Dando sentido a la guerra de Zappos contra los directivos

A principios de la década de 1980, Ralph Stayer envió una larga nota y un cheque de 200 dólares a todos los empleados de su empresa familiar. Desde que asumió el cargo de CEO, las ventas se habían multiplicado por quince. Los beneficios subieron un 150%. La plantilla estaba creciendo. La expansión regional estaba en marcha. Pero Stayer no estaba contento. La calidad del producto y la moral de los empleados no estaban tan altos como quería. Todo, lo había resuelto, tenía que cambiar.

Su carta anunciaba una reestructuración de compensaciones, que acompañó el desmantelamiento de la jerarquía y la introducción de equipos autogestionados y autoorganizados en toda la empresa.

El propósito de una empresa, proclamó, no era ganar dinero, sino ayudar a sus miembros (Stayer prohibió el término empleado) a prosperar. La innovación, el deleite de los clientes y los beneficios se derivarían de ello. Como él ponerlo, «Ayudar a los seres humanos a desarrollar su potencial es, por supuesto, una responsabilidad moral, pero también es un buen negocio. La vida es una aspiración. Las personas que aprenden y se esfuerzan son personas felices y buenos trabajadores. Tienen iniciativa e imaginación, y las empresas para las que trabajan rara vez las atrapan durmiendo una siesta».

Lo haría más tarde llame a esto la visión más importante de su carrera.

El cambio no fue fácil ni popular al principio. Dos años después, Stayer despidió a tres altos directivos porque le seguían cediendo. La deferencia al CEO no encajaba en su visión de «una organización en la que las personas asumen la responsabilidad de su propio trabajo, del producto y de la empresa en su conjunto».

Stayer pronto se convirtió en el favorito de gurús de la gestión. Su lucha por transformar la empresa de salchichas de Johnsonville en un modelo de negocios ilustrados fue narrado ampliamente y se convirtió en un superventas estudio de caso.

Disfruté enseñando ese caso durante muchos años. No importaba cómo lo formulara, no importaba qué tan altos fueran los directivos de la audiencia, el debate acabaría por centrarse en los motivos de Stayer para cambiar un negocio sólido por capricho.

¿Por qué lo hacía?

Algunos directivos dirían que se trató de un cambio inteligente y, en última instancia, superficial: una estrategia calculada para que la gente se preocupara más, se esforzara más y aumentara los beneficios de la empresa. Eso era lo único que le importaba a Stayer, en realidad. Otros lo vieron como un cambio de valores más profundo, una comprensión de que los negocios deben tener un propósito más amplio, tal vez provocado por la participación de Stayer en su comunidad, inminente mediana edad, o fe religiosa. Algunos lo vieron como un experimento inteligente y/o egoísta, una táctica para llamar la atención sobre su empresa y entretenerse.

Hay un vídeo de Stayer encantadora, una habitación llena de estudiantes de MBA escépticos y un artículo sobre su trayectoria como líder que escribió para esta revista en 1990. Cuando se los enseñé a los directivos de mis clases, sus opiniones iban desde «es modesto y carismático» hasta «es un ególatra ansioso».

Liderar significa dar forma a la cultura

En esos debates se aprendió una gran lección. No se trataba de si los sistemas autogestionados y autoorganizados «funcionan». Sabemos que sí desde que se introdujeron entre los mineros británicos, cuya industria se había visto interrumpida por la nueva tecnología. Permitir a los equipos fijar sus objetivos, planificar el trabajo y gestionar el personal, un estudio histórico mostró, restauró la «autonomía responsable» que los mineros habían perdido debido a la tecnología y mejoró su satisfacción y productividad. Ese estudio apareció en 1951, mucho antes del memorándum de Stayer. También sabemos que estos sistemas son difícil de implementar, que son exigente para todos los involucrados, y que muchos desconfían de ellos independientemente de las pruebas.

La lección trataba sobre una paradoja central —yo diría existencial— del liderazgo: si no lidera la cultura, no lidera en absoluto. Si usted lidera la cultura, no todo el mundo lo seguirá.

Los que aspiran a liderar rara vez se contentan con el éxito financiero de su organización. Tarde o temprano, quieren dar forma a su cultura. Hacer los números, se dan cuenta, mantiene a un líder empleado. Pero es solo la mitad de su actuación.

Mientras que los puntos de vista recientes sobre el liderazgo tienden a hacer hincapié en el significado instrumental del desempeño, en la medida en que un líder cumple los objetivos contratados, también hay un significado cultural del desempeño. Esto subraya hasta qué punto un líder encarna de manera creíble un conjunto de valores, un estilo de vida deseable. A menos que preste atención a las dos dimensiones del desempeño, no se le considerará un líder a largo plazo.

Sin embargo, cuando los líderes se centran en la cultura, generan tanto entusiasmo como sospechas. Especialmente cuando intentan cambiar las estructuras, las normas y los acuerdos con los que la gente está familiarizada. No hay noticias ahí.

«¿A cuántos de ustedes les gustaría que su trabajo tuviera un impacto más amplio que solo generar dinero para usted y su empresa?» Normalmente pregunto a los directivos hacia el final de nuestro debate sobre la permanencia de Ralph Stayer en Johnsonville. La mayoría levantó la mano. «¿Cómo va a hacer frente al cinismo que muchos de nosotros hemos demostrado hoy aquí hacia el Sr. Stayer?» Yo preguntaría ahora. «¿Cómo va a afrontar el hecho de que la desconfianza en los líderes ha crecido exponencialmente desde los días de Stayer, y es probable que no sea el propietario de la empresa cuando se enfrente a la resistencia?»

No importa la buena intención del líder, la solidez de su trayectoria, la fluidez de su estilo, el liderazgo seguirá generando ambivalencia. A menos que sean capaces de trabajar con esa ambivalencia, los líderes suelen tratar de reprimir a cualquier oposición, se convierten en fundamentalistas de facto o se dan por vencidos.

Dejé de usar la funda de Stayer en mis clases hace unos años. A pesar de sus lecciones atemporales, los gerentes ya no querían debatir las opciones de una empresa de salchichas en los ochenta, aunque desde entonces se hubiera convertido en una marca mundial. Querían saber sobre Semco, Southwest Airlines, Gore Tex, HCL. Querían oír lo de Zappos.

La guerra de Zappos contra la gestión del personal

Tony Hsieh, el CEO del minorista en línea, no es más que el último de una larga lista de revolucionarios de élite, líderes corporativos más importantes que la vida que afirman que el significado es más valioso que el dinero. El título del libro más vendido de Hsieh resume su visión:» entregando felicidad.”

La última medida de Hsieh ha provocado el tipo de ambivalencia que siempre ha tenido el liderazgo carismático. Su propio memorándum reciente a los empleados que anunciaban la abolición de los gerentes de personal en Zappos no venían con un cheque sino con una oferta inusual: tres meses de salario por leer un libro de gestión y dejar la empresa si no estaban de acuerdo con la transición prevista de la empresa a la forma de organización que describe el libro. El libro trataba sobre Holocracia, un sistema sin directivos para apoyar la autogestión y la autoorganización.

La oferta de compensación por irse si no está contento no es nueva en Zappos, que lleva mucho tiempo pagó a nuevos empleados para que dejaran. Solo fue inusualmente generoso. La novedad es que el 14% de los empleados de Zappos, 210 personas en total, lo he llevado esta vez. Las tomas sarcásticas prácticamente se escriben solas.

Mientras tanto, Hsieh ha utilizado una herramienta conocida, que subraya su compromiso constante con la cultura de Zappos, para abordar un importante obstáculo al que se enfrentan los líderes cuando exigen un cambio: hacer que la gente lo elija y demostrar las consecuencias de no hacerlo.

El 86% de los empleados de Zappos que se quedaron ahora probablemente sientan que han optado por renunciar al dinero por un propósito superior. Votaron a favor de la Holocracia con sus carteras. Hsieh puede tomarlo como mandato, y lo tiene sin despedir a nadie y manteniendo sus opciones abiertas. Si el experimento tiene éxito, volverá a ser aclamado como visionario. Si se tambalea, será más fácil hacer girar el péndulo hacia una mayor estructura y supervisión.

Los admiradores especularán con que quienes aceptaron la oferta fueron gerentes poderosos y pegajosos, afrentados por su pérdida de influencia, o con un mal desempeño que había podido esconderse detrás de las cajas fuertes de la jerarquía. Los escépticos podrían verlos como personas que no estaban de acuerdo en que esta era la mejor decisión para la empresa, que no confiaban en los motivos de Hsieh, que tenían una oferta mejor o que aceptaban el dinero para financiar una idea empresarial.

He aquí una sugerencia más. Tal vez los que se fueron tenían un buen gerente y, ante la perspectiva de perderlo, esperaban que su vida laboral empeorara. Los mejores directivos hacen exactamente lo que los sistemas de autogestión pretenden lograr, liberando a las personas para que den lo mejor de sí en su trabajo y crezcan en el proceso. La proporción de personas que se quedan y van de Zappos cuadra con una reciente Encuesta de Gallup que descubrió que el 90% de los directivos tienen poco talento para gestionar personas, lo que deja un 10% que gestionar bien. Sin embargo, a pesar de esas cifras desiguales, la autogestión no es la panacea.

Las alegrías y las penas de la autogestión

Con el pretexto de liberar a las personas, la autogestión suele ser un esfuerzo por liberar a la organización ante todo. Los sistemas autogestionados y autoorganizados tienen como objetivo hacer que una empresa sea más flexible en los mercados en constante cambio. Lo hacen aumentando las exigencias a su pueblo.

Hacen que sea un requisito, no una opción, poner el corazón en el trabajo. Si bien suprimen los gerentes, aumentan la cantidad de gerentes. La gente se esfuerza más y el control se hace más generalizado una vez que lo ejerce todo el mundo y no un solo jefe. Los problemas tienen que solucionarse en lugar de delegarse.

Hsieh lo reconoció con franqueza en su memorándum, al escribir que espera que la presión de los compañeros y la visibilidad de los resultados mantengan el mismo nivel de concentración y productividad que antes tenían los jefes. También describió una metodología clara para resolver conflictos que comienza con una conversación entre las partes involucradas. Los holgazanes y los que evitan conflictos no necesitan postularse.

Esta es una característica común de los sistemas de autoorganización. A menudo son despiadados y se convierten fácilmente en tribales. O es «uno de nosotros», si no demográficamente, al menos ideológicamente, o es demasiado débil y aburrido para quedarse. Aquí tiene su cheque y mucha suerte.

En un buen día, la motivación en esos sistemas «libres» la proporciona el orgullo. En un mal día, por vergüenza. La libertad es emocionante si tiene confianza, de lo contrario puede resultar paralizante. (La jerarquía y la dirección son una buena tapadera contra los mismos sentimientos que despierta la autogestión: euforia, ansiedad y vergüenza).

Y si las cosas no funcionan, no tiene a nadie a quien culpar más que a sí mismo. Esta tiranía de la libertad, algunos argumentan, es la razón por la que las sociedades en las que los logros y la autonomía se valoran por encima de todo tienen una incidencia creciente de depresión entre sus miembros. Todo fracaso pasa a ser personal.

La mayoría de nosotros, al parecer, pensamos en la libertad de autoorganizarnos de la misma manera que pensamos en el liderazgo. Queremos un poco, pero no demasiado, y nunca estamos muy seguros de lo que nos va a hacer.

Cuando su empresa comenzó a adoptar la autoorganización, Ralph Stayer intentó llevar la idea hasta su conclusión lógica. «Durante los últimos cinco años», escribió hace un cuarto de siglo, «mi propia aspiración ha sido eliminar mi trabajo creando una multitud de pensadores independientes con iniciativa propia, que resuelven problemas y que asumen responsabilidades que Johnsonville se dirigiría solo». Nunca lo logró.

Cada vez que se distanciaba de Johnsonville, la cultura que había comisariado con tanto cuidado se deslizaba hacia atrás. Paradójicamente, cuanto más tenía éxito la autoorganización, más lo necesitaba. Fue capaz de delegar las actuaciones instrumentales, pero nunca las culturales. «Con el tiempo», se dio cuenta Stayer, «llegué a entender que todo lo que hacía y decía tenía un significado simbólico y literal».

El contrato no escrito que su gente lo obligó a cumplir parecía ser algo así como: «Seguiremos dirigiendo la empresa mientras siga preocupándose por su cultura». Como todos los demás en una cultura fuerte, sobre todo los líderes, podía irse cuando quisiera, pero nunca podía irse.

Stayer se retiró recientemente tras 47 años en el trabajo, aclamado como «los Estados Unidos» El rey de las salchichas.» El título es irónico para alguien que pasó medio siglo intentando dirigir una empresa sin líderes. También es un recordatorio de que no importa cuánto nos esforcemos por no hacerlo, seguimos buscando líderes a los que admirar o a los que culpar en caso de que las cosas salgan mal. Eso también es humano.