Rompa los cuellos de botella de su industria

Si quiere crear un negocio exitoso, tiene que hacer algo más que ganar su parte de clientes o controlar los costes: tiene que infringir las reglas y anular la sabiduría recibida sobre cómo funcionan las cosas.

Pensemos en la industria de las aerolíneas. Las elevadas tasas de aterrizaje son solo un coste de hacer negocios, ¿verdad? Ryanair no lo cree. Convirtió las pistas de aterrizaje europeas no utilizadas de la Segunda Guerra Mundial en aeropuertos de muy bajo coste. Para ser proveedor de servicios de telefonía móvil, tiene que invertir en torres, redes, sistemas de facturación y más, ¿no? La india Airtel dijo que no y arrendó prácticamente todo lo que necesitaba a otras personas. Al reducir drásticamente sus costes y mejorar su modelo de capital de trabajo, Airtel pudo ofrecer a los empobrecidos consumidores de la India un servicio de telefonía móvil a un precio drásticamente reducido.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas averiguar qué reglas infringir? Durante los últimos cinco años, hemos trabajado con más de 50 pequeñas y medianas empresas que han conseguido dejar de lado «seguir como de costumbre» y resolver los grandes problemas estructurales endémicos de sus industrias, no solo los problemas a los que se enfrentan ellas solas. Al superar esos cuellos de botella, redujeron significativamente sus costes (en algunos casos eliminaron categorías de costes enteras) o aumentaron los niveles de demanda y, a veces, ambas cosas.

Basándonos en nuestras investigaciones y nuestro trabajo con estas empresas, descubrimos que casi todas las innovaciones que «no siguen como de costumbre» eran eficaces porque rompían uno de los cinco tipos de cuellos de botella: (1) una experiencia de compra o uso anticuada, (2) una categoría de gastos importante y superflua, (3) riesgos financieros importantes para los clientes, (4) empleados desmotivados o desmotivados y (5) efectos secundarios perjudiciales del producto o servicio.. En las páginas siguientes, analizaremos cada uno de estos cuellos de botella y cómo superarlos describiendo las experiencias de cinco empresas.

Bonobos: venta minorista de la experiencia del cliente

En muchos casos, un cuello de botella comienza como una forma aparentemente inevitable y, desde la perspectiva del cliente, desagradable o frustrante de hacer negocios. Pero muy a menudo las empresas pueden utilizar los avances de la tecnología para eliminar prácticas anticuadas y superar el cuello de botella.

Pruébelo antes de comprar en línea

«Pensamos que podríamos acabar con la idea de una ’experiencia de compra’, ya que a la mayoría de los hombres no les interesa».

Andy Dunn, fundador de Bonobos ( Financial Times, 2009)

Hasta hace poco, comprar ropa era una experiencia que no había cambiado en más de un siglo. La mayoría de la gente iba a las tiendas donde buscaba un par de pantalones, por ejemplo, que les gustara y que les quedara bien. El proceso solía implicar visitar varias tiendas y probarse ropa en cada una de ellas. Los ricos tenían la opción de que les hicieran pantalones, pero eso era caro, requería mucha mano de obra y llevaba casi el mismo tiempo.

El empresario Andy Dunn vio la oportunidad de eliminar la frustración con una solución de compra en línea, especialmente para hombres. Lanzada en 2007, la tienda Bonobos, que lleva el nombre de la especie de los grandes simios, inicialmente ofrecía vaqueros y pantalones más ajustados para los consumidores más jóvenes (que estaban más dispuestos a probar soluciones en línea) a un precio moderado. En 2011, tras cuatro años de rápido crecimiento, Dunn identificó otro obstáculo en la experiencia del cliente. Muchos hombres se mostraron reacios a pedir pantalones por Internet, ya que habían aprendido por experiencia física de toda la vida que los pantalones a menudo no les quedaban bien. «No tiene sentido hacer el pedido si tengo que devolverlos», concluyeron.

Esta visión llevó a un nuevo concepto, la tienda de guías. Ahora con 17 tiendas en las principales ciudades, desde Nueva York hasta San Francisco, Guideshop exhibe sus productos en espacios pequeños con una amplia gama de tamaños y estilos para probarlos, pero no ofrecen nada a la venta in situ. De este modo, elimina los requisitos de la cadena de suministro a los que se enfrentan los minoristas tradicionales y, al mismo tiempo, aborda el desafío de «probar antes de comprar» que afecta a los minoristas en línea. Las tiendas de guías no tienen inventario que gestionar, estanterías que almacenar ni cajas registradoras para el personal. Los clientes programan una cita y, cuando la visitan, reciben un servicio personalizado y privado; normalmente no hay más de dos o tres clientes en la tienda a la vez, cada uno con su propia guía. No se compra ningún producto en las tiendas. En cambio, una guía ayuda al cliente a realizar un pedido en línea y conserva la información del cliente para agilizar las compras y el servicio futuros.

Es muy probable que los sectores con formatos de experiencia de cliente de larga data tengan cuellos de botella. Los clientes se acostumbran a los formatos y no los cuestionan, y si no se quejan, es poco probable que las empresas tradicionales reconozcan un problema. Los innovadores deberían buscar algún aspecto de la experiencia del cliente que desaliente la demanda en todas las empresas del sector (como tener que quedarse en la acera para tomar un taxi, cosa que Uber elimina). Mapee la experiencia de compra de los clientes en un diagrama de flujo, paso a paso, y pregunte: «¿Podemos eliminar uno o más de los pasos?» Los pasos que se repiten a menudo (como ir de tienda en tienda en busca de pantalones que le queden bien) son candidatos particularmente fructíferos a la eliminación.

Redbox: Reducir la categoría de costes

Se producen muchos cuellos de botella en el sector porque las empresas no se preguntan si los clientes realmente quieren todas las funciones de un producto o servicio en particular. Lo que ocurre es que el primero en moverse logra el éxito con una oferta en particular y su modelo se establece como la forma de hacer negocios. El cliente está satisfecho porque las ventajas superan a las desventajas, el sector acepta el coste de toda la oferta y se crea un cuello de botella.

Las empresas que echan un segundo vistazo a la estructura de costes de su industria suelen encontrar formas de sacar ventaja. Redbox, la empresa de alquiler automático de vídeos, es un buen ejemplo. A finales de la década de 1990, Blockbuster adoptó un modelo de reparto de ingresos con las compañías cinematográficas que le permitía abrir tiendas en todo el mundo con una gran selección de vídeos. Los competidores pronto siguieron su ejemplo. Y como ir a una tienda de vídeos era la única forma en que los clientes podían alquilar las películas que querían ver, la gente acudió en masa a las tiendas. Nadie cuestionó la suposición de que esta era la mejor manera de ofrecer la oferta.

Pero en 2002, la nueva unidad de empresa del gigante de la comida rápida McDonald’s buscaba ideas que pudieran atraer más tráfico a los restaurantes de la empresa. «También buscaban un producto mundial fuera del sector alimentario», dijo Gregg Kaplan, líder del equipo de riesgo de McDonald’s en ese momento El mundo del autoservicio revista en 2007.

La idea de alquilar DVD en una máquina expendedora parecía prometedora. Kaplan y su equipo comenzaron a experimentar con la ubicación, los precios y la selección de DVD y, finalmente, se decidieron por un quiosco robótico ubicado fuera de las tiendas McDonald’s. El formato sin cuota de membresía costaba el alquiler de los DVD a un dólar al día, muy por debajo de los precios vigentes en ese momento en Blockbuster y otros.

¿Por qué Redbox podría alquilar DVD por menos que los líderes del sector? Era fácil, de verdad. Redbox no necesitaba personal in situ (gastos de nómina, desaparecieron) ni prácticamente ningún coste de ubicación (alquiler, servicios públicos y más, también desaparecieron). Sus quioscos cuestan solo 15 000 dólares y ocupan solo 12 pies cuadrados, en comparación con un par de miles o más de pies cuadrados de una tienda taquillera típica.

Redbox, con Kaplan como CEO, creció a un ritmo asombroso y se convirtió en la quinta mayor empresa de alquiler de películas de los Estados Unidos a finales de 2007. Para 2009, sus más de 15 000 ubicaciones se habían llevado el 19% del mercado, lo que dejaba un 36% para los operadores de alquiler por correo, como Netflix, y un 45% para las tiendas tradicionales. En julio de 2013, Redbox alquiló su disco número tres mil millones, de una gama que para entonces incorporaba películas y videojuegos. Calculó que alrededor del 68% de la población estadounidense vivía a cinco minutos en coche de un quiosco de Redbox.

Para abordar el cuello de botella de los costes, primero revise los estados financieros de su sector. Céntrese en cualquier categoría de grandes costes que sea común a todas las empresas y considere formas de hacerla mella o eliminarla por completo. Haga algunas preguntas hipotéticas: si no vamos a utilizar tiendas físicas para alquilar vídeos, ¿cómo llegaremos a nuestros clientes? ¿Qué perderán y ganarán nuestros clientes como consecuencia? Para tener ideas, busque en otras industrias que venden productos de diferentes maneras. Los quioscos de venta no eran nuevos, pero usarlos para alquilar y devolver artículos sí lo era.

Hyundai: eliminar el riesgo para los clientes

En muchos sectores, los clientes asumen riesgos financieros importantes de forma rutinaria al comprar un producto. La mayoría de las personas, por ejemplo, no pueden darse el lujo de comprar un coche y tienen que pedir un préstamo para financiar la operación. Pero esto los expone a riesgos, ya que para poder realizar los pagos necesitan tener un ingreso estable durante muchos años. En una economía fuerte, las personas confían en su capacidad de realizar pagos y están dispuestas a asumir el riesgo. Pero, ¿y si pierden esa confianza, como lo hicieron en la Gran Recesión?

Conquistar el miedo

«La idea de dar a la gente la opción de devolver el coche si tenían dificultades… parecía una buena manera de hacer que los clientes se sintieran cómodos y de aumentar nuestra cuota de mercado en una economía como esta».

Joel Ewanick, exvicepresidente de marketing de Hyundai Motor America
( Era de la publicidad, 2009)

Para el cuarto trimestre de 2008, la industria automotriz estadounidense estaba cayendo en picado. Las ventas en la industria cayeron un 35%; las ventas de Hyundai cayeron aún más. «Es una recesión del miedo», dijo Joel Ewanick, entonces vicepresidente de marketing de Hyundai Motor America, Era de la publicidad. Así que la empresa ideó una innovación que eliminaba el miedo de la ecuación.

El 1 de febrero de 2009, Hyundai ofreció a los consumidores una oferta única en un anuncio emitido durante la Super Bowl. «Financie o arriende un Hyundai nuevo y, si pierde sus ingresos el año que viene, podrá devolverlos sin que ello afecte a su crédito». Luego, el fabricante de automóviles emitió el anuncio nueve veces durante los premios de la Academia (anuncios abandonados por General Motors, con problemas financieros) del mes siguiente. La garantía de recompra supuso un aumento de las ventas del 8% en 2009 y del 24% en 2010. Mejor aún, Hyundai solo tuvo que volver a comprar 350 coches.

Si trabaja en un sector cuyos productos o servicios representan un compromiso financiero importante para sus clientes, pregunte si está mejor posicionado que ellos para asumir ese riesgo. En el caso de Hyundai, las consecuencias de la devolución de un coche eran menos graves para la empresa que las consecuencias del impago de un préstamo para una persona, que no solo perdería un medio de transporte, sino que también afectaría a su calificación crediticia. Por supuesto, un nuevo modelo de precios es relativamente fácil de copiar para la competencia, por lo que la ventaja no es tan sostenible. Pero puede que dé tiempo suficiente para que su producto demuestre sus méritos ante los usuarios que de otro modo no lo habrían considerado.

Appletree Answers: Motivar a la fuerza laboral

Algunos cuellos de botella del sector se deben a suposiciones incuestionables sobre cómo gestionar y motivar a los empleados. A finales de 2008, Appletree Answers, un proveedor de servicios de centro de llamadas, tenía una tasa de rotación de empleados del 110%. Aunque esa cifra era baja para los estándares del sector, el CEO John Ratliff estimó que, con un coste de 5000 dólares por rotación, Appletree tenía un problema de 2,2 millones de dólares, una carga enorme para una empresa que generaba ingresos de solo 16 millones de dólares al año.

El equipo de Ratliff ideó 50 ideas sobre cómo reducir la rotación de empleados. El que eligió el grupo fue Dream On, un concepto tomado de la Fundación Make-A-Wish. Se invitó a los empleados de primera línea a presentar sus «sueños» al equipo ejecutivo, con la promesa de que algunos serían elegidos y cumplidos.

Pero cuatro semanas después de anunciar la iniciativa Dream On en sus numerosos centros de llamadas, no se presentó ni una sola solicitud. Ratliff y los miembros de su equipo estaban perplejos, pero pronto descubrieron que los empleados no creían que el equipo ejecutivo hablara en serio. «No querían quedar estúpidos delante de sus compañeros», nos dijo Ratliff a uno de nosotros (Ersek). «No pensaban que fuera real».

Dos semanas después, tras más esfuerzos de divulgación, Ratliff finalmente hizo su primera presentación. Era de un empleado que se estaba divorciando. «La habían echado de casa con sus dos hijos y vivían en un coche», dijo Ratliff. El sueño de esta empleada era un apartamento en el que criar a sus hijos. «¡Estábamos por todas partes!» Appletree pagó el primer y el último mes de alquiler y el depósito de seguridad del apartamento y compró muebles por valor de más de 1000 dólares. La empresa incluso le prometió al propietario que si la empleada se retrasaba en los pagos, Appletree la ayudaría. Ratliff recuerda vívidamente lo que pasó después. «No estaba obligada a anunciar cuál era el sueño. Es totalmente confidencial. Pero ella dijo: «¿No hablar de ello? Le diré a cualquiera que me escuche que es lo mejor que me ha pasado en la vida. ‘»

Dream On se extendió rápidamente y Ratliff pronto recibió docenas de solicitudes de sueños. Durante un período de cuatro años, con un coste total de unos 400 000 dólares, la empresa concedió unos 275 de ellos. Appletree Answers se incluyó en Inc. lista de las empresas estadounidenses de más rápido crecimiento durante siete años consecutivos, y la rotación de personal disminuyó del 110% en 2008 al 30% en 2012. Un personal más comprometido redujo la deserción de clientes y tuvo un impacto positivo en el margen bruto, que pasó del 47% en 2008 al 60% en 2012.

Las empresas suelen ser muy buenas en el desarrollo de formas creativas de interactuar con sus clientes y deleitarlos. Suelen estar menos dispuestos a experimentar con nuevas formas de motivar a sus empleados. Los salarios, las bonificaciones y, en ocasiones, los reconocimientos y premios son las herramientas preferidas. Pero si se centran en mejorar la contratación y la retención, las empresas pueden transformar la economía de su negocio con la misma seguridad que si mejoran las ventas. La inversión de 400 000 dólares de Appletree en la satisfacción y la lealtad de los empleados realmente dio sus frutos. Identificar estos cuellos de botella implica entender mejor los difíciles problemas a los que se enfrentan los empleados en el trabajo y el hogar, problemas que suelen ser muy diferentes a los de los altos directivos.

Patagonia: Salvar el planeta

Muchos sectores crean productos que generan efectos secundarios (lo que los economistas denominan «externalidades negativas») que el consumidor no siente directamente. Los granjeros pueden utilizar fertilizantes que dañen el nivel freático, por ejemplo, pero hasta que el químico no comprometa el agua que realmente utilizan o consumen, es muy fácil que ignoren ese efecto. Muchos sectores maduraron en una época en la que la contaminación y otros efectos secundarios pasaban relativamente desapercibidos o se ignoraban de forma rutinaria, y los gerentes y los clientes de esos sectores siguen pasando por alto la posibilidad de crear valor eliminándolos. Cuando ese cambio se produce, a menudo es impulsado por la pasión de una persona o por la necesidad.

No hacer daño

«Cree el mejor producto, no cause daños innecesarios, utilice los negocios para inspirar e implementar soluciones a la crisis ambiental».

Declaración de misión de la Patagonia

Yvon Chouinard, fundador de la empresa de ropa Patagonia, es una de esas personas. Cree que puede crear un negocio rentable y, al mismo tiempo, ser un buen administrador del medio ambiente y que, al hacerlo, puede influir en otras empresas para que también sean más respetuosas con el medio ambiente.

Históricamente, la creciente demanda de prendas de algodón había motivado a los agricultores a utilizar pesticidas y fertilizantes químicos para acelerar el crecimiento de los cultivos y aumentar el rendimiento. El resultado ha sido una oferta de algodón mayor y a mejores precios y, en consecuencia, una mayor producción de prendas de algodón a precios más baratos. La consecuencia no deseada, o externalidad negativa, ha sido el deterioro del suelo y el agua y las amenazas para la salud de quienes viven o trabajan en las cercanías.

La Patagonia encontró un enfoque alternativo en la Cooperativa de Comercialización de Algodón Orgánico de Texas. Chouinard vio las posibles ventajas de un producto que no implicara el uso de productos químicos dañinos. Con el uso de tejidos orgánicos, la Patagonia podría ofrecer un producto superior y altamente diferenciado que atrajera a un segmento del mercado en crecimiento. En 1994, ordenó que la Patagonia utilizara únicamente algodón orgánico y comenzó a crear un modelo de negocio sólido en torno al uso de materiales de mayor calidad y más respetuosos con el medio ambiente. Las ventas de su ropa de algodón aumentaron rápidamente un 25%, a pesar del aumento del coste.

Esta y otras iniciativas orientadas al medio ambiente han tocado la fibra sensible de los consumidores más leales de la Patagonia, lo que ha permitido a la empresa crecer a un ritmo rápido y triplicar con creces sus ingresos entre 2001 y 2013.

Eliminar los efectos secundarios dañinos de un producto puede ser una poderosa fuente de ventaja competitiva si un número suficiente de clientes están dispuestos a cambiarse a la nueva oferta. El éxito del etiquetado ético (en productos como el atún seguro para delfines) demuestra la creciente conciencia de los consumidores sobre las externalidades ambientales y sociales negativas.

Si bien estas preocupaciones son más apremiantes en los mercados de productos de consumo, también están cobrando cada vez más importancia en los entornos de empresa a empresa. Las posibilidades de obtener una ventaja competitiva cambiando la composición de un producto o creando una cadena de suministro más limpia seguirán aumentando. Es más, hemos observado que las estrategias a favor del medio ambiente, como la de la Patagonia, rara vez se copian ampliamente. Cualquier fabricante de camisetas podría cambiarse al algodón orgánico, por supuesto. Pero la mayoría no lo ha hecho, lo que permite a la Patagonia disfrutar de un claro diferenciador competitivo, mejores márgenes brutos y una ventaja sostenible a la hora de atender a un segmento de mercado que le encanta. ¿No es eso lo que la mayoría de las empresas esperan lograr?

Por supuesto, identificar los cuellos de botella de su industria, y mucho menos solucionarlos, no es fácil. Es particularmente difícil para los líderes del mercado, que suelen invertir mucho en el status quo. Esas empresas compiten siendo mejores en lo que todo el mundo hace actualmente; su objetivo es mejorar gradualmente. Es menos probable que den un paso atrás y planteen cuestiones existenciales como las que hemos discutido aquí.

Esto no quiere decir que el cambio no pueda provenir de una industria. Innovadores como John Ratliff de Appletree Answers y el CEO Michael O’Leary de Ryanair se basan en experiencias personales que revelan el despilfarro, las molestias, el riesgo, la falta de compromiso de los empleados o la degradación ambiental y social que su industria está causando. ¿Por qué no hace preguntas hoy en lugar de esperar a que llegue la experiencia?