Cuando el cliente está estresado

Fredrik Broden

Las valoraciones de los clientes sobre la calidad y la relación calidad-precio, las decisiones sobre qué y dónde comprar y las recomendaciones a los demás están influenciadas por las emociones. Pero con demasiada frecuencia las empresas no anticipan adecuadamente esas emociones y, por lo tanto, no pueden mitigar las negativas en el diseño de sus ofertas. Esto es especialmente cierto para servicios de alta emoción—aquellos que despiertan sentimientos fuertes incluso antes de que comience el servicio. Los servicios relacionados con acontecimientos importantes de la vida, como el nacimiento, el matrimonio, la enfermedad o la muerte, entran en esta categoría, al igual que los viajes en avión, la reparación de automóviles y ordenadores y la compra, venta y renovación de viviendas.

Los servicios de alta emoción pueden provocar sentimientos intensos por las siguientes razones:

• Falta de familiaridad con el servicio que se presta. Cuando los familiares deben organizar rápidamente el funeral de un ser querido, su dolor suele verse agravado por la incertidumbre en torno a los gastos y las opciones.
• Falta de control sobre el rendimiento del servicio. Las quejas sobre los talleres de reparación de automóviles suelen figurar en las listas publicadas por la Federación de Consumidores de los Estados Unidos.
• Consecuencias importantes si las cosas van mal. Los servicios legales para un divorcio pueden tener un efecto enorme en las finanzas, la custodia de los hijos y la autoestima del cliente.
• Complejidad que convierte al servicio en una caja negra y da ventaja a su proveedor. Cuando un técnico informático le dice a un cliente que «la placa base del portátil está estropeada», el cliente normalmente no tiene forma de juzgar ni el diagnóstico ni la reparación sugerida.
• Larga duración a lo largo de una serie de eventos. Por lo general, una boda implica una planificación prolongada, una cena de ensayo, la ceremonia principal y una combinación de recepción, comida y fiesta, lo que supone un montón de oportunidades de conflictos y dificultades.

Satisfacer a los clientes ansiosos o sobrecargados que se enfrentan a estos problemas es un desafío para los proveedores de servicios. Basándonos en nuestra experiencia colectiva en el estudio, el diseño y la prestación de servicios, hemos identificado cuatro directrices que pueden ayudar a influir positivamente en las expectativas y percepciones de la calidad y el valor, aumentando la satisfacción y la lealtad de los clientes. Los gerentes deben identificar los desencadenantes emocionales, responder pronto a las emociones intensas, mejorar el control de los clientes y contratar y formar rigurosamente a las personas que puedan comunicarse con respeto.

Un viaje traumático

Elegimos la atención del cáncer para ilustrar la aplicación de estas directrices, por una razón obvia: pocos servicios implican emociones más intensas. Un diagnóstico de cáncer le cambia la vida. Hace surgir inmediatamente el espectro de la muerte, por lo general implica ciclos de tratamiento prolongados y varios médicos y, a menudo, anuncia efectos secundarios físicos y emocionales agudos a corto y largo plazo de los propios tratamientos. La base de una excelente atención del cáncer es y siempre será la calidad del diagnóstico, el plan de tratamiento y los servicios clínicos. Pero una entrega compasiva y sensible es muy importante para dar forma a la reputación de una organización de cuidados y distinguirla de la competencia. Además, una parte de los reembolsos de Medicare a los hospitales está ahora vinculada a los índices de satisfacción de los clientes.

Uno de nosotros (Len Berry) está realizando un estudio continuo sobre cómo mejorar la trayectoria de servicio que los pacientes adultos con cáncer y sus familias emprenden desde el diagnóstico hasta el tratamiento, la recuperación y, en algunos casos, los cuidados al final de la vida. Hasta ahora, la investigación ha incluido entrevistas con más de 350 pacientes de cáncer, familiares, oncólogos, cirujanos, enfermeros oncológicos, personal no clínico y líderes de organizaciones de atención médica, principalmente en 10 centros oncológicos de gran reputación en nueve estados de EE. UU. Por ejemplo, Bellin Health Systems, con sede en Green Bay (Wisconsin), fue calificado como el hospital más seguro de los Estados Unidos por Consumer Reports en 2013; Mayo Clinic atrae a pacientes de todo el mundo a sus tres centros principales en Minnesota, Arizona y Florida, debido a su reputación de calidad clínica; e Intermountain Healthcare, con sede en Salt Lake City, es pionera en el uso de la analítica para minimizar la variación clínica no deseada entre los médicos y los centros de parto.

Las instituciones estudiadas también son conocidas por la calidad de sus servicios. Su prestación de servicios con altas emociones fue un factor principal en su selección para el estudio.

Pensemos en Bellin Health. Durante la mayor parte de sus más de 100 años, los servicios oncológicos de Bellin se limitaron principalmente a la cirugía en su hospital principal; los pacientes recibieron atención ambulatoria de otros proveedores. Pero a principios de la década de 2000, la competencia se intensificó, los ingresos por oncología en el hospital disminuyeron, los cirujanos se sintieron frustrados por la falta de una atención ambulatoria coordinada y oportuna y los pacientes se preguntaban por qué no podían recibir todo su tratamiento en Bellin. Durante un esfuerzo por crear un centro oncológico integral, la junta directiva dio instrucciones al equipo directivo (dirigido por una de nosotros, Jody Wilmet) para que no se limitara a duplicar lo que hacía la competencia, sino que diferenciara la atención a los pacientes. El equipo decidió hacer frente a ese desafío diseñando servicios de alta calidad que también abordaran las necesidades emocionales de los pacientes y sus familias.

El centro oncológico, que abrió sus puertas en 2008, superó sus objetivos quinquenales de crecimiento e ingresos en solo dos años, y casi el 100% de los pacientes (a los que se les encuesta periódicamente) afirman que es «muy probable» que recomienden sus servicios médicos y de oncología radioterápica. Bellin logró estos resultados en gran parte siguiendo las cuatro pautas para triunfar en contextos muy emocionales. Analicemos cada uno por separado.

1. Identificar los desencadenantes emocionales

El desencadenante emocional inicial es la necesidad del servicio, y el bajo rendimiento de una empresa puede aumentar las emociones negativas, como la ira y el miedo. Pero las emociones también ofrecen oportunidades para superar las expectativas de los clientes. Identificar los aspectos de un servicio que tienen más probabilidades de intensificar las emociones negativas es un paso clave para desarrollar una estrategia que minimice esas emociones. El proceso puede ir desde lo simple (encuestas, grupos focales, entrevistas) hasta lo sofisticado (experimentos controlados y mapeo de experiencias). El propósito es animar a los clientes a investigar y expresar sus opiniones más profundas sobre el servicio y a expresar sus necesidades, inquietudes o esperanzas que de otro modo no surgirían.

Las instrucciones abiertas sobre las frustraciones más comunes pueden resultar particularmente reveladoras: «Describa la peor experiencia que usted o un familiar hayan tenido al utilizar este tipo de servicio». «Si fuera el CEO de esta organización durante un día y pudiera hacer una sola mejora para los clientes, ¿cuál sería?»

Bellin utilizó grupos focales para pacientes como base para el diseño de su centro oncológico. Por ejemplo, a las supervivientes de un cáncer de mama a las que les habían diagnosticado u operado en Bellin se les preguntó cómo diseñarían el centro si el dinero no fuera un problema. La gran mayoría dijo que debería no estar dentro del hospital insignia, que percibían como un lugar complejo, aterrador e inconveniente. Así que Bellin diseñó un centro independiente y lo ubicó junto a una carretera principal, a varios kilómetros del hospital. El centro alberga a todo el personal oncológico y administrativo y brinda una atención integral y coordinada. (El sistema de salud denominó su servicio como Bellin Cancer Team.) El centro no solo facilita la prestación de un servicio eficiente, sino que también ofrece una experiencia relajante para los pacientes: fácil aparcamiento; diseño sereno con colores suaves, piedra, madera y luz natural; y un jardín visible desde la sala de infusión. Sin la opinión de los pacientes, Bellin habría seguido la recomendación de un consultor de añadir simplemente un ala oncológica a su hospital.

Bellin también utiliza el mapeo de experiencias en un esfuerzo por identificar y responder mejor a los desencadenantes emocionales de los pacientes.

Visualizar el recorrido del cliente

Capturar todos los procesos emocionales de los clientes es un desafío. Bellin Health utiliza una técnica

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2. Responda pronto a las emociones intensas

En tiempos de coacción, las impresiones que dejan los proveedores de servicios son duraderas y pueden aumentar el impacto de una experiencia de servicio, para bien o para mal. La falta de reconocimiento y respuesta rápida a sus estados emocionales hace que los clientes se sientan asustados, frustrados, impotentes e ignorados. Estas son algunas tácticas para evitar esas sensaciones:

Prepare a los clientes para lo que viene.

Muchos servicios de alta emoción son a largo plazo e incluyen numerosas experiencias discretas de intensidad variable. No saber lo que les espera es una fuente importante de ansiedad para los clientes, que a menudo se imaginan los peores escenarios posibles. «Con el cáncer, hay una sensación de urgencia», comentó un paciente. «Todo el mundo se enfada cuando espera el diagnóstico. Como paciente, quiere saber «¿Cuál es el plan?» Algo crece dentro de usted. Sigamos con esto».

En tiempos de coacción, las impresiones que dejan los proveedores de servicios son duraderas.

En consecuencia, atender las necesidades de los clientes de manera puntual y exhaustiva es crucial para moderar su intensidad emocional. En muchas zonas de los Estados Unidos, los pacientes con cáncer recién diagnosticados tienen que esperar varias semanas o más para ver a varios especialistas e iniciar el tratamiento. Por el contrario, Intermountain Healthcare ofrece un conjunto completo de citas médicas en el transcurso de un día, normalmente una semana después del diagnóstico. Los pacientes y sus familiares se sientan en una habitación durante su jornada de «clínica multidisciplinaria» y los miembros del equipo de atención (por ejemplo, un cirujano, un oncólogo médico, un oncólogo radioterápico, un dietista, un trabajador social y un enfermero «guía de pacientes») acuden a ellos de forma individual. Al final del día, los pacientes reciben un plan de cuidados por escrito que incluye las citas programadas.

Timothy Crowley y Alex Metzger, oncólogos de Marin Cancer Care, un consultorio privado en las afueras de San Francisco, destacan la importancia del toque personal en la primera reunión con el paciente después de recibir el diagnóstico. «La ansiedad es alta e intento que los pacientes respiren hondo», dice Crowley. «Les explico lo que está sucediendo, les explico los tratamientos que pueden implicar y los tranquilizo en la medida de lo posible. Nunca querrá que los pacientes se sientan apresurados». Metzger añade: «En la primera visita es muy importante establecer una relación con el paciente e iniciar un plan».

El principio de cada etapa de un servicio a largo plazo, no solo la primera, puede aumentar las emociones, por lo que cada etapa es una excelente oportunidad para que la organización genere la confianza de los clientes. Es importante explicar qué esperar de cada etapa. Proporcione la información en un formulario que los clientes puedan digerir a su propio ritmo y repita los aspectos más importantes. Infundir confianza mediante una comunicación transparente y tranquilizadora.

Antes de la primera sesión de quimioterapia o radiación del paciente, los miembros del personal de los centros oncológicos bien gestionados revisan el proceso paso a paso y responden a las preguntas. Lo ideal es que el miembro del personal que eduque al paciente sobre los próximos tratamientos también administre el primero para aprovechar la relación establecida. Cuando se le preguntó acerca de su primer tratamiento de quimioterapia, un paciente recordó: «En ese momento, sabía a lo que me enfrentaba. Me armé con lo que la enfermera me había enseñado. Recuerdo haberme sentido positivo y fuerte. Estar preparado lo hizo mucho mejor».

El Instituto Oncológico North Shore: LIJ, uno de los mayores proveedores de atención oncológica del área metropolitana de Nueva York, ofrece a los pacientes radioterápicos y a sus familiares visitas por las salas de tratamiento con antelación. «Los pacientes temerán menos a la máquina si se la muestra», explica Magdalena Ryniak, directora de los servicios de atención al paciente de radiología.

Otra fase crítica que requiere preparación es el final del tratamiento, que puede generar una mezcla de alivio y ansiedad profunda. Incluso los pacientes cuyo cáncer está en remisión pueden tener problemas emocionales por el miedo a la recurrencia, la inminente pérdida de su red de apoyo médico y, posiblemente, el estigma (real o imaginario) de tener cáncer. Muchos centros oncológicos progresivos ofrecen programas formales de supervivencia, que en 2015 se convirtieron en un estándar de acreditación de la Comisión sobre el Cáncer del Colegio Estadounidense de Cirujanos.

Bellin fue uno de los primeros en adoptarlo. Al final del tratamiento, sus pacientes consultan con un enfermero practicante que se especializa en el postratamiento del cáncer. «El final del tratamiento es un momento de aprendizaje», afirma Patti Marquardt, una enfermera que administra el programa. «Los pacientes dicen: ‘He sobrevivido a esto. Lo superé. ¿Cómo me mantengo sano? ‘» Los pacientes reciben información para llevar a casa que resume sus tratamientos, los síntomas de la recurrencia, cuándo buscar ayuda médica, las formas de gestionar los cambios físicos y la planificación de su estado físico. Sus médicos de atención primaria también reciben los resúmenes.

Supervise los picos emocionales.

Predecir exactamente cuándo se intensificarán las emociones de un cliente suele ser imposible. La detección de picos requiere vigilancia. Pueden producirse por varios motivos: aumento del dolor, efectos secundarios graves de los medicamentos, cambios en el aspecto físico debido a la enfermedad o al tratamiento, estrés familiar (por tener que decir a los niños que su padre tiene cáncer, por ejemplo), presión financiera (incluso para los pacientes con seguro médico, que tal vez no puedan trabajar o cuyo seguro no cubra un determinado medicamento recetado) y días de «malas noticias», como cuando el paciente se entera de que el cáncer se ha diseminado.

Los centros oncológicos progresivos realizan periódicamente evaluaciones exhaustivas para controlar el estado físico y emocional de sus pacientes. El campus de Mayo Clinic en Phoenix fue de los primeros en utilizar iPads para ello. Los pacientes de cuidados paliativos (que reciben un nivel adicional de cuidados para el tratamiento de los síntomas y los problemas psicosociales) rellenan un cuestionario en un iPad, normalmente en la sala de espera antes de ir al médico. El médico puede acceder a sus respuestas durante la cita. Las evaluaciones cubren la salud física y emocional de los pacientes, las relaciones personales, las preocupaciones financieras y las dificultades con la medicación o con el trabajo. También se incluyen preguntas sobre la satisfacción con la atención médica; pueden revelar los problemas que subyacen a la escalada de las emociones del paciente.

Comuníquese con cuidado.

El lenguaje corporal, la elección de las palabras, el tono de voz y la apariencia de los miembros del personal pueden tener un gran impacto en los clientes ansiosos que buscan pruebas de competencia y compasión y quieren que se les asegure que han elegido un buen proveedor. Un ejercicio valioso es reunir a los principales proveedores y pedirles que identifiquen frases que socaven innecesariamente la autoestima, la confianza o la esperanza de los clientes. Estas frases de «nunca» se pueden incorporar a las sesiones de entrenamiento con el fin de eliminarlas.

A los pacientes con una enfermedad avanzada nunca se les debe decir: «No queda nada por hacer», afirma Peter Eisenberg, fundador de Marin Cancer Care. En cambio, podría decirles: «Centrémonos en lo bien que puede vivir, no en cuánto tiempo vivirá». Todos los sectores de servicios nunca tienen frases. La clave es encontrarlos y desterrarlos.

3. Mejore el control de los clientes

Uno de los objetivos del rediseño de las experiencias de servicio es ofrecer a los clientes una mayor sensación de control y tranquilidad. Puede parecer que el tiempo se ha detenido para las personas ansiosas que necesitan un servicio pero no tienen acceso a él. En su poderoso ensayo «Don’t Get Cancer Over the Holidays», publicado en 2009 en el Revista Yale de Humanidades en Medicina, Diana Burgess describe su trauma emocional cuando un médico que nunca había conocido le informó unos días antes de Navidad de que tenía cáncer y que se fue al día siguiente para unas vacaciones de varias semanas sin organizar ningún servicio de respaldo que la ayudara. Burgess relata su pánico y desesperación, y su profundo resentimiento, cuando el médico de guardia la desairó cuando buscaba información sobre los resultados de sus pruebas: «Cuelgo el teléfono, temblando. ¿Cómo se atreve a hablarme como si fuera una acosadora, como si hubiera sacado su número de teléfono de la guía telefónica y la hubiera localizado? «Era el médico de guardia», creo. «Es su trabajo. Fue su consultorio el que me dejó boquiabierto hoy cuando llamé en horario comercial, su consultorio el que nunca respondió a mis llamadas. Esta experiencia de ser abandonada por el sistema médico, en el momento de mi vida en el que más necesitaba un guía, la frustración de no saber cómo obtener las respuestas que tanto deseaba, me convirtió en una persona loca».

Fredrik Broden

Proporcione un contacto directo.

El estrés relacionado con la percepción de una falta de control se puede aliviar accediendo a un servicio personalizado a través de un contacto directo. El solo hecho de saber que hay ayuda disponible calma la ansiedad. Muchos centros oncológicos emplean navegadores de pacientes para ayudar a los pacientes y sus familiares a superar las barreras de la atención. La función y su impacto varían mucho de un lugar a otro, pero el programa de Bellin es uno de los más completos y eficaces que hemos observado.

Bellin asigna a cada nuevo paciente de cáncer un «entrenador», una persona con experiencia en enfermería o trabajo social que ayuda y aboga por el paciente desde el diagnóstico inicial hasta la finalización del tratamiento. El entrenador se reúne con el paciente en la primera visita con el oncólogo, toma notas, se queda después de que el médico se vaya para aclarar y reforzar los puntos clave, proporciona un resumen escrito de la reunión y ayuda al paciente a prepararse para las visitas posteriores. El entrenador también programa las citas y evalúa las posibles dificultades, como el cuidado de los niños, el transporte, las necesidades financieras, la falta de apoyo familiar y la incapacidad de gestionar los medicamentos en casa. Los pacientes y sus familiares tienen una línea telefónica directa con su entrenador.

Preguntas que deberían hacer los gerentes de los servicios de alta emoción

¿Qué hay de nuestro servicio que es más probable que desencadene emociones intensas? Si a los clientes

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Conocer al paciente y a la familia permite al entrenador facilitar intervenciones importantes. Por ejemplo, la esposa de un paciente de cáncer llamó a su entrenador para decirle que tenía programada una operación cardíaca. El entrenador informó al oncólogo del paciente, quien contactó con el cardiólogo para hablar sobre los riesgos que representaba la quimioterapia. Los dos médicos elaboraron un plan para minimizar los riesgos.

Evite las brechas de servicio.

Los pacientes con cáncer que se enfermen durante el tratamiento pueden tener que ir a la sala de emergencias de un hospital cuyo personal no esté familiarizado con su historial médico. Para abordar este tema, el equipo de cuidados paliativos de Mayo Clinic en Arizona creó lo que, en efecto, es una clínica de cuidados urgentes para el cáncer. Además de atender mejor a los pacientes, este enfoque puede ahorrar dinero: los estudios demuestran que ofrecer apoyo ambulatorio o de cuidados paliativos puede reducir significativamente las visitas a la sala de emergencias y las hospitalizaciones. Un análisis retrospectivo de 300 pacientes con cáncer tratados en los centros de Mayo en Phoenix y Scottsdale concluyó que se podrían ahorrar más de 2,5 millones de dólares al año si, de media, se pudiera evitar una visita a la sala de emergencias y una hospitalización por paciente.

Capacite a los clientes con la tecnología móvil.

La tecnología móvil puede aliviar la ansiedad al proporcionar a los clientes información personalizada y en tiempo real y acceso a la asistencia. Pero debería complementar, y no sustituir, las conversaciones cara a cara y telefónicas.

El programa MyCare de Mayo es un buen ejemplo. (Consulte «Cómo Mayo Clinic utiliza los iPads para capacitar a los pacientes», en HBR.org.) Tras la formación de un enfermero titulado, los pacientes de cirugía cardíaca pueden utilizar los iPads para ver planes diarios personalizados, leer el material educativo y elaborar listas de tareas diarias que incluyen autoevaluaciones, actividades físicas e información sobre el cuidado personal después del alta del hospital. Los proveedores de atención supervisan el desempeño de los pacientes en los paneles y el programa alerta al personal clínico cuando es necesaria una intervención. Mayo está ampliando el programa a los pacientes de cirugía ortopédica y colorrectal, y otros consultorios lo han solicitado.

4. Contrate a las personas adecuadas y prepárelas para el puesto

Atender a clientes cargados de emociones puede resultar difícil, agotador y francamente miserable para el empleado equivocado. Las personas que ofrecen servicios muy emotivos deben ser capaces de hacer frente al estrés de manera eficaz, comunicarse con respeto con los clientes y reforzar la confianza de los clientes. Por lo tanto, las organizaciones de servicios excelentes consideran que el proceso de contratación y formación de los empleados es crucial para atender bien a los clientes.

Contrate por sus valores y por su adecuación a la empresa.

¿Por qué está en el negocio? Articular el propósito principal de su organización puede ayudarle a identificar los valores y cualidades que son esenciales en las nuevas contrataciones. (Consulte «Involucrar a los médicos en la revolución de la atención médica», HBR, junio de 2014.)

Los médicos que prestan servicios personalizados y de alto riesgo, a menudo sobre la marcha, requieren una serie de cualidades. Deben tener capacidad emocional (la capacidad de soportar el estrés de los demás) y ser resilientes (capaces de recuperarse de los duros encuentros emocionales). La compasión, la honestidad y el trabajo en equipo son vitales. Para fomentar la confianza de los pacientes y sus familiares, deben tener excelentes habilidades de comunicación y la fuerza necesaria para enfrentarse a la realidad y entablar conversaciones difíciles.

¿Cómo puede encontrar personas con estas cualidades? Una forma es hacer preguntas en la entrevista que revelen los valores y rasgos personales de los candidatos. Kimberly Frank, enfermera y directora clínica del Instituto Oncológico Integris de Oklahoma City, podría hacerle estas preguntas a un posible empleado:

«Si fuera a su casa, ¿qué me diría su casa sobre usted?»

«Piense en una vez en la que fue a casa del trabajo y pensó: ‘Me encanta mi trabajo’. Dígame, ¿qué pasó ese día?»

«Hábleme de un día en el que tuvo la emoción opuesta y pensó: ‘Tengo que encontrar otra cosa que hacer’. ¿Qué pasó ese día?»

Los nuevos empleados en Mayo Clinic suelen someterse a varias entrevistas. Interactúan con un panel cuyos miembros hacen preguntas que revelan valores, como «¿Qué haría si observara a otro miembro del personal tratar a un paciente de manera grosera?»

Enseñe el por qué, no solo el cómo.

Los empleados deben estar preparados para prestar los servicios «en el escenario». Además de formarlos para las tareas funcionales, las organizaciones deberían informarlos sobre los clientes, la estrategia, las ofertas de servicios y la cultura. Los proveedores de servicios individuales también necesitan saber su lugar en la organización y la importancia de su trabajo. Es muy importante identificar las habilidades y los conocimientos necesarios, formalizar el aprendizaje como un proceso continuo y no como un evento, enseñar el panorama general y recompensar las conductas deseadas (por ejemplo, reconociendo formalmente a los empleados que han hecho algo excepcional por los pacientes).

La tecnología móvil puede calmar la ansiedad al proporcionar información en tiempo real.

Extraer, codificar y difundir las mejores prácticas de los principales proveedores de servicios de la organización ayudará a guiar a todos los miembros del personal hacia mejores resultados. Reserve tiempo para el desarrollo personal continuo como inversión no negociable. Lo mejor es una cartera de enfoques de enseñanza y aprendizaje. Vale la pena leer en un club de lectura de la empresa o en una distribución de artículos de la semana, estimulante y relevante para el trabajo. «Comprar misteriosamente» otras unidades, realizar simulaciones de servicio y juegos de rol pueden resultar eficaces. Como parte de sus programas de formación para mejorar la forma en que sus 43 000 empleados se conectan emocionalmente con los pacientes, la Clínica Cleveland produjo dos vídeos sobre la empatía: Empatía: la conexión humana con la atención al paciente y Pacientes: asustados y vulnerables. «Han desempeñado un papel fundamental a la hora de unir a las personas en torno a un elemento fundamental de nuestra misión: ofrecer experiencias excepcionales a los pacientes», afirma Adrienne Boissy, médica y directora de experiencia de la clínica.

Aproveche el aprendizaje entre pares.

Los compañeros que aprenden de sus compañeros, lo cual es común en el cuidado de la salud, es poderoso porque tiene credibilidad. Todos los centros oncológicos de nuestro estudio programan un horario para que los médicos y otros miembros del equipo analicen los casos específicos de los pacientes y lleguen a un consenso sobre las opciones de tratamiento. Estas reuniones suelen incluir a un grupo multifuncional de especialistas en un tipo de cáncer determinado, que incluye cirujanos, radiólogos, oncólogos médicos y radioterápicos, patólogos y enfermeros. También pueden incluir trabajadores sociales, que pueden ofrecer información sobre temas no médicos, como la ansiedad del paciente por el efecto de los programas de tratamiento en el trabajo o por dejar a la familia endeudada después de los gastos del tratamiento. Poner en común los conocimientos para ofrecer la mejor experiencia de servicio posible acelera el aprendizaje, facilita el trabajo en equipo y beneficia a los pacientes.

Convierta a los directivos intermedios en profesores.

En todas las organizaciones, excepto en las más pequeñas, los proveedores de servicios dependen de los mandos intermedios y tienen contacto regular con ellos, lo que ofrece otra importante oportunidad de enseñanza. Los mandos intermedios pueden tener un enorme impacto con el ejemplo que dan (acciones y palabras) y con el entrenamiento. Las organizaciones pueden mejorar la calidad de los servicios llenos de emociones promocionando a profesores eficaces en la dirección y desarrollando las habilidades docentes de los directores actuales.

Varias veces al año, la Clínica de Cleveland exige que sus más de 2000 directores asistan a sesiones educativas de un día de duración dedicadas a temas como la gestión del cambio, la comunicación interpersonal y la inteligencia emocional. Los directores preparan planes anuales para mejorar la participación y la satisfacción de sus subordinados directos. (Consulte «Fanáticos de los servicios de salud», HBR, mayo de 2013.)

La atención del cáncer personifica los servicios con muchas emociones, cuya necesidad misma catapulta a los clientes a un estado emocional. Incluso antes del encuentro inicial con el proveedor, puede que sufra ansiedad, miedo u otras emociones intensas. Si los centros oncológicos pueden reforzar la confianza y la determinación de los pacientes, mitigar su ansiedad y estrés y seguir ofreciendo un servicio técnico excelente, imagine lo que podrían hacer los gerentes en entornos con menos intensidad emocional.