Colabore de verdad

Tom Froese

Como dicen las palabras de moda empresarial, «colaborar» y sus derivados son sin duda los favoritos modernos. ¿Solicita un trabajo? Haga hincapié en sus habilidades de colaboración. ¿Cortejando a los clientes? Promete una relación de colaboración. ¿Está cortejando nuevos empleados o inversores? Hable sobre su cultura colaborativa.

Los académicos, los profesionales y especialmente los consultores parecen obsesionados con estos términos, y con razón. Cualquier empresa funciona mejor cuando sus empleados, equipos, divisiones y líderes comparten ideas y recursos para perseguir un objetivo común. Pero, ¿cómo podemos convertir la jerga siempre presente en la realidad cotidiana? Cuatro libros nuevos ofrecen consejos.

Encontrará los estudios de casos más interesantes, de organizaciones que colaboran correctamente y de las que se ven afectadas por la falta de ella, en El efecto silo, de Gillian Tett, editora del Financial Times (donde, con información completa, trabajé una vez). Basándose en su formación en antropología y en décadas como reportera, Tett nos muestra cómo Sony se perdió la revolución de la música digital porque sus divisiones competidoras no podían ponerse de acuerdo sobre los productos, las plataformas o la estrategia; cómo UBS, el venerable banco suizo, perdió miles de millones por la falta de coordinación entre sus mesas de derivados crediticios de Nueva York y Londres y sus tres departamentos de riesgo (crédito, mercado y operaciones), lo que dejó a todos sin ni idea de la amenaza a nivel empresarial; y cómo el alismo entre los principales economistas del mundo los cegó ante las causas de la mayoría reciente crisis financiera mundial. Por otro lado, Tett explica cómo Facebook utiliza un programa de orientación sin jerarquías, rotaciones laborales frecuentes y «hackatones» habituales para fomentar la cooperación entre los grupos de proyectos; cómo la Clínica de Cleveland reorganizó su personal médico en equipos que se centran en las dolencias más que en sus propias habilidades para mejorar los resultados de los pacientes; y cómo los analizadores de datos se infiltraron en los departamentos de policía burocráticos para reducir las tasas de criminalidad en Nueva York y Chicago.

Muchos lectores habrán escuchado esas historias antes, pero el detalle es impresionante. Y las lecciones que ofrece Tett al final del libro son acertadas: mantenga los límites organizacionales flexibles y fluidos; utilice la tecnología para generar disrupción; comparta datos y deje que se escuchen diferentes interpretaciones de los mismos; vincule la compensación a la colaboración; reimagine las taxonomías corporativas y experimente con otras nuevas. Son recomendaciones de alto nivel y de arriba hacia abajo. Pero también tiene algunos consejos para cualquier directivo que quiera luchar contra los silos de abajo hacia arriba: piense como un antropólogo, con curiosidad, un cinismo sano y un aprecio por la forma en que las cosas se relacionan entre sí, de modo que pueda reconocer cuando los sistemas ya no tienen sentido. Además, considere la posibilidad de cruzar una brecha empresarial o social de vez en cuando.

Más consejos para las personas vienen de otros tres libros recientes sobre la colaboración. En Amigo y enemigo, Los profesores de Wharton Adam Galinsky y Maurice Schweitzer (véase «La disculpa organizacional», en la edición de septiembre de 2015) presentan montones de investigaciones interesantes que muestran por qué, aunque los humanos son animales sociales por naturaleza, también estamos hechos para competir unos con otros cuando los recursos son escasos y las condiciones son dinámicas o inciertas. La lección más pertinente para los posibles colaboradores: generar confianza demostrando calidez y competencia, apreciando las perspectivas de los demás y revelando la vulnerabilidad. (Un consejo rápido derivado de un experimento: si le va bien en una entrevista de trabajo, asegúrese de derramar también café; la gente lo valorará incluso más que a los candidatos a los que les fue igual de bien, pero no tan torpes).

En Inteligencia colaborativa, Las consultoras Dawna Markova y Angie McArthur profundizan en el desarrollo de sus habilidades personales. Animan a los líderes a entender sus «patrones mentales» y los de los demás (seis en total, según la preferencia de cada uno por el procesamiento visual, auditivo o cinestésico de la información) y los «talentos de pensamiento» (35, que van desde «adaptarse» hasta «querer ganar»). A continuación, los autores describen cómo utilizar la investigación y los cambios de mentalidad para garantizar que todos contribuyen a un futuro compartido exitoso. El libro está repleto de evaluaciones, gráficos y «prácticas innovadoras» (ejercicios) para transmitir lo que, al final, es un mensaje bastante simple: aprecie el valor de la diversidad intelectual y aborde cada asociación laboral preguntándose: «¿Qué podemos hacer posible juntos?» ¿Las personas inteligentes necesitan 345 páginas para aprender esto? Probablemente no.

Lectura adicional

El efecto silo
Gillian Tett
Simon & Schuster,2015

Amigo y enemigo
Adam Galinsky y Maurice Schweitzer
Crown Business,2015

Inteligencia colaborativa
Dawna Markova y Angie McArthur
Spiegel & Grau,2015

La colaboración empieza con usted
Ken Blanchard, Jane Ripley y Eunice Parisi-Carew
Berrett-Koehler,2015

Ken Blanchard, redactor y consultor de gestión desde hace mucho tiempo, también cree que La colaboración empieza con usted. Ese es el título de su última fábula empresarial, una historia sobre Dave Oakton, el líder de un proyecto interdepartamental, Primo, que fracasa porque las unidades implicadas son demasiado competitivas entre sí. La solución, aprende de su cuñada que lo visita, es cambiar su corazón (intención), cabeza (pensamiento) y manos (acción) y los de los demás hacia la colaboración. Se da cuenta de que los líderes deben basarse en las diferencias; fomentar la seguridad y la confianza; elaborar un propósito, valores y objetivos claros; hablar abiertamente sobre la colaboración y empoderarse a sí mismos y a los demás para difundirla. Y, por supuesto, hay un final feliz: tras compartir estas revelaciones con su jefe, no solo lidera un Primo II exitoso, sino que también es ascendido a director de operaciones.

Los principios de Blanchard, resumidos de manera útil en un apéndice para los lectores que prefieren la autoayuda hetero, no ficticia, son sólidos. Pero, al igual que los patrones mentales y los talentos de pensamiento de Markova y McArthur, su construcción de «corazón, cabeza, manos» parece un poco artificial.

Más importante aún, creo que Tett entiende mejor el verdadero problema. Las empresas no fracasan en la colaboración porque no haya suficientes personas que cooperen entre sí. Fracasan cuando las personas trabajan demasiado de cerca en ciertos equipos, funciones o departamentos sin tener en cuenta al resto de la organización. Coaching para el pensamiento y el comportamiento colaborativos podría ayúdelos a superar esos límites. Pero los cambios de política —como los incentivos y la reestructuración establecidos en la Clínica Cleveland o los mecanismos de impulso que aparecen en las orientaciones, las rotaciones y el uso de Facebook de su propia red social para establecer conexiones sorprendentes— son mucho más eficaces. Seguro que Sony y UBS empleaban a personas colaboradoras, incluso a líderes. Pero eso no impidió que sucumbieran ante los silos y esos silos destruyeran valor. Como señalan Galinsky y Schweitzer, cuanto más cohesivos y exitosos sean los equipos, es menos probable que cooperen con otros equipos, incluso dentro de sus propias empresas.

Así que, sí, animemos a las personas a mejorar en la colaboración, incluso a capacitarlas en ella. Pero diseñemos también organizaciones que hagan que sea energizante y divertido, no forzado. Como señala Tett, ni siquiera las empresas que destacan en la colaboración hoy en día pueden darse el lujo de dormirse en los laureles. Romper los silos organizacionales requiere una vigilancia constante.