El entrenamiento basado en las fortalezas puede realmente debilitarlo

En la última década, ha habido mucho entusiasmo por la idea de que las intervenciones de cambio de comportamiento son más eficaces cuando se centran exclusivamente en mejorar lo inherente de las personas puntos fuertes, en lugar de abordar también sus puntos débiles. Esto es particularmente cierto en los programas de desarrollo de empleados y líderes, ya que los puntos fuertes tienen un seguimiento de culto entre los profesionales de RRHH y gestión del talento.

UN Búsqueda en Google para «entrenamiento de puntos fuertes» arroja más de 45 millones de visitas. Los mejores resultados ofrecen en su mayoría servicios relacionados, aunque prácticamente ninguno cuestiona la idea. Amazon vende casi 8 000 libros sobre el tema, incluidos varios ejemplares superventas de Gallup, cuyo StrengthsFinder es utilizado ahora por 1,6 millones de empleados cada año y 467 Fortuna 500 empresas. La palabra «debilidad» se ha convertido en un término políticamente incorrecto en los principales círculos de recursos humanos, donde se describe a las personas como personas que tienen puntos fuertes y «oportunidades» o «desafíos», pero no puntos débiles. Algunas empresas incluso tienen previsto chatarra comentarios negativos.

Aunque no hay motivos para esperar que la fascinación por los puntos fuertes disminuya pronto, las organizaciones (y las personas) estarían mejor si lo hiciera. Hay al menos cinco razones para mostrarse escéptico ante un enfoque de desarrollo del liderazgo que se centre únicamente en los puntos fuertes:

1) No hay pruebas científicas de que funcione. A pesar de la creencia popular, el enfoque de la gestión basado en las fortalezas es no basado en la ciencia. No he visto ningún estudio científico (investigación independiente publicada en revistas académicas revisadas por pares) que respalde la idea de que las intervenciones de desarrollo tienen más éxito si ignoran los déficits de las personas o no proporcionan comentarios negativos.

Por supuesto, la ausencia de pruebas no implica necesariamente pruebas de ausencia. Pero los principales postulados del enfoque basado en las fortalezas son incongruentes con los hallazgos académicos bien establecidos. Por ejemplo, las pruebas metaanalíticas muestran que comentarios negativos y reducir las autoestimaciones de la capacidad para mejorar el rendimiento. Además, los líderes con alto rendimiento tienden a mejorar con el desarrollo nuevo puntos fuertes, no solo mejorar las antiguas.

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Además, aunque los pioneros del movimiento de puntos fuertes sostuvieron que los programas tradicionales de desarrollo y formación, que son no centrado en los puntos fuertes: estamos condenados al fracaso, los metanálisis científicos muestran que, de hecho, son bastante eficaces. La media intervención psicológica, comentarios sesión, o entrenamiento ejecutivo la sesión mejora los resultados laborales deseables, como el rendimiento laboral, en media desviación estándar. Eso significa que el 70% de las personas de un grupo de control, que no recibieron ningún comentario ni entrenamiento, obtendrían un desempeño inferior a la media del grupo de intervención. ¿Cómo se compararía esto con una intervención basada en los puntos fuertes, específicamente? Simplemente no lo sabemos. Hasta la fecha, todavía no he visto ningún estudio independiente revisado por pares que aporte pruebas al respecto. (Si conoce alguno, agréguelo a la sección de comentarios de abajo.)

2) Puede dar a la gente un falso sentido de competencia. Los enfoques basados en las fortalezas ayudan a las personas a identificar sus puntos fuertes (por ejemplo, las competencias clave, los talentos o las armas profesionales). Este es un objetivo noble, porque la gente es en general inconsciente de sus habilidades e incapaces de evaluando su propio desempeño.

Sin embargo, los enfoques intentan hacerlo comparando los puntos fuertes de una persona el uno al otro, a diferencia de un grupo normativo o punto de referencia demográfico. Por lo tanto, sus principales puntos fuertes podrían significar que es realmente excepcional en la demostración de esas cualidades, porque las posee mucho más que otras personas, o que es simplemente peor en todos sus demás puntos fuertes. Digamos, por ejemplo, que soy una persona perezosa, pero que soy aún más egoísta, estrecha de miras y estúpida que perezoso, ¿me haría trabajar duro?

Cualquier intento serio de medir el talento debe tener en cuenta «la posición actual de la persona» sobre las dimensiones clave del talento. Los comentarios no normativos no lo hacen y, por lo tanto, no solo son inexactos sino también poco éticos. Equivale a decirle a todo el mundo que es genial a su manera. Transmite la ilusión de habilidad incluso a quienes carecen de ella. Dado que la mayoría de la gente ya tiene un autoconcepto exagerado (especialmente líderes, que tienden a ser más narcisistas que la media), es probable que los comentarios basados en las fortalezas solo mejoren la engañosa visión de sí mismas de las personas. Además, cualquier enfoque serio sobre la competencia debe examinar las capacidades de una persona en el contexto de la organización. Es decir, las cualidades individuales deben considerarse puntos fuertes si se alinean no solo con la función o el trabajo de la persona, sino también con los objetivos o el marco de competencias de la organización. Los enfoques de puntos fuertes se centran demasiado en el individuo fuera de contexto. 

3) Hace que se desperdicien recursos en los jugadores de C y D. Los enfoques basados en las fortalezas sostienen que todos los empleados merecen desarrollarse porque cada uno tiene talento a su manera. Por ejemplo, Gallup, un líder del mercado en la formación de puntos fuertes, señala en su sitio web: «Todos los empleados tienen puntos fuertes: las combinaciones únicas de talentos, conocimientos, habilidades y prácticas que les ayudan a hacer lo que mejor saben hacer todos los días. Estos puntos fuertes brindan a los empleados y a los empleadores las mejores oportunidades de éxito». Es fácil entender el atractivo popular de esta idea, sobre todo entre quienes venden intervenciones para el desarrollo. (Amplía su reserva de clientes potenciales.)

Sin embargo, dado que los mejores jugadores son muchas veces más valioso que otros empleados, las empresas obtendrán el mayor ROI de los programas de formación si centran sus recursos de desarrollo en las personas de alto rendimiento y alto potencial, las personas que dan cuenta o tienen el potencial de dar cuenta de la mayor parte de la producción de la empresa. Eso significa centrarse en el 20% de las personas que son responsables del 80% de los ingresos, los beneficios o la productividad (como el conocido Pareto estados de efecto). No, como sostiene tan a menudo el movimiento basado en las fortalezas, todos los empleados de la organización.

4) Los puntos fuertes utilizados en exceso se vuelven tóxicos. Con la excepción de la propia moderación, todo es mejor con moderación. El paradigma científico para esto es el «demasiado bueno» efecto, que indica que incluso las cualidades positivas se vuelven tóxicas si se utilizan en exceso o se expresan en exceso. Por ejemplo, la meticulosidad y la atención a los detalles se convierten en un perfeccionismo y una obsesión contraproducentes. La confianza se convierte en exceso de confianza y arrogancia. La ambición se convierte en codicia. Y la imaginación en una extraña excentricidad.

Investigar demuestra que los líderes generalmente desconocen cuáles son sus conductas tóxicas y que no faltan líderes competentes (personas con puntos fuertes claros) que se descarrilan por su incapacidad para mitigar sus tendencias tóxicas. Por ejemplo, según algunos estimaciones, el 40% de Fortuna 100 firmas se dedican a actividades inapropiadas, antisociales o poco éticas lo suficientemente malas como para que las denuncien los medios de comunicación. Y nadie diría que personas como Bernie Madoff, Sepp Blatter, Donald Trump o Cristina Kirchner carecen de puntos fuertes, pero son sus debilidades las que causan tantos problemas, debilidades que a menudo son puntos fuertes sobreutilizados. 

5) No aborda el verdadero problema al que se enfrentan los lugares de trabajo. Como la mayoría de la literatura sobre el desarrollo del liderazgo, que ha sido secuestrada por la industria de la autoayuda, el movimiento de las fortalezas irradia un inexplicable grado de optimismo. La realidad no es tan soleada. Como el de Stanford Jeffrey Pfeffer resumido en su reciente libro: «Los lugares de trabajo en los Estados Unidos y en todo el mundo están, en su mayor parte (ya que obviamente hay lugares excepcionales en las listas de los mejores lugares para trabajar), llenos de empleados insatisfechos y descomprometidos que no confían en sus líderes; los líderes de todos los niveles pierden sus puestos de trabajo a un ritmo cada vez más rápido (…) y la industria del liderazgo ha fracasado y sigue fracasando en su tarea de formar líderes que sean eficaces y exitosos, y ni siquiera produjo suficiente talento para cubrir las vacantes de liderazgo». Por lo tanto, parece un poco extraño, incluso irresponsable desde el punto de vista intelectual, ignorar nuestras limitaciones y defectos. Hay poco que ganar, como señaló Candido de Voltaire, con «la obstinación de mantener que todo es mejor cuando es peor».

No podemos resolver los graves problemas a los que nos enfrentamos en el liderazgo con ilusiones. Las intervenciones basadas en los puntos fuertes pueden ser útiles si el objetivo es ayudar a las personas a «autorrealizarse» o a aumentar ciertos aspectos del bienestar. Sin embargo, si el objetivo es hacer que las personas sean más competentes, productivas o eficaces, los gerentes y los responsables de la toma de decisiones deberían trabajar en lugar de mitigar las debilidades de las personas.