El futuro y cómo sobrevivir a él

Lo llamaríamos lo opuesto a una tormenta perfecta: un conjunto de circunstancias externas que, en conjunto, crean un entorno económico excepcionalmente favorable. Las mayores corporaciones multinacionales de Norteamérica y Europa han estado navegando por una durante los últimos 30 años. Durante ese tiempo, han disfrutado de su racha más larga y sólida de aumento de la rentabilidad en la era de la posguerra, gracias a un entorno que ha respaldado un sólido crecimiento de los ingresos y la rentabilidad.

De 1980 a 2013, los beneficios operativos corporativos mundiales después de impuestos crecieron un 30% más rápido que el PIB mundial; hoy representan alrededor del 9,8% del PIB mundial, frente al 7,6% de 1980. Los ingresos netos corporativos crecieron más de un 50% más rápido que el PIB mundial, del 4,4% del PIB mundial en 1980 al 7,6% en 2013. Las empresas de Norteamérica y Europa occidental se llevan ahora más de la mitad de los beneficios mundiales. Las empresas norteamericanas aumentaron sus márgenes después de impuestos un 65% en las últimas tres décadas; hoy en día, sus beneficios después de impuestos, medidos como porcentaje de la renta nacional, están en su nivel más alto desde 1929.

Ha sido una era extraordinaria, pero está llegando a su fin. Aunque los ingresos y beneficios de las empresas seguirán aumentando, el entorno económico general es cada vez menos favorable y los nuevos rivales están avisando a los operadores tradicionales occidentales. Muchos de los nuevos actores son de los mercados emergentes, pero algunos son intrusos sorpresa de la casa de al lado, ya sean empresas de tecnología o empresas más pequeñas con tecnología. Esos competidores suelen seguir reglas diferentes y aportan una agilidad y una agresividad que muchas grandes empresas occidentales luchan por igualar. En este nuevo mundo, el desempeño empresarial ya no superará al de la economía mundial. Prevemos que en la próxima década, aunque los beneficios operativos seguirán creciendo en términos absolutos, caerán hasta el 7,9% del PIB mundial, aproximadamente lo que estaban cuando comenzó el auge. En otras palabras, los logros estratosféricos de los últimos 30 años podrían desaparecer en solo 10.

En las páginas siguientes explicaremos lo que está cambiando en el entorno económico y competitivo mundial y analizaremos cómo los líderes de hoy pueden ser también los de mañana. Para establecer el contexto para eso, veamos los principales impulsores del éxito hasta ahora.

Por qué subieron las ganancias

El inicio del auge de los beneficios coincidió con la expansión de la desregulación y la privatización en todo el mundo. Esa tendencia se afianzó primero en los países occidentales y pasó a partir de ahí; a principios de la década de 1990, India, China y Brasil emprendieron diversos grados de privatización. El movimiento introdujo la competencia del sector privado en vastos sectores de los negocios mundiales, desde los automóviles, los materiales básicos y la electrónica hasta las industrias de infraestructuras, como las telecomunicaciones, el transporte y los servicios públicos, todas las cuales tenían un sólido legado de propiedad estatal. En 1980, esas industrias de infraestructuras, la mayoría de las cuales estaban estrictamente reguladas, generaron más de 1 billón de dólares en ingresos. Para 2013 estaban generando más de 10 billones de dólares, dos tercios de los cuales estaban abiertos a la competencia del sector privado. (Todas las cifras de ingresos y beneficios de 1980, 2013 y 2025 están en dólares estadounidenses de 2013).

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Durante el mismo período, una enorme ola de urbanización e industrialización en los mercados emergentes contribuyó al crecimiento de la clase de consumidores mundial (que incluye a las personas con ingresos disponibles superiores a los 10 dólares al día). Ese segmento ha pasado de unos mil millones en 1980 a unos 3000 millones en la actualidad, lo que ha creado nuevos mercados para las ofertas de las multinacionales occidentales y ha estimulado la inversión mundial en infraestructuras, fábricas y viviendas. Solo en China, la inversión de capital pasó del 29% del PIB en 1980 al 47%, o 4,3 billones de dólares, en 2013, y los países de Asia han emprendido ambiciosos proyectos de capital, desde refinerías de petróleo y centrales eléctricas hasta acerías y plantas de cemento. A nivel mundial, la formación de capital fijo casi se ha triplicado en términos reales desde 1990, y el sector privado representa la gran mayoría del aumento. Para las multinacionales occidentales, esas inversiones han compensado con creces la caída de la inversión de capital nacional: las empresas que cotizan en bolsa de las economías avanzadas han invertido casi 4,5 billones de dólares en la expansión, gran parte de ellos en el mundo emergente, justo desde el año 2000.

Las empresas multinacionales que han estado en mejores condiciones para aprovechar esos factores provienen en su mayoría de Norteamérica y Europa. Aunque las empresas japonesas y coreanas representaron casi el 10% de los beneficios mundiales en 2013, sus márgenes no han subido tanto como los de sus rivales occidentales, que dominan los sectores más rentables: industrias intensivas en ideas, como la farmacéutica, los medios de comunicación, las finanzas y la tecnología de la información, que representan alrededor del 22% de los ingresos pero el 41% de los beneficios.

La posición sólida de las multinacionales de los países desarrollados se basa en tres ventajas:

Escala.

En algunos sectores, incluso en los que hacen un uso intensivo de ideas, cuanto más grande es una empresa, mayores son sus beneficios. Solo el 10% de las empresas públicas representaron el 80% de los beneficios generados por todas esas firmas en 2013. En Norteamérica, las empresas públicas con ventas anuales de 10 000 millones de dólares o más se llevaron el 70% de los beneficios en 2013, frente al 55% de 1990 (tras ajustar por la inflación). En este caso, los países desarrollados tenían una ventaja porque albergaban las mayores empresas del mundo. Lo siguen siendo. Algunas de estas empresas son tan grandes como los países: los beneficios de Walmart son comparables al PIB de Botsuana y su fuerza laboral supera a la población de Letonia o Eslovenia. Los beneficios de Exxon Mobil son los mismos que los del PIB de Bolivia. Con casi 750 000 millones de dólares a principios de 2015, la capitalización bursátil de Apple era casi tan grande como la de toda la bolsa de valores rusa.

Presencia mundial.

Las empresas occidentales exitosas han utilizado su tamaño para expandirse de forma agresiva en el extranjero, capturando así el aumento de los ingresos globales impulsado por el desarrollo económico en China, otras partes de Asia y América Latina. En 1980, solo el 21% de los ingresos corporativos mundiales procedían del mundo emergente; en 2013, casi se había duplicado, hasta el 41%. En respuesta, las grandes empresas occidentales han pasado de ser empresas predominantemente nacionales a empresas verdaderamente globales. GE, por ejemplo, generó 4 800 millones de dólares en ingresos fuera de los Estados Unidos en 1980, pero en 2014 esa cifra había subido a unos 80 000 millones de dólares, más de la mitad del total de la empresa. La historia fue similar en otras firmas: en 2010, casi la mitad de los ingresos del S&P 500 provenían de fuera de los Estados Unidos.

Caída de los costes.

Las multinacionales del mundo desarrollado han aprovechado oportunidades sin precedentes para reducir costes. Las principales fuentes de ahorro han sido la caída de los costes laborales y el aumento de la productividad tanto del capital como de la mano de obra. La mayor automatización ha ido de la mano con la caída de los precios de la tecnología; desde 1990, la brecha entre el coste de los robots industriales y el coste de la mano de obra se ha reducido un 50% en las economías avanzadas. Desde 1980, la fuerza laboral mundial ha crecido en 1200 millones de personas, la mayoría de ellas de los mercados emergentes que están más conectados con el resto del mundo a través de las cadenas de suministro y la migración. La caída de los tipos impositivos y de los costes de los préstamos ha representado alrededor del 15% de la ganancia total de los ingresos netos. Desde 1980, los tipos del impuesto corporativo se han reducido hasta la mitad (pasando de un máximo del 45 al 60%) en varios países, incluidos Australia, Canadá, Alemania y el Reino Unido. Al mismo tiempo, el coste de los préstamos se ha desplomado. En 1982, el rendimiento de los bonos del Tesoro estadounidense a 10 años era de casi el 15%. Hoy es de alrededor del 2% y las empresas estadounidenses han registrado una caída total de puntos porcentuales en los gastos por intereses en relación con los ingresos. Se han producido dinámicas similares en Europa y Japón, donde los tipos de interés de referencia están cerca de cero.

Entonces, ¿qué ha cambiado?

El crecimiento y los costes han tocado fondo

Impulsada por el doble motor del crecimiento de la fuerza laboral y el aumento de la productividad, la economía mundial se ha expandido alrededor de un 3,5% anual desde 1980. Por el contrario, el crecimiento anual del PIB fue inferior al 2% en los 100 años anteriores a la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, a medida que la población envejece en el mundo desarrollado y en China, el crecimiento de la fuerza laboral se ralentiza e incluso disminuye en algunas regiones. Si no se produce un cambio radical en el crecimiento de la productividad, el crecimiento del PIB caerá al 2,1% a nivel mundial y al 1,9% en los países desarrollados dentro del los próximos 50 años.

Además, los factores de costes favorables que las multinacionales occidentales podían aprovechar han seguido su curso en gran medida. Los tipos de interés están ahora tan bajos en muchos países que los costes de los préstamos simplemente no pueden caer mucho más e incluso podrían estar empezando a subir. La gran caída de los tipos impositivos de las últimas tres décadas también parece haber terminado. De hecho, los planes de inversión fiscal, la tercerización en el extranjero y el uso de precios de transferencia están suscitando críticas políticas en varios países asolados por el déficit.

En cuanto a los costes laborales, los salarios en China y otros mercados emergentes están aumentando. En lugar de seguir cosechando beneficios con el arbitraje laboral, las empresas lucharán por contratar a personas cualificadas para puestos directivos y técnicos. Los nuevos trabajos requieren habilidades desproporcionadamente mayores, especialmente en ciencias, ingeniería y matemáticas. En China, que alguna vez fue la principal fuente de nuevos trabajadores, las presiones demográficas del envejecimiento de la población y la caída de las tasas de natalidad podrían aumentar aún más los costes laborales del país. Y la mayoría de los demás mercados emergentes aún no tienen los sistemas educativos rurales de alta calidad necesarios para crear una fuerza laboral disciplinada.

Los factores de costes que explotaban las empresas occidentales han seguido su curso en gran medida.

El envejecimiento también es un gran problema en los mercados nacionales de las multinacionales occidentales. Un tercio de los trabajadores actuales de los países avanzados podrían jubilarse en la próxima década, llevándose consigo valiosas habilidades y experiencia. En países como Alemania, Japón y Corea, casi la mitad de los trabajadores tendrán más de 55 años dentro de 10 años, y sustituirlos por personas más jóvenes requeriría cambios políticamente desafiantes en la política de inmigración.

Las personas con talento de los mercados emergentes tienen ahora más opciones. Los trabajos más codiciados solían ser en multinacionales occidentales, pero eso está cambiando. A medida que las empresas de China, la India, Brasil y otros lugares del mundo emergente se convierten en firmas globales, están cerrando la brecha en términos de remuneración y oportunidades de crecimiento profesional. Suelen tener trabajadores jóvenes, cualificados y muy motivados que están dispuestos a trabajar largas horas o trabajar en turnos no rutinarios, y algunos han exportado ese modelo a sus adquisiciones en el extranjero.

El resultado es una guerra mundial por el talento que se intensifica. En una encuesta reciente de McKinsey a 1500 ejecutivos de todo el mundo, menos de un tercio dijo que los líderes de sus empresas tienen una experiencia significativa trabajando en el extranjero, pero dos tercios dijeron que ese tipo de experiencia será vital para los altos directivos dentro de cinco años.

Los competidores de los mercados emergentes han cambiado las reglas

Ahora hay el doble de empresas multinacionales que en 1990; 85 000 es una estimación conservadora. Aunque dos tercios siguen teniendo su sede en las economías avanzadas, el equilibrio está cambiando rápidamente. En 1990, el 5% de la Fortuna El Global 500 proviene de mercados emergentes. En 2013, el 26% lo hizo. Para 2025, estimamos, más del 45% lo hará.

Estos nuevos competidores crecen más del doble de rápido que las empresas de las economías avanzadas, tanto en sus mercados nacionales como más allá, lo que erosiona la tradicional ventaja occidental de escala. Aunque su historial de beneficios y rendimiento es desigual, los jugadores más exitosos son ahora tan grandes o más grandes que los competidores de EE. UU. y Europa. Por ejemplo, los tres mayores fabricantes mundiales de electrodomésticos medidos por los beneficios son chinos: Gree Electric Appliances, Midea Group y Qingdao Haier, con ingresos combinados de 60 000 millones de dólares y beneficios de 4 500 millones de dólares. También lo son los tres bancos más grandes: el Banco Industrial y Comercial de China, el Banco de Construcción de China y el Banco Agrícola de China. La empresa india de telecomunicaciones Bharti Airtel tiene unos 310 millones de suscriptores en todo el mundo, más que las poblaciones de Francia, Alemania, el Reino Unido y España juntas.

El crecimiento de estos jugadores se ha visto respaldado por sus modelos de propiedad. La amplia propiedad pública, la estructura de consejos y las cotizaciones en bolsa de las principales empresas estadounidenses y europeas suelen hacer que se centre claramente en la rentabilidad a corto plazo y el control de costes. Sin embargo, muchas firmas de los mercados emergentes son de propiedad estatal o familiar y, por lo tanto, tienen diferentes filosofías y tácticas operativas. Muchos de los nuevos competidores tienen una visión a más largo plazo y se centran en el crecimiento y la inversión de primera línea más que en los beneficios trimestrales. El crecimiento puede ser más importante que maximizar la rentabilidad del capital invertido: las empresas chinas, por ejemplo, han crecido a un ritmo vertiginoso, entre cuatro y cinco veces más rápido que las empresas occidentales durante la última década, especialmente en las industrias intensivas en capital, como el acero y la química.

Las fusiones y adquisiciones agresivas suelen ser el medio para lograr el crecimiento. En 2013, firmas chinas cerraron 198 operaciones en el extranjero por un valor de 59 000 millones de dólares, un tercio del valor total de sus adquisiciones de ese año. Durante los últimos cuatro años, la participación de las empresas chinas en el valor de las operaciones globales ha superado su participación en los ingresos mundiales en casi un 30%. Pero China no está sola. La india Sun Pharmaceutical Industries, por ejemplo, ha realizado una serie de adquisiciones desde la década de 1990 para convertirse en una de las mayores compañías de genéricos del mundo. El Grupo Tata, con sede en Bombay, abarca 19 empresas con más de 50 000 trabajadores solo en el Reino Unido, lo que lo convierte en uno de los mayores empleadores del sector privado de ese país. La brasileña JBS se ha convertido en el mayor productor de carne del mundo gracias a una serie de adquisiciones, incluidas Swift & Company, con sede en EE. UU., y Pilgrim’s Pride.

Lo que llama la atención es que el tamaño no conduce necesariamente a una pérdida de velocidad y agilidad. De hecho, algunos de los gigantes de los mercados emergentes más competitivos a nivel mundial han conseguido mantenerse delgados. Algunos de los nuevos competidores, incluso en la fabricación de bienes duraderos, operan con una mayor eficiencia de capital y una mayor rotación de activos que los operadores tradicionales de la industria en las economías avanzadas. Por ejemplo, Hyundai, fundada a finales de la década de 1960, tiene un tamaño medio de planta mayor y menos fábricas tradicionales (y produce más vehículos por trabajador) que las empresas más antiguas, como Volkswagen y Toyota.

Algunos de los nuevos actores se centran en responder rápidamente al mercado, recombinar tecnologías y reducir los costes. Otros son expertos en aprovechar nuevas oportunidades de crecimiento o en llegar a mercados desatendidos con estructuras de bajo coste y productos sencillos. Y todos tienen la tenacidad de operar en otros mercados emergentes de rápido crecimiento. La sudafricana MTN y la keniana Safaricom, por ejemplo, ofrecen servicios financieros móviles a millones de clientes que no tienen cuentas bancarias, historiales de tarjetas de crédito ni números de identificación. La indonesia Indofood ha introducido con éxito sus fideos Indomie en África, convirtiéndose en la marca más popular del enorme mercado nigeriano.

La ecuación de la escala ha cambiado claramente a favor de los nuevos jugadores. En 1990, las empresas chinas representaban solo el 4% de la producción mundial de aluminio y el coste marginal en toda la industria (promedio de los productores en dólares estadounidenses de 2014) era de unos 2500 dólares la tonelada. Para 2014, las fundiciones chinas representaban el 52% de la producción mundial y habían reducido el coste marginal medio de la industria a menos de 1900 dólares la tonelada, lo que expulsó a más de la mitad de los productores occidentales que estaban activos en 1990.

Por supuesto, sería un error pensar en las empresas de los mercados emergentes como un grupo monolítico, ya que tienden a reflejar el clima empresarial, la estructura del mercado, la cultura empresarial y las dotaciones de sus países de origen. Entender esas diferencias es crucial para entender cómo compiten estas empresas.

En nuestra investigación, hemos encontrado algunos patrones regionales claros. Las empresas asiáticas, por ejemplo, han sido las más agresivas a la hora de expandirse en el extranjero, mientras que las empresas latinoamericanas tienden a centrarse en sus mercados nacionales. La combinación de industrias en China se parece a la de Japón y Corea, lo que refleja un legado similar de utilizar inversiones masivas para impulsar el crecimiento; por ejemplo, cuatro de las cinco empresas siderúrgicas más rentables del mundo son de esos tres países. Incluso el desempeño empresarial general de las empresas de esos países es similar; los márgenes de las empresas chinas parecen estar cayendo hacia el rango del 3 al 4% de sus homólogas del noreste de Asia en la mayoría de los sectores, en comparación con alrededor del 8% de las empresas occidentales.

Hay un Internet de las amenazas

La tecnología ha creado otra fuente de competencia para los titulares occidentales. Los ingresos totales del sector tecnológico han pasado de 600 000 millones de dólares a más de 6 billones de dólares en las últimas tres décadas, lo que ha dado lugar a una nueva generación de empresas, algunas de las cuales han alcanzado rápidamente una escala sin precedentes en términos de ingresos, activos, clientes y beneficios. Las vastas plataformas o redes digitales dan a estos nuevos actores un alcance masivo. Cada minuto, se suben 300 horas de vídeo a YouTube. En noviembre de 2014, Alibaba procesó más de 9 000 millones de dólares en ventas en un solo período de 24 horas en sus mercados de comercio electrónico. El número de usuarios de Facebook en todo el mundo está ahora a la par con el de la población de China.

Para las empresas con plataformas digitales que alcanzan esa «hiperescala», el coste marginal de almacenar, transportar y replicar los datos es muy bajo. Eso permite a los nuevos gigantes tecnológicos añadir rápidamente interacciones y líneas de negocio. Como está bien documentado, estas empresas pueden aprovechar sus estructuras de costes, datos y algoritmos para generar disrupción en varios sectores, desde la publicidad hasta el transporte.

Los consumidores suelen quedarse con gran parte del valor y pagan poco o nada por los servicios que ofrecen las empresas tradicionales a cambio de una comisión. Skype, por ejemplo, ahorró a los consumidores de todo el mundo unos 37 000 millones de dólares en gastos de telefonía internacional solo en 2013. Los intermediarios tradicionales suelen ser las víctimas. Algunos quiebran por completo, incapaces de competir con los precios más bajos, las mayores opciones y las nuevas comodidades disponibles en Internet. Piense en las librerías cerradas por Amazon, en las tiendas de vídeo arrasadas por Netflix y en las agencias de viajes que Expedia dejó obsoletas.

Las firmas de tecnología comparten algunas similitudes interesantes con los nuevos gigantes de los mercados emergentes. Ambos pueden ser competidores brutales y ambos suelen tener estructuras de propiedad muy controladas que les dan la flexibilidad de jugar a largo plazo. Muchas firmas de tecnología son propiedad privada de fundadores o inversores de capital riesgo que priorizan la cuota de mercado y la escala antes que los beneficios. Amazon, Twitter, Spotify, Pinterest y Yelp están en la creciente lista de empresas que se centran en aumentar los ingresos o sus redes de usuarios a la vez que pierden dinero durante períodos prolongados. Esa mentalidad (y el control de los fundadores) a veces persisten incluso después de que las empresas salgan a bolsa. Entre las empresas de software e Internet que cotizan en el Nasdaq, las empresas controladas por el fundador tienen un crecimiento de ingresos un 60% más rápido y márgenes de beneficio y rentabilidad del capital invertido entre un 35 y un 40% más bajos que las empresas que cotizan en bolsa.

La tecnología ha creado otra fuente de competencia para los titulares occidentales.

Los operadores tradicionales suelen quedar atrapados con los pies planos cuando las empresas de tecnología se mudan a mercados en los que nadie las esperaba. Los gigantes chinos del comercio electrónico Alibaba, Tencent y JD.com se han expandido a los servicios financieros, incluidos los préstamos para pequeñas empresas, la financiación al consumo y los fondos del mercado monetario. Son capaces de utilizar los datos de sus vendedores y clientes para lograr ratios de rentabilidad crediticia mejores que la media del sector financiero. En Brasil, la empresa de telecomunicaciones Oi se unió a la empresa de análisis británica Cignifi para generar las puntuaciones crediticias de los clientes en función del uso del teléfono móvil. Oi utiliza esa información para extender los servicios de préstamo a clientes no bancarizados a través de su sistema de tarjetas de crédito basado en SMS.

Pero no son solo los nuevos gigantes tecnológicos los que representan una amenaza, sino también las empresas que permiten. Un universo de pequeños vendedores compite con empresas mucho más grandes al aprovechar las plataformas mundiales de comercio electrónico como Amazon, Alibaba, G-Cloud del gobierno del Reino Unido y Airbnb. Pebble, una startup de relojes inteligentes, recaudó 20 millones de dólares en solo un mes en Kickstarter, una plataforma de crowdfunding en línea que atrae el 37% de los fondos de fuera de los Estados Unidos. Miles de pequeñas y medianas empresas chinas venden ahora a clientes extranjeros en las plataformas B2B que tienen millones de compradores registrados. Etsy, un mercado digital de productos artesanales, generó ventas de 2000 millones de dólares en 2014, más de un tercio de las cuales tuvieron lugar fuera de los Estados Unidos. La introducción de G-Cloud por parte del gobierno del Reino Unido, en 2013, permitió a las pequeñas empresas competir con las grandes empresas tradicionales por los contratos gubernamentales de suministro de servicios de TI en la nube. Los actores más pequeños se han llevado alrededor de la mitad del gasto del gobierno en servicios en la nube, en comparación con solo el 10% de otros asuntos gubernamentales. Estas plataformas digitales, a su vez, crean una nueva forma de ventaja competitiva: comunidades sólidas de usuarios y desarrolladores que refuerzan el atractivo de la plataforma.

La puesta en común de pequeños actores que permiten las nuevas plataformas representa una amenaza existencial en algunos sectores. Airbnb, por ejemplo, que permite a las personas ganar dinero con habitaciones y propiedades libres, se ha convertido en un desafío para los hoteles tradicionales. Los 340 000 millones de dólares en activos comerciales fijos, como los hoteles propiedad de la industria hotelera estadounidense, se ven eclipsados por los más de 17 billones de dólares en activos residenciales en manos de propietarios privados que ahora tienen el potencial de ser alquilados, gracias a la plataforma. Otras firmas de tecnología están aplicando un principio similar a activos como coches, bicicletas, libros de texto y juguetes.

The Outlook

No prevemos ningún cese en la remodelación de las industrias por parte de la tecnología y la globalización. También prevemos que no falten oportunidades para las empresas. El consumo en los mercados emergentes seguirá creciendo rápidamente. De 1990 a 2010, unos 1200 millones de personas pasaron a la clase de consumidores. Para 2025, se prevé que se unan otros 1800 millones de dólares y se espera que el consumo mundial casi se duplique, hasta alcanzar los 64 billones de dólares.

Estimamos que los ingresos mundiales podrían aumentar más de un 40%, hasta alcanzar los 185 billones de dólares, en los próximos 10 años. Más de la mitad de ese crecimiento provendrá de los mercados emergentes y casi dos tercios de ese crecimiento se impulsarán por sectores con uso intensivo de capital. Si bien este aumento sería ligeramente inferior al de la última década (de acuerdo con varias proyecciones de un crecimiento más lento en China, por ejemplo), seguirá siendo una oportunidad extraordinaria para las empresas.

Pero si bien las perspectivas de crecimiento de los ingresos son buenas, el panorama de beneficios parece menos prometedor. Los consumidores podrían ser los grandes ganadores, al igual que algunos trabajadores, especialmente los de los mercados emergentes y los que tienen habilidades digitales y de ingeniería, que escasean. Como hemos visto, los márgenes de beneficio de muchas empresas se están reduciendo. La hostelería, el transporte y la atención médica han sufrido caídas de precios en los últimos años debido a la aparición de nuevas plataformas y competidores impulsados por la tecnología. Efectos similares podrían producirse pronto a mayor escala y extenderse a sectores como los seguros y los servicios públicos. Nadie es inmune, pero las empresas que corren un riesgo especial son las que dependen de grandes inversiones físicas para prestar servicios o que actúan como intermediarias en la cadena de valor de los servicios. Las grandes empresas de los mercados emergentes de los sectores intensivos en capital que cotizan menos, como la extracción, las telecomunicaciones y el transporte, han estado relativamente protegidas hasta ahora, pero eso está cambiando, en parte debido a la mayor desregulación. Los beneficios no solo se están reduciendo sino que también se están haciendo más inciertos. Desde el año 2000, la rentabilidad del capital invertido ha sido aproximadamente un 60% más volátil que entre 1965 y 1980.

Si bien lo más probable es que sigan creciendo en términos absolutos, los beneficios corporativos podrían reducirse del 9,8% del PIB mundial y el 5,6% de los ingresos al 7,9% y el 4,7%, respectivamente. Varios factores podrían influir en esta desaceleración. A medida que los mercados emergentes y sus competidores locales (especialmente las empresas chinas) representan una mayor proporción del universo empresarial, podrían reducir la rentabilidad general y reducir los beneficios corporativos entre 800 000 y 900 000 millones de dólares en la próxima década. El impacto de la disrupción tecnológica y el consiguiente superávit de consumo podrían reducir los beneficios entre 600 000 y 700 000 millones de dólares adicionales. Además, nuestro análisis sugiere que el aumento de los costes laborales podría reducir los beneficios en 800 000 millones de dólares más.

Proyectamos que, en total, la cuenta de beneficios después de impuestos podría alcanzar los 8,6 billones de dólares en 2025. Y el impacto de los factores anteriores podría intensificarse si, tras una desaceleración en China, las empresas de los sectores intensivos en capital registran un crecimiento de ingresos más lento que en la última década y, por lo tanto, no pueden compensar los márgenes de beneficio más bajos que lo han hecho hasta ahora.

Los grandes titulares occidentales a los que les ha ido tan bien en las últimas tres décadas ahora deben mirar por encima de sus hombros constantemente. La participación de la bolsa de beneficios que captan las empresas de las economías avanzadas podría caer del 68% actual a aproximadamente el 62% en 2025. Eso sigue siendo superior a la participación prevista del 50% de las economías avanzadas en el PIB mundial, pero puede que estemos subestimando la magnitud de la próxima caída. Si las empresas chinas, indias y de otros mercados emergentes hacen incursiones en industrias intensivas en ideas (mediante adquisiciones, crecimiento orgánico o medidas agresivas por parte de las empresas de tecnología), se llevarán rápidamente una mayor parte de los beneficios totales.

Empujando hacia atrás

El desafío para las grandes empresas norteamericanas y europeas es mantener e incluso ampliar su liderazgo ante una competencia mucho más dura y variada y un entorno menos favorable. Anticipamos varias respuestas posibles a las tendencias que hemos expuesto anteriormente.

Sea paranoico.

Seamos sinceros: durante los últimos 30 años, muchos ejecutivos de grandes corporaciones occidentales se han centrado internamente. Incluso entre los que podrían enumerar a sus posibles competidores de los mercados emergentes, tecnológicos o más pequeños, la mayoría tendría dificultades para cuantificar la brecha de coste o agilidad entre sus organizaciones y esos rivales y por describir cómo esas empresas han atacado con éxito a otras grandes corporaciones occidentales. Los atacantes de los mercados emergentes juegan según las reglas perfeccionadas en casa, así que parte del desafío consiste en entender mejor su entorno familiar—del mismo modo que se han esforzado por entender los puntos fuertes, los puntos débiles y el entorno operativo de las empresas occidentales. La mitad del crecimiento del PIB mundial en la próxima década, y muchos de los nuevos competidores, provendrán de ciudades más pequeñas del mundo emergente, lugares como Kochi y Kumasi, que la mayoría de los ejecutivos occidentales tendrían dificultades para localizar en un mapa. Incluso las firmas más globales mantienen un fuerte sesgo local en sus operaciones y obtienen cerca de la mitad de sus ingresos en casa. El mercado local también influye en la forma en que las empresas eligen innovar, en los productos que crean, en sus cadenas de suministro y en sus estrategias de inversión. Para los ejecutivos occidentales, una visión de los «mercados emergentes» o incluso una visión del mercado «chino» o «indio» no es suficiente.

Durante los últimos 30 años, las grandes empresas occidentales se han centrado en el mercado interno.

Busque el capital de los pacientes.

Como hemos visto, las empresas de los mercados emergentes y algunas empresas de tecnología suelen tener una visión a largo plazo y aumentan su cuota de mercado a lo largo de los años a expensas del crecimiento de los beneficios a corto plazo. Algunas multinacionales occidentales anhelan poder hacer lo mismo: En un Encuesta de McKinsey de más de 1000 miembros del consejo de administración y altos ejecutivos, el 63% de los encuestados dijo que la presión para demostrar el desempeño financiero a corto plazo ha aumentado desde la crisis de 2008, y el 86% cree que utilizar un horizonte temporal más largo para tomar decisiones empresariales mejoraría la rentabilidad, la innovación y otros aspectos del desempeño corporativo. Las grandes empresas públicas seguirán sujetas a los estados de ánimo del mercado, pero los directores ejecutivos y los consejos de administración tienen la oportunidad de adoptar estrategias a más largo plazo y dirigir la comunicación a los inversores que se centran más en el largo plazo.

Radicalmente autodisruptivo.

En esta era de disrupción tecnológica, las empresas tienen que estar dispuestas a generar disrupción antes de que otros se lo hagan. Eso requiere superar el miedo a que un nuevo producto o canal canibalice un negocio existente. Muchas empresas tienen problemas con los activos tradicionales y las brechas de productividad en sus propias operaciones (algunas empresas tienen una brecha del 40% entre sus centros más y menos productivos), y las empresas tendrán que mejorar mucho a la hora de superar la inercia estratégica. UN Estudio de McKinsey de las asignaciones de gastos de capital de 1990 a 2005 entre las unidades de negocio de más de 1600 firmas descubrió que la asignación de capital de cada año se correlacionaba estrechamente (más del 90%) con la del año anterior. (Nuestra experiencia demuestra que la correlación entre las decisiones interanuales sobre otros recursos, como el talento, es aún mayor). Sin embargo, las empresas que podían reasignar capital en respuesta a las condiciones cambiantes tenían tasas de crecimiento y rentabilidad para los accionistas sustancialmente más altas. Para romper la inercia, algunas empresas tienen una regla de «recolección» que implica poner un porcentaje de los activos a la venta cada año, a menos que se puedan presentar argumentos convincentes para conservarlos. Otros han creado equipos de disrupción internos y los han acusado de desarrollar planes para atacar el núcleo.

Las empresas tendrán que mejorar mucho en la superación de la inercia.

Cree nuevos activos intelectuales.

Dada la rentabilidad de las empresas intensivas en ideas, el capital intelectual debe considerarse un activo principal. La mitad de las marcas más valiosas del mundo pertenecen a sectores con un uso intensivo de ideas y su valor va en aumento. Los activos como los datos, los algoritmos y el software también son cada vez más valiosos y, dentro de esas categorías generales, algunos activos son más valiosos que otros. Por ejemplo, los datos sobre el comportamiento de los consumidores y la toma de decisiones podrían ser más importantes desde el punto de vista estratégico que los datos sobre las transacciones o la ubicación de los clientes. Algunas empresas desarrollan sus activos intelectuales creando comunidades de usuarios, proveedores e innovadores. El universo de desarrolladores de aplicaciones de Apple y el de desarrolladores de Android de Google son buenos ejemplos, y cuanta más creatividad e innovación surjan de este público, mayor será la lealtad de los desarrolladores a la marca o plataforma subyacente. Otros ecosistemas giran en torno a las plataformas de redes sociales y no tienen por qué limitarse al mundo de la tecnología. AstraZeneca, por ejemplo, creó una plataforma de innovación abierta para trabajar con universidades, organizaciones sin fines de lucro y otros socios en todas las etapas del descubrimiento de fármacos.

Ir a la guerra por el talento.

Encontrar y fomentar directivos y personal técnico ambiciosos, enérgicos e internacionales son los principales desafíos para las multinacionales y serán cada vez más cruciales. Las operaciones de recursos humanos en muchas empresas se han visto tradicionalmente en términos de cumplimiento, mantenimiento de registros y soporte. Pero a medida que la escasez de talento se agudice en los sectores con uso intensivo de ideas, la gestión del capital humano debería convertirse en una prioridad estratégica mucho mayor. Las empresas tienen que replantearse las estructuras organizativas, la flexibilidad laboral y las definiciones de los puestos para una nueva era. La creciente prevalencia y sofisticación de las herramientas digitales para la gestión del talento brindan a las empresas la oportunidad de mejorar la contratación, la selección, la incorporación, la compensación, la participación, la retención y el desarrollo del liderazgo. Las empresas que actúan rápidamente para integrar esas tecnologías y utilizarlas de forma estratégica aumentan los ingresos y la productividad hasta un 9% y reducen los costes de talento y recursos humanos hasta un 7%, un Informe del McKinsey Global Institute encontrado. Pero las plataformas en línea también dan a los empleados una nueva movilidad y dan a la competencia nuevas herramientas para cazar furtivamente a los mejores. Para ganar en la guerra por el talento, una empresa tendrá que crear un entorno laboral atractivo y mantener una sólida reputación como buen empleador. Esto podría incluir dar a los empleados una mayor participación en la empresa para fomentar su compromiso.

Las multinacionales norteamericanas y europeas han disfrutado de una trayectoria excepcional de tres décadas y tienen motivos de sobra para mantenerse optimistas de cara al futuro. Se siguen abriendo nuevas oportunidades de mercado en todo el mundo a medida que las economías emergentes siguen urbanizándose e industrializándose. La clase de consumidores mundial seguirá ampliando sus filas y aumentando sus gastos. Las empresas podrán aprovechar las nuevas tecnologías para mejorar la eficiencia operativa y desarrollar nuevos productos y servicios. Pero para mantener o aumentar las ganancias, van a tener que cambiar las cosas. La competencia será implacable y menos predecible, y el entorno operativo no será ni de lejos tan favorable. La vigilancia, la agilidad y el optimismo siempre han sido características preciadas de las empresas de éxito. Durante la próxima década, lo serán doblemente, a medida que los vientos en contra rompan la perfecta no tormenta.

Este artículo está adaptado del informe del McKinsey Global Institute Jugar para ganar: la nueva competencia mundial por los beneficios corporativos, escrito en coautoría por Richard Dobbs, Tim Koller y Sree Ramaswamy.