La mejor manera de contratar desde dentro de su empresa

Hace unos años, empecé a darme cuenta de una tendencia interesante: frustradas por encontrar e integrar buenos candidatos externos, las organizaciones empezaron a invertir cada vez más tiempo, energía y dinero en desarrollar sus capacidades de contratación interna.

Hay motivos para creer que estas inversiones darán sus frutos. Una investigación reciente de mi colega de Wharton, Matthew Bidwell, por ejemplo, muestra que las contrataciones internas superan rutinariamente a las contrataciones externas.

Sin embargo, la contratación interna no es infalible. De hecho, un estudio de la CEB descubrió que el 40% de las mudanzas internas en las que participan empleados de alto potencial terminan en fracaso. Y estos son presumiblemente los empleados que las organizaciones debería tener la información más detallada sobre.

Mis colegas y yo empezamos a revisar la literatura para entender mejor qué es exactamente lo que está sucediendo aquí. Descubrimos que, si bien es fácil encontrar consejos e investigaciones sobre la contratación externos, puede ser difícil encontrar información sobre la contratación interna.

Así que nos propusimos encontrar algunas respuestas analizando las dos formas principales en que se hacen las contrataciones internas: el anuncio y el patrocinio.

Publicando es un proceso formal orientado al mercado en el que un director de contratación publica un puesto vacante en una bolsa de trabajo interna e invita a los candidatos internos interesados a postularse. Si bien menos de la mitad de las empresas publicaron algo más que trabajos manuales a mediados de la década de 1980, esa cifra subió al 60% en 1999 antes de crecer hasta más del 95% a mediados o finales de la década de 2000.

Sin embargo, pocas contrataciones internas se hacen de esa manera: aunque muchas empresas han adoptado políticas que animan a los gerentes a publicar puestos vacantes, pocas lo exigen y ninguna ley estatal o federal exige que las empresas publiquen puestos internos. Por lo tanto, los gerentes suelen tener la opción de saltarse el proceso de publicación en favor de patrocinio, un proceso informal orientado a las relaciones en el que un gerente de contratación cubre un puesto vacante con un candidato conocido por una conexión personal. Como resultado, la publicación y el patrocinio funcionan codo a codo como formas igualmente viables de identificar a los posibles candidatos internos en la mayoría de las firmas.

Pero, ¿uno de estos procesos se traduce en mejores contrataciones internas? Esperábamos descubrir que el patrocinio, de media, generaría contrataciones de mayor calidad. Al fin y al cabo, investigación ha demostrado que las personas suelen tener mejor información sobre los colegas que conocen bien que sobre los que no, lo que debería permitirnos tomar mejores decisiones de contratación. Esta es una de las principales razones por las que las organizaciones confiar tanto en las referencias a la hora de contratar externamente.

Sorprendentemente, encontramos lo contrario. Utilizando los datos de más de 11 000 contrataciones internas realizadas entre 2007 y 2012 en una empresa de la lista Fortune 100, descubrimos que los candidatos contratados a través de puestos internos superaban a las contrataciones internas patrocinadas en casi todos los aspectos de calidad imaginables. Recibieron calificaciones de competencia y contribución más altas (dos medidas diferentes del desempeño) durante su primer año en el trabajo, y ambos tenían más probabilidades de que se les considerara con mejor desempeño (entre el 25% más alto de la distribución del desempeño de sus compañeros en trabajos similares) y menos probabilidades de que se les considerara de mal desempeño (con una calificación en el 25% más bajo).

Además, los candidatos internos contratados a través de puestos internos tenían un 20% menos de probabilidades de dejar de fumar o de ser despedidos durante sus dos primeros años en el cargo que los candidatos internos patrocinados.

¿Por qué el puesto de directores principales para tomar mejores decisiones de contratación interna? Para empezar, no se puede esperar que ni siquiera los directivos más conectados de las grandes organizaciones conozcan a todos los posibles candidatos a un puesto vacante. Al permitir a los empleados ajenos a la red personal del director de contratación presentar sus cualificaciones, el proceso de publicación reduce la probabilidad de que se pase por alto a un candidato excepcional.

Además, si bien los directores de contratación sí disponen de más información sobre los candidatos en su red personal, el acceso a la información por sí solo no basta para garantizar una buena decisión; los directivos aún deben seleccionar qué información utilizar y qué información ignorar. Obra de Max Bazerman y Dolly Chugh sobre el concepto de» conciencia limitada » ha identificado dos errores comunes en la toma de decisiones relacionados con el uso de la información por parte de los directivos. En primer lugar, los directivos suelen pasar por alto la información que podría mejorar su toma de decisiones. La mecánica del anuncio exige que el gerente cree una descripción formal del puesto, que a su vez establece una serie de criterios para evaluar a los posibles candidatos, mientras que el patrocinio permite a los gerentes moldear informalmente los requisitos del puesto en función de su candidato preferido en lugar de evaluar al candidato en función de los requisitos del puesto. Tener un conjunto de criterios de evaluación formales aumenta la probabilidad de que un director de contratación reconozca y busque información que le permita evaluar la capacidad de un candidato para obtener un buen desempeño en el puesto.

En segundo lugar, los directivos suelen permitir que la información irrelevante para la decisión en cuestión influya en su elección. Por ejemplo, el hecho de que un candidato comparta intereses similares a los del director de contratación puede sesgar la decisión aunque tenga poca relevancia para la capacidad del candidato para hacer el trabajo. Publicar reduce la probabilidad de que esta información influya en la decisión de contratación al incluir una forma única de responsabilidad en el proceso de contratación. Y dado que obliga a los directivos a confiar en información objetiva, los anuncios pueden ayudar a minimizar cualquier sensación de injusticia que pueda reducir la motivación de los demás empleados.

Algunos de nuestros otros hallazgos fueron igual de interesantes. Descubrimos, por ejemplo, que el proceso de publicación es muy prometedor para transferir valiosos conocimientos más allá de los límites internos de la organización. Es mucho más probable que publicar facilite las mudanzas entre divisiones, funciones, estados y ciudades e incluso aumente la frecuencia de las mudanzas entre edificios de la misma ciudad. Los empleados también parecen sentirse más empoderados para negociar sus salarios cuando cambian de puesto, lo que puede ayudar a reducir las discrepancias salariales entre hombres y mujeres.

Si bien nuestro trabajo sugiere que las organizaciones deberían pensar seriamente en ampliar el uso de las publicaciones para facilitar la movilidad interna, hacerlo podría encontrar cierta resistencia, pero eso podría ser bueno. Cisco, por ejemplo, desarrolló un sistema de publicación interno llamado Pathfinder a principios de la década de 2000. Muchos directivos se quejaron de que esto permitía a sus empleados más valiosos, empleados a los que habían dedicado mucho tiempo a desarrollar, marcharse en busca de pastos internos más verdes. Sin embargo, los líderes de la empresa respondieron que si un gerente no quería que sus mejores empleados se fueran, debería mejorar en su gestión.

En otras palabras, una ventaja adicional de publicar puede ser que también crea buenos jefes.