Una guía para obtener apoyo para su nueva idea o proyecto

Tiene una idea para algo que mejore los resultados de su empresa o la convierta en un mejor lugar para trabajar. Bien hecho. Pasemos ahora a lo difícil: ¿Cómo consigue que la gente participe? ¿Cómo consigue la financiación? ¿Y qué debe hacer si su idea no tiene éxito?

**Lo que dicen los expertos
**En un mundo ideal, se le ocurriría una idea nueva y genial, se la contaría a sus compañeros de trabajo y ellos comprenderían inmediatamente su brillantez. A su jefe le encantaría, ¡y a usted! — y darle los recursos que necesita para ejecutarlo. Pero esa no es la realidad. «Es muy difícil iniciar una nueva iniciativa», afirma John Butman, autor de Rompiendo: cómo generar influencia en un mundo de ideas contrapuestas. «Es difícil lograr que la gente escuche su idea, la entienda y tome medidas». Puede que sea difícil, pero también es una habilidad vital que dominar. «Las organizaciones tienen que seguir cambiando, adaptándose e innovando», afirma. «Si no lo hacen, se estancan y desaparecen». Pero no es solo el éxito de su empresa lo que está en juego, afirma Susan Ashford, profesora de Administración y Organización de la Escuela de Negocios Ross de Michigan. La capacidad de poner en marcha nuevas iniciativas también es fundamental para su carrera. «Quiere destacar, ser visible y hacerse notar como líder», afirma. «Y una de las formas de hacerlo es sugiriendo ideas de cambio e implementándolas». Estos son algunos consejos sobre cómo hacer avanzar su idea.

**Entienda qué es lo que lo motiva
**Antes de decir una palabra sobre su idea a un colega, debe «pensar bien sus motivos», aconseja Butman. Hágase dos preguntas: ¿Por qué hago esto? ¿Y qué es lo que espero lograr? «Tiene que poder expresar sus motivos» de una manera que sea identificable y convincente para los demás, afirma Butman. «Si la iniciativa parece algo que solo lo hará más exitoso, le dará más exposición o lo ayudará a conseguir un trabajo mejor», la gente se mostrará escéptica. «Tiene que beneficiar más que solo a usted. De lo contrario, se va a meter en problemas».

**Piense a pequeña escala
**Luego, tiene que precisar «su idea haciéndola lo más específica y pequeña posible», afirma Butman. Elija con precisión dónde quiere centrarse. Si su nueva iniciativa implica, por ejemplo, mejorar la salud de los empleados, concéntrese en un objetivo concreto, como reducir el dolor de espalda de los empleados o ayudar a los trabajadores a dejar de fumar. Este ejercicio le ayuda a «articular el problema» que está intentando abordar y a explicar por qué su iniciativa «ofrece una posible solución», afirma Ashford. Es más probable que sus colegas respondan a iniciativas específicas que a objetivos ambiguos y ambiguos.

**Recopile comentarios
**Ponga a prueba su idea haciendo uso frecuente de lo que Butman denomina «la prueba del cóctel». Cuando se encuentre con colegas que puedan estar interesados en su iniciativa, ya sean compañeros de trabajo cercanos o personas de un departamento o división completamente diferente, aborde su idea de manera informal. «Presente su idea diciendo algo como: ‘He estado pensando en esto’ o ‘¿Qué opina de esto?’», sugiere Butman. Entonces, escuche atentamente lo que le dice la gente. «Quiere hacer preguntas. Quiere puntos de vista opuestos. Quiere un rechazo», dice. El objetivo es llegar a un lugar en el que, sin importar lo que le digan, tenga una respuesta. «Asegúrese de integrar sus comentarios en su plan de juego», añade Ashford. «Es un proceso de iteración y de averiguar» qué funciona.

**Da forma a tu historia para el público
**Diseñe estrategias para vender su iniciativa a diferentes grupos de colegas y superiores. «Piense en el idioma que utilizará para cada uno de sus públicos», dice Ashford. «Tiene que ser visto como creíble» cuando habla de las implicaciones financieras de su iniciativa para el grupo financiero, por ejemplo. «Tiene que poder hablar de su idea de manera sucinta y vívida y de una manera orientada a las soluciones», añade. Al fin y al cabo, «si está en un ascensor con una persona que toma decisiones, no tiene mucho tiempo para hablar y no puede grabar muy bien sus diapositivas de PowerPoint en las paredes». Y tenga en cuenta que «cada persona tiene estilos de aprendizaje diferentes», afirma Butman. «No puede esperar escribir un libro blanco y ponerlo en los escritorios de la gente». Por este motivo, es importante variar los mensajes con «algo escrito, algo hablado, algo visual y quizás incluso tangible». Butman recomienda usar un historia personal para proporcionar contexto. «Dele a la gente una idea de cómo se le ocurrió la idea y por qué es importante para usted como ser humano». Ashford está de acuerdo. Su presentación y presentación «no deben ser solo un montón de tablas y gráficos, sino que deben tener un atractivo visual», afirma.

**Vender, vender, vender
**Vender su idea «no es un hecho singular, es una campaña», según Ashford. «Tiene que hablar mucho sobre enfriadores de agua con diferentes tipos de personas». Lograr que la gente asiente con la cabeza para ponerse de acuerdo es el primer paso, pero para despertar el entusiasmo y conseguir financiación, necesita inspirar. «Quiere provocar las emociones de las personas, así como su yo racional», afirma. Su objetivo es «reducir la resistencia, unir a la gente y unir los aliados y los recursos». Debería «cerrar el trato todo el tiempo», añade Butman. «Cuando habla de ello, quiere que la gente capte un poco más de la idea y la firme un poco más cada vez». El objetivo, dice, es la «viralidad interna» a través de un «acuerdo gradual». Una palabra sabia: cuando intente que otros se unan, no utilice la palabra nuevo. «Ese es el lenguaje del marketing», dice Butman. Los compañeros tienen que poder entender su idea en el contexto de las medidas anteriores de la empresa. «La gente suele pensar que su iniciativa tiene que ser más nueva que nueva, pero en realidad debería tener entre un 80 y un 90% de antigüedad, no radicalmente nueva, sino de forma gradual».

**Proponer un piloto
**Ashford sugiere proponer una prueba. Podría tener el espíritu de: «No nos preocupemos por hacer este cambio al por mayor, probemos con un piloto», afirma. «Reduce la percepción del riesgo» de implementar algo grande y nuevo. Los pilotos «dan a la gente la oportunidad de probar» la idea. «Y también pueden crear datos que hagan cambiar de opinión». Si no tiene la energía para asignar presupuesto a un piloto, tiene que vender más a quienes lo hacen. «Las organizaciones tienen tiempo, atención y dinero limitados», afirma Ashford. No pierda de vista el hecho de que está constantemente «compitiendo contra las ideas de otras personas» y la tenacidad de otras personas. «Si a usted y a sus aliados realmente les importa algo, tienen que venderlo»; un piloto suele ser una forma rentable de hacerlo.

**No se desanime
**Incluso cuando parezca que se encuentra constantemente con obstáculos y que su iniciativa nunca despegue, no se deje disuadir. «A veces una idea se hace popular de inmediato y, a veces, se necesitan décadas para que se afiance», dice Butman. La persistencia es la clave. Pero esto no significa persistencia a toda costa. Asegúrese de incorporar los comentarios de la gente (tanto las buenas ideas como los posibles puntos conflictivos) en su presentación. «Deje su deseo de crédito y control y deje que la gente lo ayude», dice Butman. Todo tiene que ver con sus motivos, dice Ashford. «Tiene que preocuparse por la idea, no recibir crédito por la idea», dice. «Piense en lo que es bueno para todos, no solo en lo que le permitirá brillar. Confíe en el universo», que recibirá el crédito a su debido tiempo.

Principios que debe recordar

Hacer

• Haga que su idea sea lo más específica posible y haga hincapié en que ofrece una solución clara a un problema específico
• Adapte su argumento de venta al público
• Sugiera un piloto de su plan: las pruebas son menos riesgosas y costosas

No lo haga

• Insista en que se le dé crédito por la iniciativa: es menos probable que sus colegas apoyen su idea si sienten que solo lo hace por usted
• Olvídese de solicitar comentarios a sus colegas
• Dese por vencido si su idea no gana terreno de inmediato. El cambio a veces lleva más tiempo del que le gustaría

**Caso práctico #1: Recopile comentarios y, si es necesario, ajuste su mensaje
**Beth Monaghan, directora y cofundadora de Ink House, la firma de relaciones públicas, sabía que tenía que tomar medidas drásticas cuando se enteró del comportamiento de algunos de sus jóvenes trabajadores. «Empecé a escuchar historias sobre empleados que competían entre sí por trabajar hasta altas horas de la noche, por comer solo en sus escritorios y por revisar el correo electrónico a todas horas», dice. «Me di cuenta de que el problema del equilibrio se estaba agravando».

Tras hablar con su equipo directivo, Beth decidió anunciar dos nuevas iniciativas en una reunión de personal a principios de este año: una regla de no enviar correo electrónico en toda la empresa entre las 7 de la tarde y las 7 de la mañana y una política de vacaciones ilimitadas. Quería «fijar la expectativa de que los empleados tuvieran una vida personal».

Los empleados estaban entusiasmados con la política de no enviar correo electrónico (en caso de emergencia, se les permitía llamarse), pero la idea de vacaciones ilimitadas era otra historia. «Esperaba aplausos. No lo entendí per se», dice.

Para que los empleados se unieran, tenía que vender la idea, pero primero, Beth tenía que entender el origen de la resistencia de la gente. Ella «solicitó informalmente comentarios a los empleados con un ‘Ey, ¿qué le pareció eso? ’ manera». Resultó que algunos trabajadores sénior sentían que se merecían más tiempo de vacaciones que los miembros más jóvenes del equipo; a otros les preocupaba que los empleados pudieran aprovechar la regla.

Este artículo aparece también en:

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  Guía HBR sobre la gestión de iniciativas estratégicas

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Escuchar esas preocupaciones hizo que Beth ajustara su mensaje y su entrega. Beth mantuvo varias conversaciones con los empleados en las que su objetivo era «cambiar la forma en que la gente pensaba sobre el tiempo que pasaba en el trabajo». También hizo un adhesivo de pared grande que resumió los valores de la empresa. La pared dice, entre otras cosas: «No confundimos el proceso con el progreso». Y celebró una reunión de personal para disipar las preocupaciones sobre posibles infracciones. «Le dije: ‘Contratamos a personas inteligentes y responsables, y confiamos en que utilizará su buen juicio. Si un empleado determinado se aprovecha, nos ocuparemos de ello. ‘»

En su mayor parte, la política ha sido un éxito. Beth admite que de vez en cuando infringe la regla de no enviar correo electrónico. «Sin embargo, la verdad es que intento no hacerlo. Es una buena función para obligarme a hacer mi trabajo durante el día».

**Caso práctico #2: Utilice una historia identificable para vender su idea; sea paciente con la implementación
**Julie Wittes Schlack, vicepresidenta sénior de Innovación y Diseño de C Space, la consultora global, sabía que su empresa necesitaba optimizar su servicio de atención al cliente, pero no estaba segura de cómo hacer que la idea despegara. «Teníamos todos esos procesos codificados que hacíamos porque así es como siempre habíamos trabajado», afirma.

Entonces, un día, cuando Julie y el equipo directivo de C Space estaban en el retiro anual fuera de las instalaciones de la empresa, tuvieron un momento de claridad. Durante una de las sesiones, leyeron un estudio de caso sobre una cadena hotelera que recortaba los costes de mano de obra y producción al dejar de lavar las sábanas de los huéspedes todos los días. Fue una historia con la que Julie y su equipo se relacionaron de inmediato.

«Fue la primera cadena hotelera en preguntar si es necesario cambiar la ropa de cama [todos los días]?» dice Julie. «El cambio de ropa se convirtió en una gran metáfora de nuestros propios procesos engorrosos y obsoletos».

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Cuando Julie y los demás altos directivos regresaron a la oficina, se esforzaron para que otros empleados se unieran a la iniciativa de reestructurar el servicio de atención al cliente, que representaba las tres cuartas partes de la organización. Empezaron por compartir la historia del hotel en reuniones y conversaciones informales. «La gente internalizó la idea», dice Julie, y añade que, a partir de entonces, los empleados dijeron: «¿Solo cambiamos la ropa de cama?» para referirse a los procesos que no eran fundamentales para la organización. «Era una forma abreviada y fácil para que la gente hablara de [la reestructuración] mientras realizaban sus tareas diarias. ¿Es necesario este [proceso]? ¿Es esto deseable?»

Tenían la aceptación de los empleados, pero a la hora de implementar la iniciativa y eliminar ciertos procesos, Julie recibió algunos rechazos. Para solucionarlo, Julie hizo un diagrama del sistema actual para mostrar cuántas personas y departamentos diferentes participaban en cada proceso. «A los demás les resultó más fácil ver dónde había gastos generales y ponerse de acuerdo con [dónde podíamos reducir]», afirma.

La reestructuración del servicio de atención al cliente fue un proceso de seis meses, pero al final sus empleados adoptaron la iniciativa porque les ahorraba tiempo y dinero a la empresa. «Vieron lo que era necesario y lo que añadía valor», afirma.