El enfoque del Prius

La bombilla de Thomas Edison marcó el comienzo de la era de la luz de gas de la misma manera que marcó el comienzo de la era de la energía eléctrica. Pero las compañías de gas no fueron víctimas de una perturbación de inmediato y se podría argumentar que nunca sucumbieron del todo.

Cuando el invento de Edison amenazó por primera vez la iluminación a gas, las empresas tradicionales pidieron prestada la tecnología de filamentos de la bombilla eléctrica para mejorar cinco veces la eficiencia de su iluminación de gas, lo que privó a la nueva empresa de Edison de beneficios durante 12 años y estuvo a punto de llevarlo a la quiebra. Los expertos en innovación disruptiva señalan ese tipo de medidas para impulsar una tecnología condenada al fracaso como el último suspiro de una industria en decadencia y, por supuesto, tienen razón: Edison y la iluminación eléctrica se impusieron al final. Pero cuando se produjo la disrupción, las compañías de gas, que se habían comprado más de una década de espacio para respirar con su bombilla de gas, habían preparado una salida rentable al negocio de calefacción adyacente.

Responder a la innovación disruptiva puede ser uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan los gerentes de las empresas establecidas. Por un lado, se les ha advertido de que la disrupción puede llegar sigilosamente y destruir rápidamente su negocio. Por otro lado, la experiencia les dice que las interrupciones pueden tardar años, a veces décadas, en producirse. Y a veces las que amenazan (los coches voladores y las criadas robóticas, por ejemplo) nunca ocurren. La investigación muestra que tantas empresas actúan demasiado pronto para adoptar tecnologías disruptivas como demasiado tarde. Ambos enfoques desperdician recursos, desperdiciando ventajas competitivas y oportunidades críticas de crecimiento. Entonces, ¿cómo pueden los líderes gestionar el incierto período de transición de una tecnología, servicio o modelo de negocio a uno más nuevo, a veces disruptivo?

Acerca de la investigación

Nuestra investigación sobre los híbridos, que está en curso, incluye un estudio cuantitativo y longitudinal de la industria del automóvil durante la aparición de la tecnología de inyección electrónica de combustible, específicamente la fabricación de todos los carburadores y productos EFI durante este período. Nuestra investigación cualitativa consiste en pequeños estudios de casos de 20 híbridos en 20 sectores y en un análisis factorial, actualmente en marcha, de más de 300 híbridos en 75 sectores.

En nuestra investigación, descubrimos que los híbridos intergeneracionales son una herramienta eficaz, pero en gran medida ignorada, que los gerentes pueden utilizar para gestionar esta difícil transición. Los híbridos combinan elementos de un tecnología potencialmente disruptivo con la tecnología actual para crear un nuevo producto, servicio o modelo de negocio que se interponga entre generaciones de innovación que compiten entre sí. Los ejemplos contemporáneos incluyen los vehículos eléctricos híbridos, que combinan elementos de motores eléctricos y de combustión interna (como el Toyota Prius), y las arquitecturas de computación en la nube híbridas, que combinan la computación local y en la nube (MS Office 365).

Al examinar las empresas que han utilizado con éxito los híbridos para responder a los disruptores, identificamos siete tipos de híbridos, cada uno adecuado para un propósito estratégico diferente. Todos ellos pueden utilizarse para ayudar a las empresas tradicionales a conocer los aspectos técnicos de los innovaciones disruptivos y a qué clientes podrían servir mejor esas innovaciones, o quizás nunca atender. (En este artículo, utilizamos el término «disruptivo» para describir cualquier innovación importante que cambie las reglas del juego). Muchos híbridos también se pueden utilizar para dar forma al desarrollo de una innovación o a sus perspectivas de adopción en el mercado. Si bien en la gran mayoría de los casos el propósito de un híbrido será ganar tiempo para que la empresa se adapte al nuevo panorama, los híbridos pueden utilizarse de vez en cuando como defensas sostenibles eficaces para evitar por completo las perturbaciones. En las páginas siguientes presentamos un marco que los directivos de las empresas que se enfrentan a la disrupción pueden utilizar para determinar qué híbrido utilizar, cuándo y cómo evitar los escollos que hacen caer a los incautos.

Como el tiempo lo es todo cuando se trata de sobrevivir a la disrupción, hemos dividido los siete tipos de híbridos en tres categorías amplias, según la inmediatez de la amenaza de perturbación. En general, cuanto más madura sea la disrupción, más probabilidades habrá de que la empresa tradicional emplee híbridos para dar forma al desarrollo de la innovación; cuanto más nueva e incierta sea la disrupción, más probabilidades habrá de que la empresa tradicional emplee un híbrido principalmente como herramienta de aprendizaje. Para gestionar un híbrido de forma eficaz, tiene que saber por qué lo utiliza.

Cuando la disrupción ya está muy avanzada

Cuando está en medio de una perturbación, ya entiende la naturaleza de la amenaza: los daños han empezado y los clientes han empezado a desertar. Como titular, su objetivo es prolongar la vida útil de su negocio actual y ganar tiempo para realizar ajustes competitivos. También puede que esté intentando conservar los segmentos de clientes defendibles. Tres tipos de híbridos pueden ayudar a lograr esos objetivos.

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Bloquear los híbridos.

Las empresas pueden aumentar temporalmente las barreras de entrada para una tecnología amenazante ofreciendo a los clientes una atractiva compensación entre precio y rendimiento, como hicieron las compañías de gas con su bombilla híbrida. Los fabricantes de unidades de disco duro (HDD) también utilizaron este enfoque cuando las unidades de estado sólido (SSD) empezaron a invadir el mercado. En ese momento, las unidades de estado sólido eran 3,5 veces más rápidas que los discos duros, pero un 850% más caras. Así que las empresas tradicionales crearon híbridos que empleaban discos duros estándar para el almacenamiento general y discos de estado sólido para los archivos a los que se accedía con frecuencia. Aunque no son tan rápidos como los SSD (eran 2,5 veces más rápidos que los discos duros), solo eran un 50% más caros. Esa compensación ha sido tan atractiva que muchos compradores invirtieron el rumbo y volvieron a cambiar de SSD a discos duros híbridos.

Si bien es posible que las versiones híbridas no mantengan a raya a las unidades SSD para siempre, es evidente que han retrasado la disrupción, lo que ha dado a los fabricantes tradicionales más tiempo para extraer valor de sus activos actuales, aprender sobre las tecnologías SSD y prepararse para dar el salto a un futuro exclusivamente de SSD.

Es importante recordar que el bloqueo de los híbridos es temporal y es mejor utilizarlo cuando la probabilidad de que se interrumpa su negocio es alta, cuando las capacidades necesarias para la producción y los clientes que probablemente compren el híbrido son similares a las del sector actual y, lo que es más importante, cuando el híbrido ofrece un rendimiento significativamente mejor que la tecnología antigua.

Híbridos de cuello de botella.

En algunos casos, la marcha de una innovación importante hacia la corriente principal depende de la tecnología complementaria. La adopción de coches eléctricos, por ejemplo, depende de baterías duraderas y de gran capacidad y de la proliferación de estaciones de carga. Un disruptor puede utilizar un híbrido para evitar la falta de estos complementos. El Chevy Volt, por ejemplo, se anuncia como un coche eléctrico, pero tiene un pequeño motor de gasolina para compensar el número limitado de estaciones de carga disponibles hasta la fecha.

Sin embargo, dos pueden jugar a ese juego. Un titular puede utilizar una tecnología complementaria para crear un híbrido que prolongue temporalmente la vida útil de una tecnología antigua. Por ejemplo, al principio de la disrupción de las cámaras digitales, era fácil tomar una fotografía digital, pero era mucho más difícil convertir los archivos digitales en impresiones físicas. Kodak adaptó sus sistemas de impresión fotográfica en un intento de ampliar su modelo de negocio de «hoja de afeitar» pasando de vender películas a vender tinta y papel.

Los híbridos se pueden utilizar para adaptarse a las perturbaciones o para evitarlas por completo.

Los híbridos de cuello de botella son sustitutos provisionales de las tecnologías complementarias críticas que faltan en una disrupción continua. Como tales, crean valor solo mientras dure el cuello de botella del ecosistema. Kodak, por ejemplo, solo ganó unos años antes de que los servicios de impresión digital se hicieran populares.

Híbridos finales.

Si bien muchos innovaciones disruptivos acaban por apoderarse de todo un mercado, otras nunca serán lo suficientemente buenas como para satisfacer a los clientes especializados o de alta gama. Esto deja la puerta abierta a los híbridos que combinen características de las tecnologías antiguas y nuevas para crear una nueva categoría de productos permanente. Por ejemplo, las capacidades limitadas de la mayoría de las primeras cámaras digitales no satisfacían las necesidades de alto rendimiento de muchos clientes. En consecuencia, las empresas tradicionales pudieron aprovechar la pila de componentes analógicos (sensores, fotómetros y lentes de captación de luz) para crear cámaras réflex digitales híbridas, que se han convertido en una categoría importante y permanente, que aún dominan empresas tradicionales como Canon y Nikon.

Los híbridos finales son más adecuados cuando la tecnología disruptiva deja insatisfecha una importante dimensión de rendimiento para un grupo importante de clientes. Si el híbrido emplea un componente que tenga valor para los clientes y que no pueda sustituirse, es muy probable que se convierta en un negocio rentable y permanente.

Cuando la disrupción acaba de empezar

Cuando una perturbación se encuentra en sus primeras etapas, su dirección y el alcance de su impacto aún no están claros. En este punto, los titulares deberían centrarse menos en ganar tiempo para hacer ajustes y más en desarrollar sus conocimientos. Los híbridos puente o de nicho pueden ayudarlos a aprender no solo sobre la tecnología, sino también sobre la voluntad de los clientes de adoptar la innovación, los mecanismos de distribución necesarios para llegar a los clientes interesados y cómo atender a los clientes que tal vez nunca la adopten.

Híbridos puente.

Las empresas tradicionales lanzan este tipo de híbridos para obtener información sobre una nueva tecnología que pretenden emplear por sí mismas. El Toyota Prius, por ejemplo, es un híbrido puente que ayuda a Toyota a superar un largo período de incertidumbre en torno a los vehículos eléctricos. Toyota ha utilizado el Prius para desarrollar tecnología eléctrica interna y crear una base de clientes que esté preparada para hacer el cambio una vez que las tecnologías de motores eléctricos sustituyan a las tecnologías de motores de combustión en el mercado automotriz principal. (Si los vehículos eléctricos nunca se hacen realidad del todo, el Prius será de hecho un híbrido definitivo). Como beneficio adicional, la unión de los híbridos también suele permitir a las empresas tradicionales moldear la percepción de los clientes sobre la nueva tecnología, a menudo a su favor, de la misma manera que Toyota ha moldeado la percepción de los vehículos eléctricos como alternativas fiables y eficientes en combustible a los coches con motor de combustión.

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Cuando los híbridos puente requieren capacidades o modelos de negocio nuevos para el titular, puede que sea necesario protegerlos en una unidad de negocio independiente para evitar las conocidas distorsiones que se crean cuando las nuevas tecnologías compiten por los recursos con un modelo de negocio existente.

Híbridos de nicho.

Los líderes pueden optar por responder a períodos de interrupción largos e inciertos atendiendo a grupos de clientes cuyas necesidades aún no están satisfechas por la tecnología disruptiva. Si tender puentes es una forma de forjar un camino para que las empresas pasen de la tecnología antigua a la nueva, los híbridos de nicho constituyen un camino para que los clientes pasen de las ofertas antiguas a las nuevas.

Por ejemplo, si bien la informática en la nube ha demostrado ser una disrupción importante para la informática empresarial, muchas empresas no se sienten cómodas con la seguridad de la nube. Los servicios de nube híbrida, que combinan algunos servicios de nube con hardware informático local para gestionar datos confidenciales, se han convertido en un nicho importante y duradero y es probable que sigan siéndolo hasta que se aborden por completo los problemas de seguridad.

De manera similar, la exitosa Microsoft Surface es una tablet/PC híbrida que satisface las necesidades de los clientes a los que les gusta el tamaño pequeño, el peso y la comodidad de una tableta, pero que necesitan la funcionalidad de software de un ordenador personal.

Los híbridos de nicho son más adecuados cuando ni la tecnología antigua ni la nueva satisfacen plenamente las necesidades de un grupo importante de clientes, pero una combinación de ambas sí podría hacerlo. Los híbridos de nicho pueden convertirse en híbridos finales si emplean una tecnología que no se utilizará o si satisfacen a un grupo de clientes que seguirán desatendidos cuando la innovación se generalice.

Cuando aún falta mucho para la disrupción

Cuando las interrupciones son muy inciertas, lo más apropiado son los híbridos exploratorios o de optimización. Las empresas utilizan estos híbridos para adquirir conocimientos en un momento en que las nuevas tecnologías pueden combinarse de formas imprevistas para producir innovaciones disruptivas (o pueden desaparecer) y cuando es demasiado pronto para hacer apuestas sustanciales por un resultado posible en particular.

Elegir el híbrido adecuado

Si la disrupción está en marcha, el desafío consiste en adaptar la posición de su empresa en ese contexto. Si está más lejos, el objetivo es aprender sobre la nueva tecnología.

TIPO HÍBRIDO

PROPÓSITO ESTRATÉGICO

EJEMPLO

BLOQUEANDO

Bloquear temporalmente la entrada de nuevos
la tecnología en nichos clave

Iluminación de gas con filamento (entre las luces de gas y las bombillas eléctricas)

CUELLO DE BOTELLA

Superar un obstáculo clave en las tecnologías complementarias que limita la adopción

Las impresoras fotográficas digitales de Kodak (cuando era fácil tomar una foto digital pero difícil convertir el archivo en una impresión)

ESTADO FINAL

Crear una nueva categoría de productos que perdure más allá de la disrupción

Cámaras réflex digitales (con objetivos más sofisticados que las cámaras digitales normales)

PUENTE

Obtenga información sobre la tecnología amenazante con la intención de adaptarse eventualmente a la disrupción

Automóvil Prius (entre gasolina y electricidad)

NICHO

Satisfacer a un grupo de clientes cuyas necesidades no se satisfacen con la tecnología existente o disruptivo

Microsoft Surface (combina la comodidad de una tableta con el sofisticado software de un PC)

EXPLORATORIO

Explore alternativas entre las tecnologías de la competencia para entender la viabilidad

Fotosetter (sustituyó las babosas de un tipógrafo tradicional por una cámara)

OPTIMIZANDO

Mejorar significativamente las ofertas existentes mediante la introducción de elementos de la tecnología emergente

Célula solar HIT (entre la tecnología de silicio convencional y las alternativas de «película fina»)

Híbridos exploratorios.

Estos híbridos se utilizan como sondas para entender una nueva tecnología, a menudo cuando hay alternativas que compiten entre sí. Su objetivo es explorar el futuro, más que formar un puente hacia él (desarrollar un conocimiento práctico del funcionamiento de una tecnología y de la forma en que pueden responder los clientes), aunque a medida que se aclare el curso de una disrupción, es posible que eventualmente se conviertan en híbridos puente. En la industria de la impresión, por ejemplo, cuando la fototipografía analógica surgió inicialmente como una alternativa radical a la «tipografía en caliente» (en la que las líneas del tipo se moldeaban en forma de «gotas» de plomo fundido, se cubrían con tinta y se prensaban sobre papel), la nueva tecnología óptica supuso mejoras drásticas. Pero al principio no estaba claro qué tan receptivos serían los clientes ante la tecnología de menor calidad, que aún no podía ofrecer una gama de fuentes ni espaciar las palabras y las letras con una calidad cercana a la profesional. Antes de comprometerse de una forma u otra, muchos tipógrafos de metal caliente producían máquinas híbridas de hot metal y fotografía, como Fotosetter de Intertype, que funcionaba básicamente de la misma manera que una máquina de composición tipográfica tradicional, excepto que las babosas metálicas se sustituyeron por una cámara que fotografiaba cada fila de personajes por separado. Por torpe que parezca en retrospectiva, el híbrido, inventado en 1947, permitió a los titulares conocer la nueva tecnología y, al mismo tiempo, amplió el dominio de la composición tipográfica de metal caliente durante otros 25 años.

Optimización de los híbridos.

Se utilizan con frecuencia cuando es demasiado pronto para saber si una innovación disruptiva tendrá éxito, pero algún elemento de la nueva tecnología se puede combinar para mejorar significativamente la tecnología anterior. Por ejemplo, en la energía solar, el dominio de las tecnologías basadas en silicio cristalino se ha visto amenazado durante mucho tiempo por las alternativas de la competencia, en particular el silicio amorfo, que convierte una proporción más baja de luz solar en electricidad que el silicio cristalino, pero a un coste significativamente inferior (ya que utiliza una capa ultrafina de material semiconductor en lugar de las costosas y gruesas células cristalinas).

Harry Campbell

Mientras se desarrollaba el debate sobre si las alternativas de «película fina» podrían generar disrupción en la industria, algunos fabricantes combinaron lo mejor de ambas tecnologías en una célula híbrida compuesta por una oblea de silicio con una fina capa de silicio amorfo que convertía un porcentaje de luz mucho mayor que el silicio cristalino por sí solo.

La optimización de los híbridos funciona mejor no solo cuando la amenaza de la disrupción está lejos, sino también cuando las tecnologías emergentes se pueden combinar con las existentes y el híbrido se dirige a la base de clientes actual.

Implementación de una estrategia híbrida

A primera vista, encontrar el híbrido adecuado para la situación competitiva particular de su empresa parece relativamente sencillo, pero se necesita mucho juicio. Este es un proceso de cuatro pasos para implementar una estrategia híbrida.

Paso 1. Identifique el tipo de híbrido que necesita.

Para determinar qué tipo de híbrido es el adecuado para su situación, primero evalúe qué tan cerca o lejos está la amenaza de interrupción para su empresa y, a continuación, planifique sus objetivos estratégicos para lanzar el híbrido. ¿Su objetivo es ayudarlo a aprender sobre una nueva tecnología o a desarrollar nuevas capacidades? ¿Para evaluar la voluntad de los clientes de adoptar una innovación potencialmente disruptiva? Su propósito es dar forma al futuro de su industria o mercado y, de ser así, ¿cómo? ¿Su objetivo es hacer que los clientes actuales sigan el camino hacia la aceptación de la innovación? ¿Para crear una nueva demanda entre los nuevos clientes? ¿Para conservar las ganancias durante un tiempo? ¿Crear y afianzar un ecosistema? Responder a estas preguntas le ayudará a adaptar el tipo de híbrido a su situación y a sus objetivos estratégicos.

El mayor error que cometen las empresas en este momento es subestimar lo inminente que es el peligro disruptivo. Como resultado, hemos descubierto que desarrollan híbridos exploratorios o de puente de largo alcance, en lugar de pasar a la innovación disruptiva en sí misma o crear un híbrido de bloqueo para ganar más tiempo y considerar una ruta alternativa. Si bien también es cierto que incluso los híbridos exploratorios generan un aprendizaje que tiene valor, llegar demasiado tarde suele desperdiciar oportunidades o ceder una ventaja competitiva.

Paso 2. Analice sus capacidades.

A continuación, determine qué capacidades necesita para producir el híbrido. De los que no posee actualmente, identifique cuáles son fundamentales para el valor del híbrido y, por lo tanto, deberían desarrollarse internamente y cuáles pueden adquirirse externamente.

Pensemos, por ejemplo, en los desafíos que implica el desarrollo de la cámara réflex digital. Los fabricantes de cámaras actuales poseían muchas de las capacidades necesarias (diseño de cámaras, óptica, distribución) y les faltaban otras, en particular la tecnología óptica réflex y la tecnología de sensores digitales. Pero, ¿qué tan importante fue cada uno? Tal vez los sensores digitales se convirtieran en artículos básicos vendidos por muchos competidores, mientras que la óptica de calidad conservara su valor único, o quizás fuera todo lo contrario. Al tomar la decisión sobre qué desarrollar internamente, los titulares también tenían que reconocer la importancia de la integración. Si salían a buscar componentes, tenían que poder absorberlos en un híbrido.

Al evaluar sus capacidades de producción, también tendrá que determinar si puede llevar el híbrido al mercado a través de las operaciones comerciales existentes o si se necesita un nuevo modelo de negocio. Los híbridos que aprovechen las capacidades existentes y se ajusten a los modelos de negocio existentes pueden ser más fáciles de desarrollar política y operativamente, pero los objetivos estratégicos podrían cumplirse mejor mediante el desarrollo de nuevas capacidades y modelos de negocio. Por ejemplo, otro de los híbridos de Kodak, el APS, que codificaba información digital en películas, fue aceptado con entusiasmo por sus colegas fabricantes cinematográficos Fuji, Agfa y Konica porque conservaba algo parecido a su modelo de negocio actual basado en películas. Sin embargo, si bien el híbrido prolongó poco la vida de la antigua empresa, no ayudó a las empresas a conocer el futuro de la imagen digital al que sabían que tendrían que enfrentarse.

Paso 3. Asigne recursos.

La asignación adecuada de los recursos depende de su situación: si el desarrollo del híbrido requerirá capacidades tecnológicas adicionales, tendrá que aumentar la inversión en I+D; si se dirige a nuevos clientes, tendrá que aumentar la financiación de marketing; un nuevo modelo de negocio requerirá invertir en una fuerza de ventas y canales de distribución nuevos.

Las empresas pueden ir por mal camino si autorizan un híbrido, pero no proporcionan los recursos necesarios. Esto no solo puede ser desafortunado sino también trágico. Nuestros estudios muestran que las inversiones poco entusiastas en híbridos pueden llevar a falsos negativos sobre amenazas tecnológicas inminentes o un potencial de mercado sin explotar. Las empresas se dejan igualmente vulnerables cuando crean un híbrido, pero no invierten en las capacidades críticas necesarias para desarrollar un alto rendimiento.

Organización para los híbridos

Las capacidades actuales de una empresa pueden ser tanto un activo como un pasivo a la hora de desarrollar un híbrido. Si una iniciativa está demasiado arraigada en la organización actual, es probable que los esfuerzos de desarrollo se centren en proteger el status quo en lugar de que se empleen para adaptarse a una disrupción. Al mismo tiempo, acordonar la iniciativa al resto de la empresa también la cierra de una rica reserva de experiencia y conocimientos. La mejor manera de crear un híbrido es utilizar un enfoque organizativo híbrido.

Empiece por analizar la necesidad de «correas». Pregúntese: ¿Cómo podrían beneficiarse las diferentes partes de la organización híbrida de estar atadas (o sin ataduras) a las funciones establecidas en la empresa?

Por ejemplo, al desarrollar el Volt, la unidad híbrida de Chevy estuvo estrechamente vinculada a los grupos de diseño de carrocería y aerodinámica, porque tenían habilidades y tecnología que se podían aplicar tanto a los vehículos híbridos como a los convencionales. Sin embargo, el fabricante de automóviles decidió separar el Volt del grupo de transmisiones para permitir que florecieran nuevas capacidades e ideas innovadoras. Si en algún momento el Volt necesitara un nuevo modelo de negocio, la unidad híbrida también debería estar libre de las ventas o la financiación.

Por ejemplo, en la transición entre los carburadores y la inyección electrónica de combustible, muchos fabricantes de automóviles tradicionales produjeron un híbrido que incorporaba controles del sistema electrónico de retroalimentación del combustible (FFS). Era un componente fundamental que aún no poseían. Sin reconocer su importancia con precisión, varias empresas optaron por comprar controles FFS e incorporarlos a sus carburadores en lugar de desarrollar la tecnología internamente. Esta decisión miope, combinada con la producción de un híbrido de bajo rendimiento, llevó a muchas de estas empresas a tropezar con la transición a la EFI. De hecho, nuestro estudio empírico sobre la industria del automóvil demuestra que las empresas tradicionales que desarrollaron híbridos de mayor rendimiento (en comparación con otros híbridos) no solo sobrevivieron a la transición, sino que superaron a sus competidores tras la disrupción.

Paso 4. Haga un mapa del ciclo de vida del producto.

En el cuarto paso, es fundamental trazar cuidadosamente el ciclo de vida del híbrido. ¿Se supone que es permanente o temporal? Si es temporal (como suele ocurrir la mayoría de las veces), ¿a qué negocio o nueva oferta tendrá que cambiar su empresa para seguir siendo competitiva y en qué plazo?

El principal desafío aquí es reconocer que la gran mayoría de los híbridos serán algún tipo de medida provisional. Puede que esto sea fácil de entender intelectualmente, pero hemos descubierto que las empresas pueden apegarse tanto a los híbridos como a sus ofertas originales. Como a menudo es más fácil para una organización aceptar políticamente un híbrido que pasar a una innovación disruptiva que destruya el modelo de negocio existente, la tentación de considerar únicamente alternativas permanentes es muy alta.

Hemos observado que esta dinámica adopta dos formas. En primer lugar, las empresas se encariñan tanto con los híbridos temporales que no los utilizan como trampolín para la adopción de la nueva tecnología. En segundo lugar, las empresas optan por desarrollar híbridos finales o de nicho como negocio sostenible y permanente, a pesar de que el mercado al que sirven es demasiado pequeño para compensar la pérdida de negocio a causa de la disrupción. En lugar de utilizar el híbrido para ganar tiempo y adaptarse con elegancia a las cambiantes condiciones del mercado, las empresas se embarcan en un intento condenado al fracaso de preservar los márgenes de su modelo de negocio actual. Este vuelo de lujo a un nicho pequeño e insostenible es el clásico error que cometen las empresas tradicionales ante las amenazas disruptivos.

Se plantea un problema diferente con los híbridos, cuyo objetivo principal es permitir el aprendizaje (los híbridos de optimización y exploración, así como la mayoría de los híbridos puente). Es importante que estos híbridos se traten como experimentos y no como nuevos negocios permanentes.

En última instancia, nuestros estudios muestran que a las empresas que intentan conocer el futuro y abrazarlo les va mejor que a las que intentan preservar el antiguo modelo de negocio. Obtienen el mayor valor estratégico de sus esfuerzos híbridos en el presente y están bien posicionados para hacer una transición exitosa a la próxima generación.

Los titulares podrían deleitarse con historias como la moraleja de la advenediza MIPS Computer Systems, que salió al mercado en 1984 con un nuevo y revolucionario microprocesador que utilizaba algo llamado «computación con conjuntos de instrucciones reducidos» o RISC. Una innovación disruptiva clásica, era a la vez más simple y menos costosa que los actuales chips de microprocesamiento CISC (o computación de conjuntos de instrucciones complejos) fabricados por Intel, líder del mercado. A medida que MIPS y Sun Microsystems cobraban impulso con RISC, los expertos del sector empezaron a hablar de una disrupción inminente. Pero en lugar de ignorar la amenaza o ceder el mercado, Intel respondió en 1995 con el Pentium P6, que era básicamente un híbrido terminal CISC-RISC que combinaba los mejores atributos de ambas tecnologías. La mayoría de los chips de los ordenadores actuales se fabrican de esta manera.

Hay dos puntos que destacan de esta historia. El primero es el momento: la brecha entre la introducción del disruptivo tecnología RISC y el éxito de la defensa híbrida fue de nueve años completos. Si bien algunas interrupciones son ciertamente rápidas y completas, muchas más se producen a lo largo de años o incluso décadas, lo que da tiempo a los estrategas, desarrolladores de productos y ejecutivos para planificar una respuesta meditada.

En segundo lugar, esta historia de Goliat por encima del disruptivo David es dramática, en parte porque es muy rara. La mayoría de los híbridos no pasarán a ser las principales categorías de productos nuevos. Ese no es su propósito. En esencia, los híbridos son herramientas temporales que ofrecen una alternativa a la decisión binaria de sí o no de apostar la granja por una disrupción y le ayudan a cerrar el largo e incierto lapso de una discontinuidad. Si se usan bien, según nuestras investigaciones, pueden ser buenas fuentes de beneficios y trampolín para sobrevivir y prosperar en la próxima generación.