El desarrollo del rendimiento en tiempo real de GE

Como directivos de una organización grande y compleja en GE, nos enfrentamos a un desafío diario: asegurarnos de que nuestros empleados colaboran, toman decisiones empresariales rápidas y eficaces y ofrecen a nuestros clientes productos y servicios de primera calidad. Pero al igual que en otras empresas, nuestros equipos y departamentos tienden a centrarse en su parte del negocio, un comportamiento aislado que provoca frustración e impide objetivos más amplios.

Para fomentar equipos empoderados, colaborativos e interfuncionales, hemos estado experimentando con un nuevo enfoque del desarrollo del rendimiento. Nuestros equipos fueron de los primeros en adoptarlo como parte de un proyecto piloto y lo hemos utilizado para multiplicar por cinco la productividad en los últimos 12 meses. GE lo está implementando ahora en toda la empresa y sustituirá a nuestro antiguo Sistema de Gestión de Empleados (EMS) a finales de 2016.

En esencia, el enfoque depende del diálogo continuo y de la responsabilidad compartida. En lugar de una revisión formal una vez al año, los gerentes y sus subordinados directos mantienen «puntos de contacto» regulares e informales en los que establecen o actualizan las prioridades en función de las necesidades de los clientes. El desarrollo mira hacia el futuro y es continuo; los gerentes entrenan en lugar de criticar; las sugerencias pueden venir de cualquier miembro de la red de un empleado.

Una aplicación para teléfonos inteligentes sencilla y contemporánea, desarrollada internamente por uno de los principales equipos de TI de la empresa para apoyar el nuevo enfoque, que acepta entradas de voz y texto, documentos adjuntos e incluso notas manuscritas. El único objetivo es facilitar conversaciones más frecuentes y significativas entre los gerentes y los empleados y entre los equipos.

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Al final del año se sigue manteniendo una conversación resumida entre el empleado y su gerente, y un documento resumido, que finalizan y presentan juntos, refleja el impacto logrado y ofrece una visión de futuro. Al igual que hicieron con el EMS, los gerentes siguen basando sus decisiones de compensación, ascenso y desarrollo en estos insumos (así como en una serie de otros factores, como el desempeño empresarial, los puntos de referencia internos y externos y los presupuestos).

Pero gracias al nuevo enfoque de desarrollo del desempeño, el gerente y el empleado ahora pueden recurrir a un conjunto de datos mucho más completo sobre las contribuciones y el impacto únicos de un empleado a lo largo del año. Como resultado, las discusiones de fin de año son más significativas y se centran en el futuro, y están menos plagadas de expectativas, porque simplemente forman parte de un diálogo continuo.

El nuevo enfoque fomenta la flexibilidad y la agilidad. Hoy, cuando las prioridades pueden cambiar cada hora, estamos ansiosos por una revisión anual al estilo de los EMS para compartir el 90% de nuestros comentarios sobre el desempeño de un empleado en relación con sus objetivos, las oportunidades de aprendizaje y desarrollo que debe buscar a continuación o lo que tiene que hacer para pasar a su siguiente puesto. Los gerentes y los empleados deben poder centrarse en las contribuciones y el impacto en el contexto de las prioridades actuales. Al hacer hincapié en el desarrollo diario, esperamos impulsar un mejor rendimiento en general.

Nuestra empresa, la unidad de soluciones de turbomaquinaria de GE Oil & Gas, ofrece soluciones y servicios a clientes ascendentes y intermedios en siete mercados verticales. Tenemos 7 000 empleados en tres pérdidas y ganancias, 11 funciones, 12 regiones y 15 líneas de productos. En los últimos años, nuestros clientes se han enfrentado a un mercado difícil; nuestro desafío ha sido garantizar un crecimiento continuo y reducir sus costes rápidamente. Para ello, necesitábamos que todos nuestros equipos, incluidos Ingeniería, Adquisiciones y Fabricación, colaboraran mejor, algo que sabíamos que las revisiones de fin de año por sí solas no podían lograr.

Nos lanzamos al piloto creando una sala de colaboración donde los equipos pudieran participar y desarrollar nuevas formas de trabajo. Les dimos un objetivo compartido de productividad y total autonomía y autoridad para tomar decisiones para decidir cómo lograrlo. En lugar de que cada grupo trabajara por separado para optimizar su parte del proceso, como podría haber ocurrido en el pasado, el nuevo enfoque de desarrollo del rendimiento les ayudó a trabajar juntos para optimizar los resultados generales. Por ejemplo:

• Un equipo de ingeniería rediseñó un sistema de refrigeración para obtener un mejor rendimiento y un coste un 50% más bajo.
• El porcentaje de pedidos de compra realizados con un debería costar el análisis aumentó 10 veces en un año hasta superar el 60%, lo que impulsó el trabajo en equipo entre Ingeniería y Adquisiciones y un ahorro significativo. (El análisis de costes debería ser una metodología que basa una estimación de los costes de los proveedores asociados a un diseño determinado. Este enfoque sensibiliza a Ingeniería sobre las compensaciones de costes en las decisiones de diseño y proporciona a Adquisiciones un punto de referencia para las negociaciones con los proveedores.)
• Adquisiciones e ingeniería se vincularon con Operaciones y Ventas para mejorar las previsiones y desarrollar compromisos de volumen con los proveedores.

Estamos descubriendo que el nuevo sistema de desarrollo del desempeño promueve la confianza entre los gerentes y los empleados, la base de los equipos de alto rendimiento. La información que damos y recibimos es muy diferente en comparación con las reseñas borradas y anónimas de 360 grados del pasado. Esto es incómodo al principio: es difícil reflexionar realmente sobre sí mismo y detectar los regalos incluidos en el aumento de los comentarios. Como directores, tenemos que ser más vulnerables y demostrar a nuestros equipos que estamos creciendo para darles la licencia para hacer lo mismo.

También estamos aprendiendo un nuevo vocabulario, prescindiendo de etiquetas adhesivas como «puntos fuertes» y «puntos débiles», que pueden seguir a una persona mucho más allá del punto de aplicabilidad, y centrándonos, en cambio, en los comportamientos que los empleados pueden querer «continuar» y en los cambios que tal vez quieran «considerar» hacer. Este nuevo vocabulario centra a nuestros equipos menos en los comentarios retrospectivos y más en las acciones con visión de futuro. Enmarca los comentarios de una manera positiva.

Por ejemplo, se le pidió a un ingeniero que «considerara» estar más abierto a las recomendaciones de los proveedores y que visitara al proveedor durante un día. Lo hizo, y en las semanas siguientes el cambio se hizo evidente. Abogó por un nuevo enfoque que duplicó nuestra tasa total de ahorro en los costes presupuestados del proyecto. Del mismo modo, se le dijo a un especialista en aprovisionamiento que «siguiera» fomentando los precios por volumen y otras prácticas similares entre los vendedores para aumentar el ahorro.

Si bien nuestra unidad de negocio y nuestra empresa aún están en las primeras fases de la implementación del nuevo enfoque de desarrollo del rendimiento, lo vemos tanto como un medio de mejorar el éxito individual y del equipo como una forma de desarrollar nuevos líderes. El cambio de «mando y control» a «empoderar e inspirar» es drástico y, como lo demuestra nuestro aumento de productividad cinco veces mayor, está reportando importantes beneficios para nuestros empleados y clientes.