Los clientes que están dispuestos a pagar más por menos

El tamaño es quizás la herramienta de marketing más olvidada. En busca de La fuente empresarial de EBSCO completa, he contado no menos de 1890 artículos publicados en revistas de marketing en los últimos 10 años sobre precios, pero solo 22 que abordan cuestiones de tamaño de paquetes o servicios. Parece que los directores de marketing rara vez cuestionan las tallas de los productos que han heredado.

A veces, estas tallas las imponía el reglamento, pero en la mayoría de las categorías de productos cualquier reglamento de este tipo ha dejado de aplicarse hace tiempo (excepto en algunos casos especiales, como el del alcohol). Los paquetes de mantequilla en los EE. UU., por ejemplo, antes tenían un tamaño mínimo de 225 g (ocho onzas), lo que significaba que la gama de tallas estadounidenses era diferente de la disponible en Europa: 125 g, 250 g o 500 g. La normativa ya no se aplica, pero los fabricantes han mantenido estas tallas en las dos regiones.

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Cuando los vendedores cambian las tallas de los productos, casi siempre es en una dirección: hacia arriba. Esto tiene sentido desde el punto de vista financiero en industrias con costes fijos y costes variables altos: los tamaños más grandes permiten a la empresa cobrar precios más altos que, aunque sean un poco más grandes, absorben una parte mayor de los costes fijos, al tiempo que reducen el coste de embalaje por volumen y atraen a los consumidores que se preocupan por la relación calidad-precio. De ahí el grandes ofertas en palomitas grandes y bebidas de fuente en las salas de cine, donde una bebida gigantesca de 51 onzas cuesta solo 1 dólar más que la bebida «pequeña» de 30 onzas, a 4,75 dólares. Sin embargo, en su nuevo libro Soda Politics, Marion Nestle demostró que la oferta es menos generosa de lo que parece cuando se da cuenta de que la bebida más grande solo cuesta 0,21 dólares más en el cine.

Pero, ¿tiene sentido sobredimensionar en contextos más típicos? En realidad, no. Resulta que la estrategia más inteligente puede consistir en hacer justo lo contrario.

Para empezar, reducir el tamaño del producto a un precio determinado (o no reducir proporcionalmente) puede ser una buena estrategia de reducción de costes cuando la mayoría de los costes son variables en lugar de fijos, cuando los costes de producción y transacción de vender más unidades son bajos y cuando el coste del embalaje aumenta con el tamaño del producto. En este contexto, la reducción de personal puede aumentar los beneficios percibidos al apelar a:

• Consumidores que necesita cantidades más pequeñas, como el creciente número de hogares individuales o para aquellos que se preocupan por la perecederidad y los costes de almacenamiento.
• Consumidores con restricciones de liquidez, que necesitan tamaños que se ajusten a sus limitaciones presupuestarias, ya se trate de paquetes de un solo uso o de servicios de telefonía con un precio por segundo.
• Consumidores que quieren controlar mejor su consumo y que reconocen los límites de su fuerza de voluntad y están dispuestos a pagar una prima para reducir las tentaciones, ya sea en forma de caramelos de chocolate o de acceso a Internet.
• Consumidores cuya unidad de valor difiere de la del productor. Por ejemplo, los consumidores consideran el rollo como la unidad básica cuando compran papel higiénico y, por lo general, no prestan mucha atención al tamaño de cada rollo, y mucho menos de cada hoja. Pero desde la perspectiva del fabricante, la cuestión es simplemente la cantidad de papel que pueden vender. Por lo tanto, existe la oportunidad de vender menos papel a un precio determinado simplemente ofreciendo más rollos, pero más pequeños, con hojas más pequeñas, lo que explica por qué el tamaño de los rollos y las hojas se ha reducido considerablemente a lo largo de los años.
• Los consumidores que utilizan las tallas más pequeñas como señal de calidad y escasez, algo común en los artículos de lujo.

Ya hay muchos ejemplos de reducción de personal exitosa. En su libro más reciente, Delgado por diseño, mi coautor Brian Wansink sugiere que hasta un 57% de los estadounidenses estarían dispuestos a pagar hasta un 15% más por productos con porciones controladas. En un experimento con un restaurante, descubrió que fijar un precio de media ración al 70% del precio del tamaño normal compensaba con creces los márgenes más bajos al atraer a más consumidores.

Si cree que son solo ejemplos teóricos, piense en Coca-Cola. Tras confiar en un tamaño único, las famosas botellas de vidrio de 19 cl (6,5 oz) durante más de 50 años , la empresa introdujo las latas de 12 onzas en la década de 1980, a las que pronto siguieron una vertiginosa variedad de tamaños y formatos. Pero hoy en día, las ventas de los paquetes tradicionales de 12 y 20 onzas están disminuyendo, mientras que las ventas de las latas y botellas más nuevas de 8 oz han subido un 17% en los cinco meses de 2015. Y lo que es más importante, la empresa ya no se centra en el número de galones que vende cada año, sino en ofrecer a sus clientes la talla adecuada.

La conclusión es que muchos vendedores ignoran una herramienta potente y sencilla para mejorar los márgenes. Pensando estratégicamente en el tamaño y el precio y equilibrando los efectos de las dos palancas, encontrarán muchas formas de ganar más vendiendo menos.