Qué hacer si una disputa amenaza su negocio familiar

Leyendo los titulares de las pancartas sobre empresas familiares que se estropearon — Cesta bursátil, Rollins, L’Oréal, entre otros, la gente suele llegar a la conclusión de que los conflictos en las empresas familiares se descontrolan en espiral, como los poderosos tornados que destruyen todo a su paso. De hecho, los desacuerdos fuertes son inevitables en todas las relaciones humanas, pero las familias que son propietarias de negocios corren más riesgo de sufrir conflictos graves que las familias comunes, porque el poder, el estatus y el dinero en juego son mayores y, por lo tanto, las decisiones a las que se enfrentan estas familias también tienen mayores consecuencias.

Los socios de nuestra firma han trabajado con más de 200 clientes de empresas familiares en 20 países y, con el tiempo, hemos visto siete etapas predecibles de conflicto. La tragedia es que estas etapas se pueden evitar en gran medida, pero los propietarios de empresas familiares tienen que ser conscientes de ellas y de las formas de salir cuando se ven atrapados en una espiral.

Los siete escenarios:

1) Los intereses divergen. En su libro en Llegando a Sí, los negociadores de Harvard Roger Fisher y William Ury definen un interés como un deseo amplio que una persona o un grupo de personas tienen por algo. Algunos intereses son compartidos, otros son individuales. La mayoría de las familias de negocios están unidas ante todo en su deseo de proteger la gallina de los huevos de oro, es decir, mantener la empresa en buen estado. Sin embargo, dado que los miembros de la familia tienen diferentes funciones y responsabilidades a medida que la empresa familiar crece, los intereses divergen naturalmente. Algunos miembros de la familia trabajan en la empresa y otros son propietarios (algunos son ambas cosas; otros no son ninguno de los dos). Los empleados en la empresa estarán más inclinados a canalizar las ganancias hacia la reinversión y las bonificaciones, mientras que los propietarios estarán dispuestos a pagar dividendos más altos. La postura de cada uno sobre un tema en particular dependerá de su posición en el sistema empresarial familiar.

2) Las posiciones se endurecen. Una vez que los intereses divergen, las personas o los grupos suelen adoptar diferentes posiciones sobre los temas. Un puesto es la forma específica en que las personas tratan de conseguir lo que quieren, y las posiciones quedan claras tan pronto como se toman las decisiones. De nuevo, todas las familias tienen que tomar decisiones importantes (por ejemplo, dónde vivir y dónde enviar a los niños a la escuela), pero las familias de negocios tienen que tomar decisiones importantes con más frecuencia. Como estas decisiones suelen implicar la asignación de recursos, las posiciones pueden degenerar en juegos de suma cero: él quiere más y, por lo tanto, recibo menos. Las posiciones se endurecen y, de repente, todo el mundo piensa que el asunto solo se puede resolver de una manera: a su manera. La negociación posicional comienza y, aunque se llegue a una solución, una de las partes sale a menudo con la sensación de que la solución es injusta. En consecuencia, la negociación posicional normalmente conduce a resultados que no son ni exitosos ni sostenibles.

3. La comunicación se interrumpe. Cuando no se reconocen los intereses comunes y cuando las posiciones se endurecen, la comunicación se hace muy confusa. Los miembros de la familia comienzan a rechazarse unos a otros o a enviar correos electrónicos incendiarias, o incluso a conversar a través de memorandos que son examinados por sus abogados personales. Por lo general, no se trata del silencio ni de una guerra total, sino de una dinámica tensa en la que la gente se separa y no habla durante un rato, y luego la tensión vuelve a salir a la superficie y las cosas explotan. Trabajamos con una familia de clientes en la que tres hermanos se metían en grandes peleas a gritos, gritando abusos verbales, antes de caer en silencios que amenazaban el negocio. Aunque los hermanos eran efectivamente el CEO, el COO y el CFO, no se hablaban durante meses después de una pelea, ni siquiera por asuntos comerciales. Cada uno de ellos desperdició oportunidades para conciliar sus diferencias.

4) Formulario de alianzas. Cuando la gente deja de hablar directamente entre sí, las alianzas inevitablemente comienzan a tomar forma. Todo el mundo se ve obligado a tomar partido, y surgen campos partidistas, a menudo empezando por los cónyuges del familiar «agraviado». Las alianzas se endurecen a medida que se establecen los sesgos de confirmación: todas las acciones de la otra parte se interpretan desde una perspectiva que confirma la rectitud de la opinión de la alianza. En esta etapa, las cosas se ponen muy personales y cada parte etiqueta a la otra de loca, estúpida, perezosa o algo peor, y esta polarización hace que el compromiso sea aún más difícil. En las familias empresariales, son comunes cinco tipos de alianzas: las alianzas que se forman en torno a ramas familiares (por ejemplo, del lado del hermano contra el de la hermana), los grupos de propietarios (por ejemplo, los accionistas con derecho a voto contra los no votantes), los niveles de participación (propietarios operadores contra propietarios pasivos), el género y las generaciones (sénior frente a próximo). Conocemos una familia empresarial, por ejemplo, en la que la generación sénior se ha alineado con la próxima generación de operadores y directivos de tal manera que, si no se resuelve, amenaza la supervivencia misma de la empresa.

5) Se desatan guerras por poderes. A medida que las alianzas se afianzan, los que están en bandos opuestos buscan formas de reforzar sus posiciones e, inevitablemente, enredan a otras personas en el conflicto. Los miembros de la familia llaman a personas con información privilegiada; a los gerentes y empleados que no son de la familia, por ejemplo; para que sirvan de peones en un juego en el que nadie ganará. Las guerras por poderes adoptan múltiples formas: en una empresa muy grande, las empresas alineadas o dirigidas por la otra parte se venden; los altos directivos alineados son despedidos; se retienen los dividendos para perjudicar a algunos propietarios pasivos, a expensas de muchos. En la familia de un cliente, un miembro del consejo de administración amenazó con llevar a cabo una auditoría fuera de lo común del trabajo de un director financiero alineado con la otra sucursal, sin acusarlo demasiado sutilmente de fraude.

6) Se llama a los defensores. Tras involucrar a personas inocentes con información privilegiada, el siguiente paso en la espiral del conflicto es contratar a expertos forasteros como defensores de un punto de vista o posición en particular. Los codirectores ejecutivos en guerra, que eran primos, llamaron a un consultor de compensaciones, a quien un primo acusó de tener prejuicios. Los primos despidieron al consultor, pero la tensión entre ellos aumentó. Peor aún, los miembros de la familia contratan a un abogado. Como los abogados están obligados a defender a sus clientes, presentan los argumentos más sólidos e inflexibles posibles para explicar por qué su lado tiene razón y el otro lado está equivocado. La naturaleza del diálogo también cambia, a medida que la búsqueda de conductas ilegales ocupa un lugar central en lugar de la reconciliación. Por esta razón, incluso los abogados mejor intencionados casi siempre agravan el conflicto. Recordamos una dolorosa reunión de la junta con siete miembros de la junta familiar, cada uno con su abogado personal detrás de ellos. La reunión degeneró en una objeción legal tras otra que sofocó todos los intentos de tomar decisiones importantes.

7) Se presentan demandas. Convertir una diferencia familiar en una demanda es un acto de guerra total. Las familias pueden llegar a esta etapa y lo hacen, y casi siempre es contraproducente y caro, tanto financiera como psicológicamente. Nuestro colega, Steve Salley, abogado, resumió la situación: «Los litigios familiares son la forma más fea de guerra: la guerra civil. Los rehenes y las bajas superan con creces en número a los aparentes ganadores, y las cicatrices son permanentes. Cualquier victoria acaba siendo trágicamente insatisfactoria». Cuando las familias piensan en las demandas como la solución, no tienen en cuenta el probable arrepentimiento que sentirán durante los próximos cinco o 10 años, o más, ni el impacto en sus empleados y en la comunidad.

Vemos el trágico desarrollo de estas siete etapas del conflicto todo el tiempo en las familias empresariales con las que trabajamos. Hemos observado una gran angustia y frustración. Familias fracturadas. Carreras y negocios arruinados.

La buena noticia es que también hemos sido testigos de un camino difícil, pero replicable, para salir de la espiral del conflicto, unos cuantos pasos importantes que pueden hacer que la familia empresarial vuelva a tomar el camino correcto.

Vea la oportunidad en el dolor. Si los miembros de la familia sienten suficiente dolor, entonces están dispuestos a ver sus intereses desde una nueva perspectiva. El dolor trae nuevas oportunidades. De hecho, el dolor intenso es una señal de que los intereses han cambiado, y este cambio permite a las facciones en guerra sentarse a la mesa y encontrar compromisos que antes no existían. Los intereses pueden cambiar tanto a medida que las familias de negocios caen en la espiral de conflictos que el cliente, con los siete abogados en la sala de juntas, nos dijo más tarde: «Lo único que queremos ahora es paz y prosperidad».

Vuelva a tocar los lazos que unen. Una vez redefinidos los intereses, las familias de negocios que rompen con éxito la espiral del conflicto lo hacen reconociendo los lazos que las unen. Estas familias aprovechan una comprensión visceral, casi biológica, de que la familia es muy importante y que la protección de la familia es un imperativo casi evolutivo. Como dijo un miembro de la familia: «Resolvamos nuestras diferencias para no envenenar a la próxima generación».

Vuelva a los intereses comunes. Tras redescubrir los lazos emocionales que las unen, las familias de negocios exitosas están listas para crear otro acuerdo juntas en función de los nuevos intereses que comparten. Sin embargo, para hacerlo, tienen que volver a la zona cero. Incluso cuando las relaciones han mejorado, los miembros de la familia no pueden simplemente cambiar de dirección y pasar de la fase siete a la tercera, desde presentar una demanda hasta simplemente comunicarse mal. Tienen que volver al principio para tratar de encontrar algunos puntos en común en sus intereses redefinidos.

Restablecer las expectativas. Por último, una vez que las familias hayan completado todos los pasos anteriores, se produce el inevitable restablecimiento de las expectativas. Puede que las familias que se han demandado no vuelvan a ser amigos, pero pueden revisar lo que quieren el uno del otro. Los familiares que alguna vez estuvieron en guerra puede que nunca olviden el pasado, pero a menos que puedan perdonarse, nunca podrán mirar juntos hacia el futuro.

Trágicamente, hay veces en las que las familias simplemente no pueden convertir su dolor en una ventaja. No pueden volver y encontrar intereses comunes, una nueva gran ganga; no pueden perdonar los errores del pasado. Entonces es el momento de vender el negocio y de separarse socialmente, si es posible.

Sin embargo, incluso mejor que saber cómo salir de un conflicto que se está hundiendo en espiral es saber cómo evitar las siete etapas del conflicto. Entender realmente el coste de un litigio —por ejemplo, apreciar lo feo que es y lo mucho que las familias se arrepentirán más adelante— puede contribuir en gran medida a evitar que libren una guerra total.

Si los miembros de la familia quieren evitar la desastrosa espiral del conflicto, deben estar atentos a los siete puntos de escalada. Cuando la gente no está de acuerdo, a menudo piensa que la mejor manera de abordar sus intereses es pasar a la acción. Y lo difícil es que esta reacción suele ser racional. Si alguien de la familia no cumple con un acuerdo escrito, lo lógico es acudir a un abogado. También es razonable que la otra parte contrate a su propio abogado. Tomadas de forma individual, todas estas medidas tienen sentido. Irónicamente, son las acciones racionales que provocan reacciones racionales las que hacen que las familias de negocios caigan en la espiral de devastación.

Por lo tanto, recomendamos a los miembros de la familia que respiren hondo antes de permitirse pasar a la siguiente etapa. Reconozca que cada vez que dicen: «Creo que es la única manera de hacerlo», dan un paso hacia la escalada del conflicto en el sistema empresarial familiar. Cada vez que dejan de intentar comunicarse de verdad, dan un paso hacia una guerra sin cuartel. Cada una de las siete etapas del conflicto es un paso que un miembro de la familia o rama familiar puede tomar o no; hay una opción. Y esa es la parte más difícil, porque cada miembro de la familia tiene muchas posibilidades de evitar que la familia y la empresa se autodestruyan. Es una oportunidad enorme y una gran responsabilidad.

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