Investigación: Para que una disculpa corporativa funcione, el CEO debería estar triste

«Sin rodeos, cometimos algunos errores», dijeron los codirectores ejecutivos de Whole Foods, John Mackey y Walter Robb dijo a principios de este año en respuesta a un escándalo de sobreprecios.

«No estábamos preparados para la crisis y dejamos caer la pelota», escribió Brian Chesky, CEO de AirBnB, en 2011, después de que un huésped destruyera la casa de un anfitrión.

«Esto no debería haber ocurrido nunca. Es simplemente inaceptable», dijo Mary Barra, directora ejecutiva de GM, en una de varias disculpas públicas tras los escándalos de seguridad en el fabricante de automóviles.

El disculpa corporativa, que alguna vez fue una rareza relativa, se ha convertido en una parte normal del discurso empresarial. Pasan cosas y luego decimos que lo lamentamos. Pero el hecho de que las disculpas corporativas se hayan convertido en algo común no significa que todas hayan sido creadas de la misma manera.

Dos nuevos estudios arrojan luz sobre qué hace que algunas disculpas sean eficaces y qué hace que otras resulten contraproducentes.

En primer lugar, Leanne ten Brinke, de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California en Berkeley, y Gabrielle S. Adams, de la Escuela de Negocios de Londres, examinan cómo las expresiones de emoción afectan a las disculpas corporativas. Publicar en la revista Comportamiento organizacional y procesos de decisión humanos, presentan las conclusiones de dos estudios.

En el primer estudio, analizaron la reacción de los inversores ante las verdaderas disculpas de los ejecutivos. Examinaron 29 vídeos en Internet de disculpas realizados entre 2007 y 2011. Mediante un sistema establecido para distinguir las expresiones faciales (el sistema de codificación de acciones faciales o FACS), sus investigadores vieron cada vídeo segundo a segundo, sin sonido, y rastrearon las expresiones que aparecían en los rostros de los ejecutivos. ¿Estaban frunciendo el ceño? ¿Sonriendo? ¿Tiene un aspecto triste? Luego Brinke y Adams analizaron lo que pasó tras la disculpa por la cotización de la empresa. Descubrieron que para los líderes que se habían disculpado con una sonrisa, las acciones cayeron, tal vez porque el líder no parecía sincero al pedir disculpas, o incluso parecía estar disfrutando del sufrimiento que su empresa había causado. Cuanto más sonreía la persona, peor le iba a su empresa.

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Para los líderes que parecían genuinamente arrepentidos, al principio parecía que no había ningún impacto en el precio de las acciones: la empresa no tuvo un peor desempeño ni tuvo un mejor desempeño. «Las emociones normativas simplemente permiten a la empresa avanzar», escriben.

Pero luego los investigadores analizaron más de cerca las disculpas del CEO, específicamente, 16 de los 29 casos. Descubrieron que cuando un CEO que parecía triste daba una disculpa, el precio de las acciones de la empresa subía después de la disculpa. «Una buena disculpa puede aumentar la confianza de los inversores», especialmente a largo plazo.

Para investigar esto más a fondo, Brinke y Adams realizaron un experimento en el que contrataron a un actor para que interpretara al CEO de una aerolínea que se disculpaba por un mal funcionamiento del ordenador que canceló 140 vuelos y dejó varados a miles de pasajeros: un escenario basado en un verdadero error de Alaska Airlines. Se aseguraron de que su disculpa ficticia contuviera todos los elementos verbales de una buena disculpa, componentes que investigaciones anteriores identificaron como fundamentales para reparar las relaciones (consulte el recuadro). Luego reclutaron sujetos para que vieran a este CEO ficticio pedir disculpas, ya fuera feliz, tristemente o de manera neutral. Cuando el CEO se mostró triste, los participantes lo calificaron de más sincero y tenían más probabilidades de querer reconciliarse con él. Cuando el CEO se disculpó con una sonrisa en la cara o, curiosamente, con una expresión neutra, los participantes del estudio tenían menos probabilidades de confiar en él y la disculpa incluso pareció exacerbar sus sentimientos negativos.

Los 5 elementos de una disculpa completa

Una disculpa eficaz incluye hasta cinco elementos, según investigadores de psicología.

Un «lo siento» explícito. Los lingüistas lo llaman «dispositivo indicador de fuerza ilocucional».

Una oferta de reparación. Aquí es donde se ofrece a hacer las paces a la persona, por ejemplo: «Lamento mucho haberle derramado el traje, ¿puedo pagar la tintorería?»

Una explicación. Aquí es donde explica cómo ocurrió el error. Pero es importante tener en cuenta que una disculpa completa también incluye…

Asumir la responsabilidad. Sin esto, una explicación solo suena a excusa.

Una promesa de paciencia, por ejemplo, «Prometo que no volverá a suceder».

Incluso los líderes experimentados encontrarán que pedir disculpas es una experiencia incómoda, y cuando nos sentimos incómodos, una reacción normal es hacer muecas, reír torpemente o incluso tratar de romper la tensión con una broma. Los líderes (especialmente los estadounidenses) también pueden pensar que no pueden mostrar demasiada tristeza o angustia, sino que deben presentar un frente positivo en todo momento. La investigación de Brinke y Adams nos recuerda que estos impulsos comprensibles pueden resultar contraproducentes.

Otro artículo que aparece en el Revista de finanzas corporativas añade una arruga interesante a este tema. Los investigadores Don Chance, James Cicon y Stephen P. Ferris examinaron 150 comunicados de prensa de 1993 a 2009 para analizar cómo les fue a las empresas cuando se culparon a sí mismas por su mal desempeño, en lugar de culpar a factores externos. Descubrieron que, si bien las empresas tienen el doble de probabilidades de culpar a factores externos cuando las cosas van mal, pasar la pelota se traduce en una caída financiera continua. Por el contrario, las empresas que asumen la responsabilidad por la falta de beneficios se estabilizan y, finalmente, ven un repunte en su rendimiento financiero. (Curiosamente, ambos grupos tenían casi la misma probabilidad de despedir a sus directores ejecutivos).

¿Por qué? Tras eliminar numerosos factores, los investigadores llegan a la conclusión de que ser honesto y específico en cuanto al origen del problema (ambas características de las declaraciones de autoculpa) no solo anima a los inversores, sino que también ayuda a la empresa a resolver el tema más rápidamente. Por el contrario, las empresas que culpaban a factores externos solían ser vagas (culpando a las «fuerzas económicas», por ejemplo) y las consideraban menos honestas (ya que muchas de sus heridas se las habían autoinfligido).

El mensaje es alto y claro: cuando se equivoque, admítalo. Y mire, con razón, triste por ello.