en toda la organización.

Por ejemplo, hace poco un cliente me pidió información sobre tres áreas de desarrollo de su gran empresa global: (1) ayudar con la parte personal del cambio en una reestructuración empresarial; (2) una iniciativa de desarrollo del liderazgo; y (3) un cambio en la cultura organizacional. Pero llevar a cabo tres iniciativas de cambio importantes a la vez simplemente abrumaría a los empleados de la empresa. Y lo que es igual de importante, cada área afecta a la otra. Nos dimos cuenta de que, en lugar de verlos como tres proyectos distintos, teníamos que verlos como uno solo.

Del mismo modo, me impresionó cuando otro cliente vio recientemente la asociación práctica y necesaria entre marketing y recursos humanos. Ambas funciones estaban implicadas en los esfuerzos de cambio: el marketing estaba impulsando un ejercicio de cambio de marca y Recursos Humanos estaba replanteándose la cultura organizacional de la empresa. En la mayoría de las empresas, se tratarían como iniciativas distintas, pero mi cliente vio las innegables ventajas de unirlas. La marca afecta no solo a las percepciones externas, sino también a las relaciones internas de los empleados con la empresa y, por lo tanto, influye en la cultura. Y la cultura influye en la capacidad de una organización para cumplir su promesa de marca.

Saber que la colaboración es necesaria, por supuesto, no es lo mismo que ponerla en práctica. Se necesita algo más que informar y poner al día a otros líderes empresariales sobre las novedades de nuestra iniciativa de cambio. Para impulsar el cambio colaborativo:

• Antes de mirar hacia adelante, mire a su alrededor. En lugar de dedicar toda la energía inicial a planificar cómo se llevará a cabo la iniciativa con éxito, primero investigue qué otros cambios se están produciendo en la empresa y explore lo que realmente significan. Tenemos que ir más allá de la comprensión superficial de las iniciativas de cambio de los demás y considerar cómo podríamos trabajar juntos para descubrir los beneficios mutuos que podrían pasarse por alto.
• Levante la mano para impulsar la colaboración en la práctica. Es fácil hablar de la colaboración en toda la empresa, pero en realidad, a menudo se forman silos de cambio porque nadie tiene la responsabilidad clara de unir a los diferentes líderes del cambio de las distintas iniciativas. Ofrézcase como voluntario para organizar regularmente «centros de cambio» donde los líderes que impulsan el cambio en la empresa puedan reunirse para compartir actualizaciones e identificar las superposiciones, los desafíos mutuos y los beneficios de la colaboración.
• Céntrese en reducir la incertidumbre y generar confianza. A menudo nos mostramos reacios a colaborar en la práctica porque no estamos seguros de la realidad del trabajo de los demás. Intente entender mejor el trabajo de los colegas; al hacerlo, aumenta su confianza en su experiencia y su confianza en la suya.
• Tómese tiempo para conversaciones más profundas. Por costumbre y ajetreo, a menudo pasamos rápidamente de una charla trivial a puntos detallados del orden del día en las reuniones. Al hacerlo, nos saltamos las conversaciones que nos ayudarían a entender mejor el panorama general del trabajo de nuestros colegas. Comience las reuniones con un par de preguntas abiertas para entender las prioridades más amplias, las oportunidades actuales y los desafíos de los colegas.
• Reúna a sus consultores externos. Como consultor externo, he tenido momentos en los que el cliente nos ha animado a trabajar junto con otros asesores contratados por sus diferentes conocimientos. También he tenido momentos en los que me he dado cuenta de que otros consultores trabajan en áreas del negocio diferentes pero (al menos en mi opinión) relacionadas y nos han mantenido separados casi intencionalmente de ellos. Cuando se contrata a asesores externos para los proyectos, hay más ganancias que pérdidas al unirlos para compartir e impulsar la colaboración en toda la empresa.

Cuando los líderes del cambio de la empresa colaboran y se coordinan, nos posicionamos para aportar más claridad, liderar de forma más eficaz e impulsar los cambios con más éxito.