Qué hacen los grandes gerentes para contratar a los empleados

Menos de un tercio de los estadounidenses desempeñan su trabajo en un año determinado. Esta conclusión se ha mantenido constante desde el año 2000, cuando Gallup comenzó a medir e informar sobre el compromiso laboral en EE. UU.

Gallup define a los empleados comprometidos como aquellos que participan y se entusiasman con su trabajo y su lugar de trabajo. Pero la mayoría de los empleados son indiferentes y caminan sonámbulos durante su jornada laboral sin tener en cuenta su desempeño o el de su organización. Como resultado, están en riesgo factores económicos vitales, como el crecimiento y la innovación.

El último informe de Gallup, State of the American Manager, ofrece una visión en profundidad de lo que caracteriza a los grandes directivos y examina los vínculos cruciales entre el talento, el compromiso y los resultados empresariales vitales, como la rentabilidad y la productividad. Nuestras investigaciones muestran que los gerentes representan tanto como El 70% de la varianza en las puntuaciones de compromiso de los empleados. Dado el preocupante estado del compromiso de los empleados en los EE. UU., tiene sentido que la mayoría de los directivos no creen entornos en los que los empleados se sientan motivados o incluso cómodos. Un estudio de Gallup realizado a 7.272 adultos estadounidenses reveló que uno de cada dos había dejado su trabajo para alejarse de su gerente y mejorar su vida en general en algún momento de su carrera. Tener un mal gerente suele ser un uno-doble puñetazo: Los empleados se sienten miserables en el trabajo, y esa miseria los sigue en casa, lo que agrava su estrés y afecta negativamente a su bienestar general.

Pero no basta con etiquetar a un gerente de «malo» o «bueno». Las organizaciones tienen que entender lo que hacen los gerentes en el lugar de trabajo para crear o destruir la participación. En otro estudio realizado con 7.712 adultos estadounidenses, Gallup pidió a los encuestados que calificaran a su gerente según comportamientos específicos. Estos comportamientos, relacionados con la comunicación, la gestión del rendimiento y las fortalezas individuales, están estrechamente relacionados con el compromiso de los empleados y dan a las organizaciones una mejor visión del desarrollo de sus directivos y del aumento del nivel general de rendimiento de la empresa.

Comuníquese con riqueza

La comunicación suele ser la base de cualquier relación sana, incluida la que existe entre un empleado y su gerente. Gallup ha descubierto que la comunicación constante (ya sea en persona, por teléfono o electrónicamente) está relacionada con una mayor participación. Por ejemplo, los empleados cuyos directivos ocupan reuniones periódicas con ellos tienen casi tres veces más probabilidades de contratar que los empleados cuyos gerentes no se reúnen regularmente con ellos.

Gallup también descubre que el compromiso es más alto entre los empleados que tienen algún tipo de comunicación diaria (presencial, telefónica o digital) con sus gerentes. Los gerentes que utilizan una combinación de comunicación cara a cara, telefónica y electrónica son los que tienen más éxito a la hora de contratar a los empleados. Y cuando los empleados intentan ponerse en contacto con su gerente, los empleados comprometidos denuncian que su gerente les devuelve las llamadas o los mensajes en un plazo de 24 horas. Estas transacciones en curso explican por qué los trabajadores contratados también tienen más probabilidades de denunciar que su gerente sabe en qué proyectos o tareas están trabajando.

Pero las simples transacciones entre los gerentes y los empleados no bastan para maximizar la participación. Los empleados valoran la comunicación de su gerente no solo sobre sus funciones y responsabilidades, sino también sobre lo que ocurre en sus vidas fuera del trabajo. El estudio de Gallup revela que los empleados que sienten que su gerente invierte en ellos como personas tienen más probabilidades de comprometerse.

Los mejores directivos hacen un esfuerzo concertado para conocer a sus empleados y ayudarlos a sentirse cómodos hablando de cualquier tema, esté relacionado con el trabajo o no. Un lugar de trabajo productivo es aquel en el que las personas se sienten seguras, lo suficientemente seguras como para experimentar, desafiar, compartir información y apoyarse unas a otras. En este tipo de lugar de trabajo, los miembros del equipo están preparados para dar al gerente y a su organización el beneficio de la duda. Pero nada de esto puede suceder si los empleados no se sienten cuidados.

Los grandes directivos tienen el talento para motivar a los empleados y construir relaciones genuinas con ellos. Los que no son aptos para el puesto probablemente se sientan incómodos con este aspecto «blando» de la gestión. Los mejores directivos entienden que cada persona a la que dirigen es diferente. Cada persona tiene éxitos y desafíos diferentes tanto en el trabajo como fuera de él. Al conocer a sus empleados primero como las personas, estos gerentes se adaptan a la singularidad de sus empleados y, al mismo tiempo, gestionan hacia un alto rendimiento.

Basar la gestión del rendimiento en objetivos claros

La gestión del rendimiento suele ser motivo de gran frustración para los empleados que no entienden claramente sus objetivos o lo que se espera de ellos en el trabajo. Puede que se sientan conflictivos con respecto a sus funciones y desconectados del panorama general. Para estos empleados, revisiones anuales y las conversaciones sobre el desarrollo parecen forzadas y superficiales, y les es imposible pensar en las metas del año que viene cuando ni siquiera están seguros de lo que les deparará el mañana.

Sin embargo, cuando la gestión del rendimiento se hace bien, los empleados se convierten en colaboradores más productivos, rentables y creativos. Gallup descubre que los empleados cuyos directivos destacan en las actividades de gestión del rendimiento se comprometen más que los empleados cuyos directivos tienen dificultades con estas mismas tareas.

En nuestra investigación del segundo trimestre, Gallup descubrió que claridad de expectativas es quizás la necesidad más básica de los empleados y es vital para el rendimiento. Ayudar a los empleados a entender sus responsabilidades puede parecer «La 101 de la dirección», pero los empleados necesitan algo más que descripciones de puestos escritas para comprender plenamente sus funciones. Los grandes gerentes no solo dicen a los empleados lo que se espera de ellos y lo dejan así, sino que hablan con frecuencia con los empleados sobre sus responsabilidades y su progreso. No guardan esas conversaciones críticas para las evaluaciones de desempeño una vez al año.

Los empleados comprometidos tienen más probabilidades que sus colegas de decir que sus gerentes les ayudan a establecer las prioridades laborales y los objetivos de rendimiento. También es más probable que digan que sus directivos los hacen responsables de su desempeño. Para estos empleados, un rendición de cuentas significa que todos los empleados reciben un trato justo o se les exige los mismos estándares, lo que permite a los que tienen un desempeño superior brillar.

Centrarse en las fortalezas más que en las debilidades

Los investigadores de Gallup han estudiado el comportamiento y las fortalezas humanas durante décadas y han descubierto que construir empleados puntos fuertes es un enfoque mucho más eficaz que una obsesión por los puntos débiles. Una cultura basada en las fortalezas es aquella en la que los empleados aprenden sus funciones más rápido, producen más y un trabajo significativamente mejor, permanecen en la empresa más tiempo y se comprometen más. En el estudio actual, la gran mayoría (el 67%) de los empleados están totalmente de acuerdo en que su gerente se centra en su puntos fuertes o las características positivas son el compromiso, en comparación con solo el 31% de los empleados que indican claramente que su gerente se centra en su debilidades.

Cuando los gerentes ayudan a los empleados a crecer y desarrollarse a través de sus puntos fuertes, tienen más del doble de probabilidades de comprometer a los miembros de su equipo. Lo más poderoso que un gerente puede hacer por los empleados es colocarlos en puestos que les permitan utilizar lo mejor de sus talentos naturales, añadiendo habilidades y conocimientos para desarrollar y aplicar sus puntos fuertes.