Liderar a la gente cuando saben más que usted

Si es gerente en un sector impulsado por el conocimiento, lo más probable es que sea un experto en el área que dirige. Imagínese a un líder sin esta experiencia haciendo su trabajo. Probablemente se dé cuenta de que no se puede hacer. Pero a medida que avance su carrera, en algún momento lo ascenderán a un puesto que incluye la responsabilidad en áreas ajenas a su especialidad. Sus subordinados harán preguntas que usted no puede responder y que puede que ni siquiera comprenda. ¿Cómo puede guiarlos cuando saben mucho más sobre su trabajo que usted? Bienvenido a la realidad: ahora es el líder sin experiencia, y aquí es donde, posiblemente por primera vez en su carrera, se encuentra fracasando. Se siente frustrado, cansado y desorientado, incluso enfadado. Este es el punto en el que las carreras pueden descarrilar. Si llega a este punto o se ve yendo en esta dirección, ¿qué puede hacer?

En primer lugar, tiene que resistirse a su inclinación natural, que consiste en agachar la cabeza y esforzarse más para dominar la situación. Los líderes que adquieren una trayectoria de especialización casi siempre se descarrilan aquí porque reaccionan ante el desafío confiando en sus puntos fuertes: alta inteligencia y capacidad de trabajo duro. Enmarcan el desafío de esta manera: «Necesito dominar este tema. Vale, no hay problema, soy inteligente. Puedo aprender». Así que se ponen el cinturón de seguridad y se sumergen en el dominio de los detalles para que puedan volver a ser expertos. Este es el camino al desastre.

Es un desastre porque si tardó diez o veinte años en dominar su especialidad, no va a lograr un dominio similar en un nuevo dominio en los primeros 90 días, y puede que 90 días sea todo lo que tenga antes de que tenga que mostrar resultados. Sus empleados, que saben mucho más sobre su dominio que usted, no lo respetarán, su falta de confianza en los detalles se notará cuando hable con la alta dirección y su intento de trabajar el doble de lo que ya lo está agotando.

Entonces, ¿qué debe hacer en su lugar? Para tener éxito en esta situación, debe aprender y practicar un nuevo estilo de liderazgo. Su antiguo estilo de gestión, que yo llamo «gestión especializada», dependía de la experiencia. Tiene que dejar eso atrás y adoptar un nuevo estilo de gestión: el estilo generalista. Basado en mi trabajo con líderes que han realizado la transición con éxito, estas son las cuatro habilidades clave que hay que desarrollar y practicar:

1) Centrarse en las relaciones, no en los hechos
Una de las principales diferencias entre los dos estilos de gestión es que el líder especialista se centra en los hechos, mientras que el líder generalista se centra en las relaciones. Un gerente especializado sabe qué hacer; el gerente generalista sabe a quién llamar. El líder especialista da la respuesta a su personal y el generalista los reúne para encontrar la respuesta de forma colectiva.

Cómo centrarse en las relaciones: El mejor consejo para construir relaciones es pensar en cómo construir relaciones con los clientes y aplicar esas mismas habilidades a sus colegas. Dedique mucho tiempo, cara a cara, a conocer a la gente como personas. En el estilo generalista, adapta constantemente su enfoque a la persona y a la situación, y eso significa conocer muy, muy bien a la gente. Volar al extranjero solo para cenar con un colega importante no es una pérdida de tiempo, como tampoco lo sería para un cliente clave.

2) Añada valor permitiendo que sucedan cosas, no haciendo el trabajo
Como líder experto, era fácil ver su contribución: tomaba las decisiones en función de sus conocimientos únicos. Como generalista, no puede hacer el trabajo directamente, pero puede permitir que sucedan cosas. Una gran parte de permitir que sucedan cosas cuando no es el experto implica saber cuándo dejar las cosas en paz y cuándo intervenir. No es fácil porque tiene una amplia gama de responsabilidades y tiene que ser capaz de darse cuenta de un vistazo dónde se esconden los problemas.

Cómo saber dónde intervenir: ¿Cómo sabe dónde se esconden los problemas? Una táctica útil es asistir a una reunión entre un subordinado directo y sus subordinados. Si la conversación es bidireccional, es una buena señal. Si el gerente es el que habla todo y los subordinados son pasivos, es una mala señal y tiene que ahondar más. Tenga en cuenta que no necesita ningún tipo de experiencia en el tema que están discutiendo; solo tiene que decidir si la conversación es sana.

Otra táctica es obtener comentarios de su red, una red que existe porque, en el estilo generalista, se centra en las relaciones. Si su red dice que uno de sus equipos no entrega, pero el líder del equipo insiste en que todo va por buen camino, entonces sabe que hay un problema. Tenga en cuenta que si tanto el líder del equipo como su red están de acuerdo en que las cosas van por buen camino, probablemente no necesite intervenir; el líder del equipo le pedirá ayuda si la necesita.

3) Practique ver el panorama general, no dominando los detalles
Como líder generalista, gran parte de su valor proviene de su habilidad para ver el panorama general mejor que las personas que lo rodean. Podría pensar en el líder especialista con la cabeza agachada, muy concentrado, que traza un rumbo detallado en un mapa, mientras que el generalista está de cabeza arriba, mira a su alrededor y se da cuenta de lo que sucede.

Cómo desarrollar una perspectiva generalista: Una táctica útil del consultor Rob Kaiser es tomar el problema en el que se centra y ver cómo afecta a las personas dos niveles por debajo de usted. Entonces piense en cómo el problema afecta a las personas dos niveles por encima de usted. Es una táctica sencilla de describir, pero realmente lo desafía a pensar detenidamente y a desarrollar una perspectiva que marcará una verdadera diferencia en la organización. Tener una perspectiva que marque la diferencia es el valor que los líderes generalistas aportan a la organización y uno que puede estar notablemente ausente en los líderes especializados con cabeza abajo.

4) Confíe en la «presencia ejecutiva» para proyectar confianza, no en tener todos los datos o las respuestas
Cuando hace una presentación en su área de especialización, confía en los hechos y los hechos hablan por sí solos. Pero, ¿qué es lo que «habla» cuando los hechos no pueden hacerlo por sí solos? ¿De dónde viene la confianza cuando está fuera de su área de especialización? Como generalista, debe aprovechar esa esquiva cualidad de la «presencia ejecutiva» para inspirar confianza en los demás.

Cómo desarrollar la presencia ejecutiva: La presencia ejecutiva no es un misterio más que la planificación de proyectos; es una habilidad que se desarrolla. Lo más útil que puede hacer es prestar atención a la presencia. Cuando alguien que tiene presencia entra a una reunión se da cuenta de cómo se viste, cómo habla, cómo está de pie; no son rasgos de personalidad, son habilidades. Vea algunos vídeos de líderes mundiales en el Sitio web del Foro Económico Mundial. El gerente especializado que hay en usted querrá prestar atención a lo que dice, pero el generalista querrá ver cómo están creando presencia ejecutiva. Observe la postura corporal relajada, la calma de su voz, cómo sus frases son nítidas y van al grano. Observe cómo conectan con el público a través de emociones sinceras. Observe los comportamientos, practíquelos y obtenga comentarios: ese es el camino hacia la presencia ejecutiva.

La transición a la dirección generalista puede marcar el fin de los directores especializados de éxito. Pero si se da cuenta de que ya no tiene que ser, ni debe ser, el experto, este puede ser el momento más gratificante y satisfactorio de su carrera. Su función como líder es sacar lo mejor de los demás, incluso cuando saben más que usted. La buena noticia es que las tácticas descritas anteriormente han ayudado a muchos líderes a superar este peligroso vacío y también pueden funcionar para usted.