Una forma mejor de mapear la estrategia de marca

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Los vendedores siempre han tenido que hacer malabares con dos objetivos aparentemente contradictorios: hacer que sus marcas sean distintivas y convertirlas en el centro de su categoría. Las marcas principales, como Coca-Cola en los refrescos y McDonald’s en la comida rápida, son las más representativas de su tipo. Son los primeros que se me vienen a la mente y sirven de puntos de referencia para comparar. Estas marcas dan forma a la dinámica de las categorías, incluidas las preferencias de los consumidores, los precios y el ritmo y la dirección de la innovación. Las marcas distintivas, como Tesla en los coches y Dos Equis en la cerveza, destacan entre la multitud y evitan la competencia directa con las marcas centrales más populares.

Lograr el equilibrio adecuado entre centralidad y carácter distintivo es fundamental, porque las decisiones de una empresa influyen no solo en la percepción de la marca, sino también en la cantidad que se venderá y a qué precio y, en última instancia, en la rentabilidad. Sin embargo, los vendedores carecen de las herramientas necesarias para lograr este equilibrio adecuado. Tradicionalmente, las empresas han analizado el posicionamiento de la marca y el rendimiento empresarial por separado: para localizar las brechas en el mercado y medir lo que la gente piensa de sus marcas, los vendedores utilizan mapas de posicionamiento perceptivo, que normalmente representan las percepciones de los consumidores sobre las marcas o los productos en dimensiones opuestas, como económicas frente a premium o picantes contra suaves. Para evaluar el rendimiento, han utilizado un conjunto diferente de herramientas estratégicas que mapean o miden las marcas según criterios como la cuota de mercado, la tasa de crecimiento y la rentabilidad.

En este artículo, presentamos un nuevo enfoque llamado mapa de centralidad y distinción (C-D), que hasta donde sabemos es la primera herramienta que permite a las empresas conectar directamente la posición de una marca en un mapa perceptivo con los resultados empresariales, como las ventas y los precios. Con la herramienta, los directivos pueden determinar la posición de mercado deseada, tomar decisiones sobre la asignación de recursos y la estrategia de marca, hacer un seguimiento del rendimiento frente a la competencia a lo largo del tiempo y evaluar la estrategia en función de los resultados. En el proceso, descubrirán que la centralidad y el carácter distintivo no tienen por qué ser objetivos contradictorios; las empresas pueden optar por perseguir ambos y beneficiarse sustancialmente.

Posicionamiento y rendimiento

Crear un mapa en C-D de una categoría de marca es un proceso sencillo pero laborioso. Una empresa empieza por identificar el mercado geográfico de interés (todo un país, una región, una sola ciudad) y los segmentos de clientes a los que va a encuestar. Como veremos, la posición de una marca en el mapa puede variar drásticamente según esas variables. A continuación, la empresa realiza una encuesta para recopilar datos sobre la percepción de los consumidores sobre la centralidad y el carácter distintivo de la marca (con una puntuación del 0 al 10). Estos datos arrojan coordenadas únicas para la posición de cada marca en una matriz de 2 × 2. El mapa también refleja el rendimiento del mercado: la «burbuja» de cada marca se dimensiona proporcionalmente a su volumen de ventas unitario, precio u otro indicador. (Consulte la exposición «El mapa de centralidad y distinción».)

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Al centrarse en la centralidad y el carácter distintivo (dimensiones que, a diferencia de las características específicas de los productos, se aplican a las marcas de todas las categorías), las empresas pueden hacer comparaciones entre categorías y zonas geográficas. El lugar en el mapa de una marca tiene implicaciones para las ventas, los precios, el riesgo y la rentabilidad. Los vendedores también pueden realizar importantes evaluaciones estratégicas, como «Este mercado está más repleto de marcas distintivas que ese».

Dos estudios de casos

Considere los mapas C-D para dos categorías de marcas, coches y cerveza, en el mercado estadounidense. (Consulte la exposición «Mapas en C-D para coches y cerveza».) Las marcas de ambos tienen una amplia distribución, lo que demuestra que es posible competir de forma eficaz en una amplia gama de puestos, incluso, sorprendentemente, con marcas que no son ni centrales ni distintivas. Veamos cada cuadrante de los mapas en detalle.

Aspiracional las marcas —las que figuran en el cuadrante superior derecho— están muy diferenciadas, pero también tienen un gran atractivo. En cuanto a los coches, este cuadrante representa un sólido 30% de las ventas unitarias y contiene marcas importantes como Mercedes y BMW. En cuanto a la cerveza, este cuadrante representa la mayor parte de las ventas (62%) e incluye a Heineken y Sam Adams. Estas marcas con un alto grado de distinción tienden a tener precios más altos que las marcas que tienen una puntuación baja en esta dimensión.

Las marcas que tienen un gran atractivo pero poco carácter distintivo entran en el cuadrante inferior derecho. Estos corriente principal las marcas suelen ser las primeras que les vienen a la mente cuando los consumidores piensan en la categoría. Su falta de carácter distintivo reduce su poder de fijación de precios, pero son muy populares y los eligen la mayoría de las veces los consumidores. En cuanto a los coches, las principales marcas como Ford y Chevrolet representan alrededor del 44% de las ventas; en cuanto a la cerveza, las marcas populares como Miller y Busch representan el 19% de las ventas.

Periférico las marcas tienen poco que las distinga. Es poco probable que sean lo más importante o la primera opción para la mayoría de los consumidores. Los ejemplos del cuadrante inferior izquierdo incluyen Kia y Mitsubishi para coches y Old Milwaukee para cerveza. A pesar de sus bajos precios y su falta de elementos distintivos, es evidente que muchas marcas periféricas triunfan en esta posición que parece poco atractiva; representan el 24% de las ventas de automóviles y alrededor del 15% de las ventas de cerveza.

En el cuadrante superior izquierdo están poco convencional marcas: aquellas con características únicas que las distinguen de los productos tradicionales de la categoría. Piense en Tesla, Mini y el coche inteligente, cada uno de los cuales se aparta de alguna manera de la visión estándar de un «coche». Entre las cervezas, Dos Equis y Stella no son convencionales en el mercado estadounidense. La baja cuota de ventas de las marcas en este cuadrante (entre el 2 y el 4%) sugiere, como era de esperar, que se trata de una estrategia de nicho.

Ahora consideremos cómo la centralidad y el carácter distintivo afectan al rendimiento empresarial en dos métricas clave (el volumen de ventas y el precio) en las categorías que hemos estudiado.

Volumen de ventas.

Tanto en el mercado del automóvil como en el de la cerveza, cuanto más alta sea la puntuación de una marca en centralidad, mayor será su volumen de ventas. Toyota, la marca de coches con la puntuación más alta en esta dimensión en nuestra encuesta, es la única que vendió más de un millón de turismos en los Estados Unidos en 2014. Budweiser, la marca de cerveza más importante, también tuvo el mayor volumen de ventas de su categoría: capturó casi el 30% del mercado cervecero estadounidense.

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El impacto de aumentar la centralidad, aunque sea un poco, es dramático: nuestro análisis de regresión sugiere que un aumento de un punto (en la escala del 0 al 10) corresponde a un aumento de las ventas de unos 200 000 coches al año, de media, para una marca determinada y a un aumento del volumen de ventas de una marca de cerveza de una media de 10,3 millones de barriles al año. Son números teóricos, por supuesto, producidos mediante modelos matemáticos de los datos. En la práctica, los volúmenes de ventas se ven afectados por muchos factores y, para muchas empresas, cambiar de posición un punto requeriría un compromiso abrumador de I+D, marketing y otros recursos. Sin embargo, el mensaje es claro y la oportunidad es muy atractiva. De hecho, aumentar la centralidad es un objetivo estratégico clave para el tan distintivo, caro y totalmente eléctrico Tesla.

Por el contrario, el aumento del carácter distintivo se asocia a un menor volumen de ventas tanto de coches como de cerveza, aunque el efecto es menos dramático. Nuestro análisis sugiere que aumentar un punto el carácter distintivo de una marca reduciría las ventas anuales en unas 144 000 unidades de una marca de automóviles y unos 8 millones de barriles de una marca de cerveza.

Precio.

Si un mayor carácter distintivo se traduce en una reducción de las ventas, ¿por qué tantas marcas se centran en los abarrotados cuadrantes de mayor distinción? (En conjunto, representan más del 65% del volumen de ventas de cerveza, a pesar de que al estar más centralizado se obtiene un mayor volumen de ventas). La respuesta está en los precios más altos que pueden cobrar las marcas más distintivas.

Porsche, la marca de coches más distintiva de nuestra encuesta, tenía el precio base de venta medio más alto. La marca de cerveza más distintiva, Guinness, también tenía el precio minorista más alto. En el caso de los coches, un aumento de un punto en el carácter distintivo se asocia a un aumento del precio minorista de 12.900 dólares, de media, por unidad. En el caso de la cerveza, un aumento de un punto se traduce en un aumento del precio minorista de unos 2,59 dólares por un paquete de 12.

Las marcas con aspiraciones deben defenderse de los retadores de los cuadrantes principales y poco convencionales.

La centralidad, por otro lado, tiende a estar relacionada negativamente con el precio en ambas categorías, aunque la reducción no fue significativa desde el punto de vista estadístico para los coches. Un aumento de un punto en la centralidad en la categoría de cerveza se asoció a una reducción del precio minorista de unos 1,10 dólares por un paquete de 12.

Implicaciones estratégicas

La posición de una marca en el mapa puede variar drásticamente según el segmento de clientes, la región u otros factores. En nuestra encuesta nacional sobre automóviles, por ejemplo, la marca Subaru no se consideró ni central ni distintiva; sin embargo, una encuesta entre los consumidores del noreste probablemente situaría a Subaru en el cuadrante de aspiraciones. Del mismo modo, los consumidores mayores probablemente perciban la marca Cadillac como una aspiración, mientras que los consumidores más jóvenes probablemente le den una posición periférica.

Independientemente de la posición de una marca en el mapa, su posición debe reflejar la estrategia de la empresa y ser coherente con su modelo de negocio. Analicemos ahora las implicaciones estratégicas para cada cuadrante.

Aspiracional.

Como las marcas con aspiraciones son a la vez centrales y distintivas, las empresas pueden aprovechar los altos volúmenes de ventas y los precios superiores. Estas marcas de confianza están bien posicionadas para lanzar innovaciones que redefinan la categoría. Con el Prius, Toyota introdujo los coches híbridos en el mercado y se convirtió en el actor dominante, allanando el camino para muchas otras marcas. Los experimentos con la tecnología de pilas de combustible de Daimler (la compañía madre de Mercedes-Benz) y Toyota tienen como objetivo iniciar la próxima revolución en la categoría de automóviles.

La clave para las marcas con aspiraciones es hacer que sus rasgos distintivos sean lo suficientemente populares como para que sean ampliamente atractivas sin convertirse en algo común y corriente. Deben defender su posición contra los retadores que vienen de los cuadrantes principales y poco convencionales.

La corriente principal.

Las principales marcas construyen su posición central mediante una cuidadosa ingeniería y desarrollo de productos para alinearse con (o incluso dar forma) a los gustos populares y mediante una fuerte publicidad para que la marca sea sinónimo de la categoría. Su posición estratégica exige una administración de la marca con aversión al riesgo; evitan sacudir el barco. Pero debido a su peso, pueden moldear los mercados y las preferencias de los consumidores con más destreza que las marcas de los otros cuadrantes. Coca-Cola, por ejemplo, reconoció el cambio de los consumidores hacia bebidas menos azucaradas y con menos gas y lideró con éxito la migración del mercado, primero con sus marcas dietéticas y luego con su marca de agua Dasani.

El principal desafío competitivo para las principales marcas provienen de los productos periféricos y poco convencionales que podrían convertirse en fundamentales a medida que cambien los gustos de los consumidores. Por ejemplo, las aspiradoras. La Roomba de iRobot vende más de un millón de unidades al año y las aspiradoras robóticas representan el 15% del mercado. Estos productos poco convencionales representan ahora una amenaza legítima para las principales empresas tradicionales.

Periférico.

Estas marcas suelen seguir una estrategia de «yo también». Ofrecen ventajas similares a las de las marcas más importantes; los consumidores suelen comprarlos como sustitutos, por lo general porque se sienten atraídos por los precios más bajos o tienen un compromiso mínimo con la categoría. Las marcas periféricas, de media, no atraen ni el volumen de las marcas más centrales ni la prima de precio de las marcas más distintivas. Aun así, esta puede ser una posición viable para las marcas con modelos de negocio que exigen bajos costes de marketing e innovación, como las empresas genéricas o de marca privada en las industrias farmacéutica y de abarrotes.

Las marcas periféricas pueden intentar cambiar su posicionamiento añadiendo rasgos distintivos o lanzando campañas publicitarias, pero se trata de una batalla cara y cuesta arriba. Durante la última década, por ejemplo, Hyundai introdujo garantías más largas y modelos de lujo, como el Genesis y el Equus. Estas medidas han aumentado el volumen de ventas, pero no han cambiado la posición de Hyundai como seguidora periférica, no muy lejos de su marca hermana, Kia, y de marcas japonesas de segunda división, como Mazda. Por último, las marcas periféricas tienen más probabilidades que las marcas de los otros cuadrantes de salir del mercado (Pontiac y Saturn son ejemplos), pero sus modelos de negocio de bajo coste pueden diseñarse para reforzar sus posiciones relativamente poco competitivas. RC Cola, por ejemplo, ha sobrevivido en su categoría durante casi un siglo.

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Marcas poco convencionales.

Las marcas de este cuadrante son actores de nicho. Sus modelos de negocio deben diseñarse para ser rentables en volúmenes bajos, como lo son los de Mini y Dos Equis, o su posición en el cuadrante debe ser un trampolín hacia una mayor centralidad. Los esfuerzos por centralizar más pueden incluir hacer que las características únicas de la marca sean más populares (como lo hace Tesla, por ejemplo, mediante la promoción de políticas que favorecen a los coches eléctricos) o añadir características principales (la cerveza Stella ahora está disponible de barril y en botellas). Una estrategia razonable para Tesla y Stella sería migrar del cuadrante poco convencional al aspiracional. Esto aumentaría el volumen de ventas sin comprometer el carácter distintivo (y los precios superiores que ello conlleva).

Cómo usar el mapa C-D

Como hemos demostrado, las posiciones de las marcas en el mapa tienen implicaciones estratégicas. Mediante el análisis de regresión, las empresas pueden crear situaciones/escenarios posibles para una serie de estrategias que hagan que una marca avance en la dimensión de centralidad o distinción y evaluar cómo esas medidas afectarían a las ventas o la rentabilidad. Al mapear las posiciones de sus marcas (y las de la competencia) a lo largo del tiempo, las empresas pueden entender los costes asociados a las diferentes estrategias y el impacto que los cambios de posición resultantes tienen en el rendimiento de la marca.

Vemos cinco posibles aplicaciones de la cartografía C-D.

Evalúe la estrategia de posicionamiento de su marca.

Los gestores de marca suelen creer que su estrategia de diferenciación de marketing distingue su marca en la mente de los consumidores y explica sus ventas. Medir la percepción de los clientes sobre el carácter distintivo de una marca y vincularla estadísticamente con el rendimiento permite comprobar al instante la eficacia de una estrategia. Por ejemplo, si el objetivo de marketing es maximizar el precio, pero la marca se está haciendo más popular en la mente de los consumidores, el mapa C-D revelará la desconexión entre la estrategia y el objetivo. Las empresas pueden utilizar entonces la herramienta para evaluar si los ajustes de estrategia están teniendo el efecto deseado en el rendimiento empresarial.

Haga un seguimiento de la competencia.

Los mapas convencionales suelen medir la percepción de los consumidores sobre las características específicas de los productos. Por ejemplo, un mapa puede evaluar las marcas de cerveza según su amargor y su espuma. Sin embargo, los vecinos de esos mapas no son necesariamente competidores. Heineken y Old Milwaukee pueden ser igual de amargas y espumosas, pero no compiten directamente.

Los mapas C-D superan este tipo de desafíos porque revelan la ubicación de una marca en relación con otras de una manera que refleja las representaciones mentales de los consumidores sobre la categoría. Esto ayuda a centrar los esfuerzos competitivos en la competencia real y no en la percibida. Por ejemplo, puede sorprender a los directivos de la marca Lincoln que su marca esté más cerca de Chrysler que de Cadillac en la mente de los consumidores. Del mismo modo, aunque Dodge y Chevrolet pueden considerarse competidores, los mapas C-D sugieren que los consumidores perciben diferencias sustanciales entre ambos.

Gestione su cartera de marcas.

Como los mapas C-D se pueden crear para cualquier marca de cualquier categoría, permiten a las empresas comparar el rendimiento y la estrategia de la marca entre las categorías. Por lo tanto, una empresa que vende varias marcas de diferentes tipos de productos podría utilizar los mapas para asignar los recursos de forma objetiva entre las categorías. Supongamos que el conglomerado de bienes de consumo Unilever quisiera aumentar las ventas de dos marcas que no están centralizadas en el mercado estadounidense: Tigi para el cuidado del cabello y Degree en desodorantes. Con los mapas C-D, podría estimar la cantidad de recursos de marketing que debe asignar a cada marca (tras controlar el tamaño de las categorías y los gastos de publicidad) para lograr un objetivo determinado, por ejemplo, un aumento específico de la centralidad que generaría un aumento específico del volumen de ventas. El mapa C-D no solo ayudaría a Unilever a estandarizar y a proporcionar una justificación para la asignación del presupuesto entre las marcas, sino que también permitiría a la empresa hacer un seguimiento de la eficacia con la que los equipos de marcas utilizaban el dinero de marketing, midiendo hasta qué punto las marcas avanzaban en los mapas.

Gestione marcas globales.

Muchas empresas que intentan gestionar las marcas globales de forma estandarizada se ven obstaculizadas por las diferencias entre los mercados. Los mapas C-D ofrecen una forma de visualizar las diferencias en la percepción de los consumidores y en el rendimiento en los mercados. Piense en Chevrolet y Tide. Ambas marcas tienen un gran protagonismo en los Estados Unidos, pero tienen una puntuación relativamente baja en centralidad y carácter distintivo en los mercados emergentes, como la India. La capacidad de medir estas diferencias es útil en tres niveles. En primer lugar, ayuda a la empresa a fijar objetivos de rendimiento realistas para una marca global en todos los mercados geográficos. En segundo lugar, ayuda a explicar las diferencias en el desempeño transfronterizo. Y, por último, ayuda a los gerentes globales a tomar decisiones sobre la estandarización de la marca o la localización.

Haga un seguimiento y analice los resultados.

Los gerentes suelen esforzarse por cuantificar el impacto de sus esfuerzos de marketing en la percepción de los consumidores. Las dos dimensiones que rastrean los mapas C-D (centralidad y distinción) las comparten todas las marcas y siguen siendo relevantes a lo largo del tiempo. Al trazar repetidamente los cambios de posición que se derivan de las iniciativas de marketing, los vendedores deberían poder evaluar cómo sus acciones (y las de sus competidores) afectan a la percepción de los consumidores.

Por ejemplo, las empresas deberían vincular las interrupciones de precios (como la reducción de las comisiones de corretaje por parte de E-Trade) o las campañas publicitarias centradas (la campaña de Apple «Soy un Mac… soy un PC») a los movimientos de las marcas en el mapa C-D para obtener información sobre lo que impulsa la percepción de los consumidores y el rendimiento de la marca. Cuanto más frecuente sea el mapeo, especialmente en las categorías que tienen mucha innovación y pérdida de mercado, más claro será el panorama resultante.

El cuadrante que ocupa una marca en el mapa C-D refleja la estrategia, las capacidades y la naturaleza del mercado de la empresa, pero esa posición no es inamovible. Las empresas pueden, por una buena razón, cambiar la ubicación de una marca, para explotar un territorio menos poblado, por ejemplo, o aumentar las ventas. Es posible que las marcas poco convencionales traten de ocupar un lugar más central en la mente de los consumidores para ganar cuota de mercado, como lo está haciendo Tesla. Las marcas de periféricos también pueden ver oportunidades en hacerse más populares, como lo ha hecho Kia.

Al permitir a la empresa evaluar la posición estratégica de una marca, evaluar los riesgos y las recompensas de cambiarla y supervisar el progreso a lo largo del camino, los mapas C-D pueden ayudar a garantizar que la inversión vale la pena.