Lo que realmente se necesita para atraer a los mejores talentos

¿Recuerda la frase «empleador preferido» del boom de las puntocom? Fue un período de desempleo ridículamente bajo, una época en la que las empresas se esforzaban no solo por encontrar el talento adecuado al precio correcto, sino también por encontrar talento, punto. Así que hicieron todo lo posible para atraer a los candidatos con una serie de nuevas ventajas: servicios de conserjería que recogerían su tintorería y lo ayudarían a realizar las tareas domésticas básicas, comida gratis en la oficina, futbolín para el ocio, códigos de vestimenta casual, etc. ¿Esos beneficios los convertían en los empleadores preferidos? La verdad es que no. Una vez que todos se los ofrecieron, simplemente subieron las apuestas para conseguir una buena contratación.

Entonces, ¿cómo crea un lugar de trabajo más atractivo que el de sus competidores? Superándolos. Esto se debe a que a la gente le gusta que la asocien con un ganador. Tampoco está de más poner un listón de entrada alto. Al menos parte de la razón por la que tantos jóvenes se postulan a programas como Teach for America o puestos de trabajo en Google es por la percepción de que es muy difícil conseguir esos puestos.

Piénselo desde la perspectiva de las personas a las que está reclutando. Las empresas que pueden ofrecer a los trabajadores la identificación con una marca famosa o ganadora y el derecho a presumir por ocupar un trabajo que otros se mueren por tener no necesitan pagar tanto como las demás ni ofrecer tantos beneficios sofisticados para atraer a muchos solicitantes.

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Dicho esto, recuerde cuál es su objetivo cuando quiere cubrir un puesto: encontrar uno persona que realmente se adapte a sus necesidades, no para conseguir miles para postularse. Por lo general, basta con pulsar unas cuantas teclas para enviar un currículum, por lo que la mayoría de los empleadores ya tienen demasiados candidatos (inadecuados) como para considerarlos, de todos modos. Como no pueden mirarlos todos, los filtran con software y aún así quedan demasiados para clasificarlos con cuidado.

Como su objetivo es la calidad, no la cantidad, no es necesario ofrecer términos y condiciones que atraigan a todos los solicitantes. Más bien, querrá averiguar qué tipo de candidatos son adecuados y, luego, satisfacer sus necesidades particulares. Si quiere personas con linajes fantásticos, tiene que estar dispuesto a pagar mucho, pero ¿realmente necesita esos pedigríes? Si quiere que los candidatos estén interesados en quedarse a largo plazo, tiene que ofrecerles buenas oportunidades de ascenso interno. Las organizaciones rara vez analizan detenidamente lo que pueden ofrecer a las personas, por lo que se sienten continuamente decepcionadas por la contratación. Reduzca la lista de atributos que quiere a aquellos por los que está dispuesto a pagar, ya sea con dinero o con intangibles.

Sea también franco con respecto a los aspectos del trabajo que pueden no ser atractivos para todo el mundo. Es tentador, pero es un gran error, restar importancia o retener esa información. Los empleados que se enteren de los aspectos menos deseables después de empezar el trabajo sin duda se sentirán engañados, es posible que tengan un rendimiento inferior como resultado e incluso dejarán de fumar si el engaño es lo suficientemente grave. Para ser honesto, es mucho mejor desde el principio. Asuste a los que no quepan y establezca aspectos positivos que atraigan a los candidatos adecuados a la lista.

Entonces céntrese en las ventajas: lo que puede ofrecer y que la mayoría de la competencia no puede. Tal vez sea la ubicación, las oportunidades de adquirir experiencia o la flexibilidad de trabajar de forma remota. Ninguna de esas es adecuada para todo el mundo, pero repito, no querrá cortejar a todo el mundo. Lavar la ropa de sus empleados puede hacer que la gente se quede en la oficina más tiempo, pero si no le importa dónde hacen el trabajo, ¿por qué molestarse?

Si no hay nada distintivo que pueda ofrecer para diferenciar a su organización y no quiere pagar lo suficiente para comprar el talento que prefiere, como cualquier otro comprador, tendrá que empezar a comprometer lo que quiere.