Cómo responder cuando alguien se atribuye el mérito de su trabajo

No hay nada más exasperante que alguien se atribuya el mérito de su trabajo. A todos nos ha pasado alguna vez: comparte una idea con un colega y luego le oye repetirla en una reunión; se queda hasta tarde para terminar una presentación y, sin embargo, el miembro de su equipo acepta todos los elogios; dirige un proyecto largamente retrasado hasta su finalización y su jefe dice a los superiores que fue cosa suya. ¿Cómo debe manejar estas situaciones? ¿Está bien hablar en ese mismo momento? ¿O debe guardar silencio? ¿Y cómo puede asegurarse de obtener el crédito que merece en el futuro?

Lo que dicen los expertos

Queremos creer que nuestro trabajo habla por sí mismo. Pero “en el mundo real, importa quién se lleva el mérito”, dice Karen Dillon, autora de la Guía HBR de la política de oficina. “Todo eso va a la cuenta bancaria de cuánto valor aportas a la organización y juega en las decisiones de ascensos, aumentos y asignaciones”. Y no puede dar por sentado que la gente notará el tiempo y el esfuerzo que usted dedica, dice Brian Uzzi, profesor de liderazgo y cambio organizativo en la Escuela de Gestión Kellogg de Northwestern y autor del artículo de HBR “Haga de sus enemigos sus aliados”. “Con el trabajo en colaboración, no siempre está claro quién ha hecho qué”, afirma, lo que deja la puerta abierta a que un colega se lleve un mérito indebido. Esto es lo que hay que hacer cuando alguien intenta reclamar su trabajo o sus ideas como propios.

Tómese su tiempo para calmarse.

Puede que sienta la tentación de llamar la atención a la persona de inmediato, pero Uzzi dice que esto es un “gran, gran error”. No tiene sentido montar una escena en una reunión o enfrentarse a su colega en el pasillo. “Pareces petulante, como una niña que se ha cruzado de brazos y está haciendo pucheros”, dice Dillon. Además, “si está emocionalmente picado por haber sido estafado, no es el momento de hablar de ello. Desde el punto de vista neurológico, su mente no está funcionando a pleno rendimiento y puede que le superen”, dice Uzzi. Tómese uno o dos días para calmarse. Pero no le dé tantas vueltas al asunto que, para cuando hable con la persona, esté a punto de explotar. También querrá asegurarse de que el incidente aún está fresco en la mente de todos.

Evalúe la gravedad de la situación.

La mayoría de la gente saca conclusiones precipitadas y piensa enseguida: ‘Intentan hacerme quedar mal’ o ‘Sólo les interesa quedar bien’", explica Dillon. Pero la mayoría de las veces se trata sólo de un descuido. “Lo veo con mis alumnos todo el tiempo”, dice Uzzi. “Durante una presentación pretenden decir ’nosotros’ pero luego, bajo presión, se congelan y acaban utilizando ‘yo’ todo el tiempo”. Considere la posibilidad de que el comportamiento de su colega ladrón de créditos sea involuntario. O puede que no sea tan atroz como pensó en un principio. Tal vez recuerde que su jefe mencionó su nombre varias veces durante la presentación o reconozca que su colega estaba combinando su brillante idea con la suya. Uzzi sugiere escribir lo que le diría a esa persona si tuviera que hablar con ella. Déjelo reposar y luego vuelva a mirarlo. Pregúntese: ¿Qué importancia tiene esto realmente? ¿Repercutirá negativamente en mi carrera? No todos los trabajos tienen que llevar su nombre y los jefes suelen atribuirse el mérito del trabajo de sus subordinados. “Hacer brillar a su jefe forma parte del trabajo”, explica Dillon. “Puede que no se lleve el mérito por la idea o por trabajar como un esclavo en el análisis, pero es de esperar que su jefe asimile que usted es una parte importante de su equipo”.

Pregunte por qué.

En lugar de hacer acusaciones, haga preguntas. Esto desplaza la carga de la prueba a su colega: él tiene que explicar por qué se sintió justificado para atribuirse el mérito del proyecto o la idea. “Las investigaciones demuestran que es mucho mejor preguntar por qué sucedió que hacer una afirmación”, dice Uzzi. Diga algo como ¿Cómo sintió que fue la presentación? ¿Sintió que pudo tocar todos los puntos principales? Algunos podrían ver esta estrategia como pasivo-agresiva, pero dará a su colega la oportunidad de reconocer su error. Si eso no ocurre, puede decir algo parecido a Me he dado cuenta de que cuando hablabas del proyecto decías “yo” en lugar de “nosotros”. ¿Fue intencionado? ¿Por qué lo presentó así? Dillon dice que su objetivo no es culpar sino “mostrarles que se dio cuenta y que no le pareció correcto”.

Remedie la situación.

Si el ladrón de créditos reconoce su error, hable de cómo puede arreglar las cosas. Tal vez él pueda enviar un correo electrónico al grupo agradeciéndole su contribución, o ambos puedan ir a hablar con su jefe para dejar las cosas claras. Aunque él no esté dispuesto a hacer nada, usted puede pasar a la acción. Aproveche cualquier oportunidad para demostrar su implicación con el proyecto. “Siempre que se hable del proyecto o de la idea -en persona o por correo electrónico- aporte detalles o respuestas”, dice Dillon, para demostrar sus conocimientos. Y considere la posibilidad de pedir ayuda a los demás. Puede resultar incómodo tocar su propia bocina, así que busque a una tercera persona que entienda sus aportaciones y pueda hablar en su nombre en una reunión o cuando el proyecto salga a relucir en una conversación. Podría dirigirse a su colega y decirle He trabajado muy duro en este informe pero a veces me cuesta promocionar mi propio trabajo. Le agradecería que me hiciera preguntas al respecto en la reunión. Luego, en la reunión, esta persona puede hacerle preguntas a usted y a su colega, como por ejemplo: “Cuando ustedes dos estaban pensando en estas ideas, ¿cómo enfocaron esta cuestión?”. “Esto proporciona a los demás una prueba social de su trabajo”, dice Uzzi. “Planta en la mente de todos quién fue el verdadero responsable”.

Cuando el problema no desaparece

Si nada de lo anterior funciona y siente que el ladrón de créditos le está perjudicando sistemáticamente, Dillon sugiere hablar con su jefe o con otro directivo que tenga capacidad para hacer algo al respecto. Tenga cuidado de no parecer un quejica, advierte. Encuádrelo como un esfuerzo por crear una buena relación laboral, no como una forma de hablar mal de su colega. “Su jefe quiere que puedan trabajar bien juntos. No va a querer venir y separarlos”.

Sea proactivo para evitarlo la próxima vez.

La investigación de Uzzi muestra que, en los proyectos de colaboración, es importante acordar por adelantado cómo se asignará el crédito. ¿Quién presentará las ideas al equipo directivo? ¿Quién responderá a las preguntas? ¿Quién enviará el correo electrónico al resto de la empresa? “Al mismo tiempo, la gente necesita poder revisar estos acuerdos si cambia la proporción esperada de las contribuciones”, dice Uzzi, así que sea flexible. Dillon sugiere crear un cuadro de quién va a hacer qué. “Escríbalo y guárdelo en un correo electrónico”, dice.

Modele un buen reparto de créditos.

Si usted es generoso e intencionado a la hora de compartir los créditos, es probable que los demás sigan su ejemplo. No dude nunca en preguntar a su equipo: ¿Cuál es la mejor manera de asegurarnos de que se reconoce todo nuestro trabajo? Uzzi dice que solía añadir una diapositiva al final de sus presentaciones con el nombre de todos los que habían contribuido a la investigación. “Pero tenía prisa y no siempre llegaba a la última diapositiva”, dice. Ahora entrega a sus colaboradores la cubierta de antemano y les pregunta: “¿Qué les parece? ¿Da los créditos apropiados?”. Al mismo tiempo, no se exceda y dé las gracias a todos los que han trabajado en alguna pequeña parte del proyecto. En un intento de abarcar a todo el mundo, usted devalúa la contribución. Concentre su reconocimiento en las personas que realmente lo merecen.

Principios a recordar

Haga:

• Dese tiempo para calmarse y evaluar la situación
• Sea claro sobre sus contribuciones siempre que tenga la oportunidad
• Pida a sus colegas que mencionen su nombre cuando surja la idea o el proyecto en la conversación

No

• Sienta que necesita que le reconozcan el mérito por cada cosa que hace
• Presuma que la persona tenía malas intenciones-el robo de créditos suele ser un accidente
• Formule acusaciones: en su lugar, haga preguntas a la persona para tratar de averiguar por qué ocurrió

Consejos en la práctica

Estudio de caso nº 1: Haga visibles sus contribuciones

Kyle Simmons* dividía su tiempo entre su unidad de infantería y su departamento de recursos humanos. Parte de su trabajo consistía en revisar los borradores de las evaluaciones de todos los altos mandos de su formación. Mientras revisaba el papeleo, se dio cuenta de que su oficial al mando se había atribuido el mérito de una de sus ideas. Kyle había desarrollado un informe que ahorraba tiempo a los equipos para documentar su trabajo, lo que cumplía un requisito formal de los mandos superiores. El informe “nos ayudó a evitar la duplicación de esfuerzos”, explica Kyle. Esto se anotó como un logro en la evaluación anual del CO, pero “no se me dio tal crédito en mi revisión”, dice Kyle.

Se quedó sentado sobre esta información durante unos días, pero después de pensarlo bien, decidió que debía hablar por sí mismo. Kyle se dirigió al CO y le preguntó por qué se había atribuido el mérito del cambio de informe. El CO pareció un poco desconcertado, pero sobre todo “se mostró indiferente y actuó como si no importara quién se llevaba el mérito”, dice. A Kyle le pareció extraña la respuesta, ya que el CO “siempre se apresuraba a asegurarse de que la gente supiera lo que hacía [y] se ponía bastante petulante si no recibía el mérito por sus esfuerzos”.

A partir de ese momento, Kyle se aseguró de CC a los demás cuando respondía a las solicitudes de información de este CO. “Y si se trataba de un proyecto que incluía unidades más allá de la mía, enviaba CCO a los superiores que conocía en la cadena de mando”, explica. “Tenía que proteger mis aportaciones”. Esto cortó el comportamiento de raíz porque el CO ya no podía atribuirse el mérito cuando otros lo sabían mejor.

Kyle trata a sus propios subordinados de forma diferente a raíz de esta experiencia. “Es asombroso ver lo comprometida que se vuelve la gente cuando se les reconoce”, dice.

Estudio de caso nº 2: Reclute a otros que puedan dar la cara por usted.

Owen Collins* es el director del departamento de inglés de una pequeña universidad de Nueva Inglaterra, donde también imparte clases. Tras el nacimiento de su segundo hijo, decidió tomarse un semestre de baja por paternidad. Aunque él y su jefe esperaban retrasar una importante revisión del departamento hasta su regreso, no se pudo aplazar y recayó en la profesora que sustituía a Owen, a la que llamaremos Clarissa. “Me llamó completamente estresada”, recuerda. Así que pasó varias horas al teléfono con ella explicándole lo que había que hacer y aceptando ayudar. “En la llamada, me apunté a hacer tres cuartas partes del trabajo, pero enseguida me di cuenta de que iba a haber problemas con quién se llevaría el mérito de cada cosa”, explica. Quería que todo pasara por ella y “ya decía cosas como ‘mi informe’ y ’todo el trabajo preliminar que tengo que hacer’”.

Owen sugirió que él y otras personas que trabajaban en el informe se reunieran en persona para repasar la revisión antes de entregársela al jefe del departamento. Cuando lo hicieron, Clarissa empezó por “representar los borradores como suyos”. Pero Owen aprovechó todas las oportunidades para demostrar su contribución decisiva, respondiendo a las preguntas y proporcionando información clave. “No quería acusarla porque sabía que se pondría a la defensiva, pero estaba claro para todos los presentes que yo había hecho la mayor parte del trabajo”, afirma.

Clarissa pareció reconocer que debía compartir el mérito de la revisión y Owen supo que, aunque no pudo asistir a la reunión en la que el equipo la presentó formalmente al jefe de departamento, ahora contaba con aliados que hablarían en su favor.

*Los nombres y detalles han sido cambiados.