Llegar a los consumidores más pobres del mundo rico

La pobreza no es solo un problema de los mercados emergentes. En los Estados Unidos, más de 45 millones de personas, o el 15% de la población, son oficialmente pobres, según la Oficina del Censo. Es más, este porcentaje ha aumentado todos los años excepto uno (2006) desde que comenzó el siglo XXI. Con un 16%, a Japón no le va mejor. Y en la Unión Europea casi 120 millones de personas —una de cada cuatro— están clasificadas como en riesgo de pobreza o exclusión social.

En el pasado, las empresas del mundo desarrollado ignoraban en gran medida las necesidades de estos grupos. Sin duda, saben que no todos sus clientes son ricos y que muchas empresas han invertido significativamente en la creación de productos y servicios de bajo coste diseñados específicamente para personas con un presupuesto ajustado. La mayoría de los fabricantes de automóviles han ofrecido coches económicos durante décadas: el Ford modelo T, el VW Beetle, el Mini Cooper y el Citroën 2CV se diseñaron en su época para lo que sus fabricantes veían como el mercado económico. Las «tiendas con grandes descuentos» de bajo coste, como Aldi y Lidl en Europa y Market Basket en los Estados Unidos, han surgido hace relativamente poco en la industria minorista.

Pero los productos y servicios de bajo coste y bajo precio que tradicionalmente han servido a los consumidores más pobres de Europa suelen seguir fuera del alcance del 25% que corre el riesgo de caer en la pobreza. Los consumidores de este grupo a menudo no pueden comprar productos y servicios esenciales sin una ayuda importante del estado, cuya capacidad de proporcionarla disminuye a medida que aumenta su necesidad. El transporte público limitado, por ejemplo, significa que muchas personas pobres de los distritos rurales deben confiar en vehículos anticuados y extremadamente baratos. Alguien cuyo coche se avería podría estar sin trabajo como resultado.

En los últimos años, varias grandes empresas han empezado a abordar este tipo de problemas de una manera nueva. En 2009, Martin Hirsch, exalto comisionado francés a cargo de la reducción de la pobreza, y Emmanuel Faber, entonces subdirector general del gigante alimentario Danone (ahora su CEO), se unieron para formar Action Tank, una asociación sin fines de lucro dirigida por Jacques Berger, de HEC. A través del Action Tank, varias de las principales multinacionales han unido sus fuerzas con ONG y organizaciones gubernamentales para experimentar con el desarrollo de empresas sociales en Francia.

«Negocio social» es un concepto desarrollado originalmente en el contexto de los países pobres. Un negocio así tiene tres características clave: en primer lugar, busca aliviar los problemas sociales, incluidas todas las formas de pobreza. En segundo lugar, debe funcionar de forma sostenible, es decir, no debe perder dinero. En tercer lugar, las ganancias —cuando existen— se reinvierten en el negocio en lugar de devolvérselas a los accionistas. Al final, los inversores solo reciben el dinero que invirtieron inicialmente. Danone y un número creciente de multinacionales llevan algún tiempo dedicándose a empresas sociales en Bangladesh y otros países pobres, pero las solicitudes en el mundo desarrollado son poco frecuentes.

Entre las primeras empresas en unirse a Danone en Action Tank estuvieron la empresa de cuidado ocular Essilor, el gigante de la construcción Bouygues, el grupo de telecomunicaciones SFR y el fabricante de automóviles Renault. Los primeros resultados de los experimentos de estas empresas sugieren que el modelo de empresa social es tanto una forma eficaz de luchar contra la pobreza como una fuente productiva de nuevas ideas empresariales. Sus empresas proporcionan de forma sostenible productos y servicios de alta calidad a personas muy pobres a precios bajísimos.

El modelo de empresa social es tanto una forma eficiente de luchar contra la pobreza como una fuente productiva de nuevas ideas empresariales.

La empresa social de Essilor, Optique Solidaire, es un buen ejemplo. Trabajando con todos los socios de la cadena de suministro de la empresa, incluidas las compañías de seguros, ha conseguido reducir el coste de unas gafas de lectura de alta calidad para los pensionistas pobres de 230 a 300 euros a menos de 30 euros. Tras 15 meses elaborando la oferta y tres meses realizando un experimento en Marsella, Optique Solidaire ha creado una red de más de 500 «minoristas solidarios» en toda Francia. Son ópticos que se han ofrecido como voluntarios para dedicar parte de su tiempo a vender las gafas con un margen de beneficio muy reducido. Los clientes objetivo (personas mayores de 60 años con recursos mínimos) reciben un vale y una carta de su compañía de seguros informándoles sobre la oferta y con la dirección del óptico participante más cercano. El objetivo de Essilor es contratar a 1000 minoristas en Francia y equipar a entre 250 000 y 300 000 personas con gafas que de otro modo no podrían pagar.

En las páginas siguientes presentamos el modelo de negocio social que está surgiendo de experimentos como este y demostramos en qué se diferencia radicalmente de los modelos de negocio tradicionales de bajo coste. El nuevo modelo, quizás de manera contradictoria, se parece más al de un proveedor de soluciones de alta gama que al de un proveedor de descuentos. Obviamente, su objetivo no son los beneficios financieros. Describiremos los beneficios empresariales, tanto tangibles como intangibles, que pueden ofrecer las empresas sociales y los factores que más contribuyen a su éxito.

La modelo

Empecemos por analizar las propuestas de valor que ofrecen los modelos de negocio social. Por lo general, implican:

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Exclusividad de clientes.

A diferencia de los modelos de bajo coste, los modelos de empresa social son exclusivos: las empresas determinan por adelantado a qué consumidores atenderá el programa y a cuántos, y nadie más puede optar a la oferta. El objetivo puede ser amplio. Por ejemplo, SFR y la organización benéfica francesa Emmaüs, que se centra en las personas sin hogar, consideran que todas las personas pobres que tienen un teléfono móvil pueden optar a los servicios que se ofrecen a través de su proyecto Telefonía Solidaria. Pero el objetivo también puede ser limitado, como los consumidores pobres mayores de 60 años (Essilor), las familias pobres con un hijo de seis a 24 meses (Danone) o los consumidores pobres que necesitan un coche para conseguir o conservar un trabajo (Renault).

Para determinar la elegibilidad, las empresas sociales suelen trabajar con organizaciones sin fines de lucro, que a su vez dependen de las asociaciones y programas públicos locales para encontrar posibles beneficiarios. Este enfoque también reduce los costes de las empresas.

Productos y servicios de alta calidad.

En un modelo de negocio de bajo coste, todos los consumidores, sean pobres o no, evalúan la compensación entre las ofertas estándar y las de bajo coste de la empresa. Si se parecen demasiado, la empresa corre el riesgo de canibalizar su oferta estándar. Por lo tanto, debe rebajar los atributos clave de la oferta más barata para crear una compensación clara.

En un modelo de empresa social, la oferta puede permanecer sin cambios si la economía lo permite. Esto es importante, porque el objetivo del negocio social es precisamente dar a los pobres acceso a un existente producto o servicio siempre que sea posible. Danone, Renault y SFR ofrecen a los clientes pobres productos y servicios idénticos a los que ofrecen a los más ricos. La única diferencia en la oferta de Optique Solidaire es su variedad limitada de monturas; la calidad del objetivo sigue siendo la misma.

El compromiso con la alta calidad significa que las empresas sociales no reducen sus costes rediseñando los productos o los procesos de fabricación, como pueden hacer las empresas de bajo coste. Se centran en cambiar la economía de las ventas y la distribución. La solución suele ser asociarse con organizaciones sin fines de lucro o trabajar con distribuidores sin fines comerciales, como hizo Essilor. Y como veremos, las empresas que diseñan una oferta integrada tipo solución pueden compensar los costes de un componente con ahorros en otros componentes.

Soluciones cuidadosamente diseñadas.

A diferencia de las empresas de bajo coste, que se definen en gran medida en términos de productos y servicios, una empresa social suele (aunque no siempre) expresa su propuesta de valor como una solución a un problema social que tienen los clientes. El Mobiliz de Renault es un buen ejemplo. El objetivo del proyecto es resolver los problemas de transporte de los pobres. En las ciudades, Mobiliz trabaja con la ONG Wimoov para encontrar la forma de movilidad más barata para los trabajadores pobres, ya sea el metro, los autobuses o las bicicletas. Sin embargo, en las zonas rurales, los clientes del proyecto necesitan acceso a un coche barato y a un mantenimiento asequible, que Mobiliz ofrece a través de una red de «garajes solidarios». Los participantes de la red (talleres propiedad de Renault o franquiciados por Renault) dedican una parte de su tiempo y recursos a reparar los coches dañados o rotos para los clientes que cumplan los requisitos con un coste nominal. Las ONG francesas Wimoov, FASTT y UDAF se encargan de «reclutar» clientes.

Una parte a menudo importante de las soluciones de las empresas sociales es promover el cambio de comportamiento por parte de los clientes. Projet Malin de Danone, un programa conjunto con la Cruz Roja Francesa, proporciona a los padres con bajos ingresos alimentos nutritivos y asequibles para niños, materiales educativos y cursos impartidos por terceros independientes. «El propósito de nuestro programa es garantizar que los niños estén bien alimentados», afirma Benjamin Cavalli, de la Cruz Roja. «Preguntamos a las madres si quieren asistir a un taller educativo para desarrollar buenas prácticas nutricionales. Muchos sí». (Los programas deben tener cuidado de no parecer condescendientes; por ejemplo, no hay necesidad de dar conferencias a los viajeros pobres sobre cómo viajar.)

Lectura adicional

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  Utilizar el sector social como sitio beta para la innovación empresarial.

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Pensar en términos de soluciones puede ayudar a las empresas a afrontar el desafío de los costes. Desde el año 2000, la ley francesa exige que una ciudad de más de 3 500 habitantes que forme parte de un «centro urbano» de más de 50 000 personas debe tener al menos el 25% de sus viviendas calificadas como viviendas sociales (públicas). Es comprensible que las empresas que realizan este tipo de construcciones traten de minimizar los costes directos mediante la eficiencia. Pero Bouygues se dio cuenta de que construir apartamentos de forma económica no hacía que fueran asequibles a largo plazo.

Trabajando con Action Tank, la empresa estimó que en el área de París, la construcción representa menos del 30% del coste total de vivienda a lo largo de la vida útil de un edificio. El terreno representa alrededor del 12%, la financiación, el 15%, el mantenimiento y la reparación, el 12%, y el uso (calefacción, electricidad, agua, recogida de basura y otros gastos de funcionamiento), alrededor del 35%. Así que la empresa ha ampliado su ámbito de actuación para ofrecer un servicio más integrado. Ha propuesto innovaciones como reducir el tamaño de las unidades individuales para construir en barrios con mejores conexiones con el transporte público (una idea tomada de la industria hotelera), crear una lavandería común (algo inusual en Francia), pedir a los inquilinos que se ocupen de la limpieza (incluida la basura) y establecer sistemas de distribución de agua eficientes. Algunas de estas innovaciones implicarían costes iniciales, pero los ahorros posteriores los cubrirían con creces.

Los sobornos ocultos

El objetivo principal de una empresa de bajo coste es crear valor para los accionistas mediante la generación de beneficios. Aunque la empresa hace que los productos sean accesibles para los consumidores pobres, eso no es más que una forma de cumplir su promesa a los accionistas. Sin embargo, dado que una empresa social busca aliviar los problemas sociales de forma sostenible, sus beneficios se destinan a la empresa. Pero eso no quiere decir que las empresas sociales solo generen beneficios sociales. De hecho, los efectos indirectos de crearlos pueden, a la larga, ser tan valiosos desde el punto de vista comercial como los beneficios de una empresa de bajo coste. Esos efectos incluyen descubrir oportunidades de innovación en nuevos mercados, motivar a los empleados y mejorar la reputación de la empresa, junto con la demanda de sus productos y servicios.

Innovación rompedora.

Hace tiempo que se reconoce a las empresas sociales como lo que Rosabeth Moss Kanter, de la Escuela de Negocios de Harvard, ha llamado «sitios beta para la innovación». Emmanuel Faber ha descrito el negocio social de Danone en Bangladesh, que comenzó en 2005, como «el mejor laboratorio de I+D de la historia». Sin duda, las empresas de bajo coste suelen impulsar la innovación en los procesos y el diseño, pero la innovación de las empresas sociales tiende a ser más radical, porque intentan mantener la calidad original de sus productos y servicios. Como vimos con Bouygues, esto los obliga a romper con la innovación centrada en el producto y centrarse, en cambio, en centrado en el consumidor innovación.

François Rouvier, director de Mobiliz, afirma: «Desarrollar el Dacia [el coche económico de Renault en Europa] supuso un enorme desafío para Renault. Empezamos con los coches existentes y no dejamos piedra sin remover para que fueran más baratos. En cierto sentido, íbamos a la baja. Pero en el modelo de negocio social ponemos al cliente limitado, no al producto, en el centro de la acción, y buscamos ayudarlo a crecer. Esta es una mentalidad completamente nueva».

Como resultado, las empresas también pueden identificar formas de aumentar el acceso a sus productos comerciales. Por ejemplo, una investigación de Renault centrada en el consumidor reveló que el coste prohibitivo de obtener el carné de conducir era una de las principales razones por las que cada vez menos jóvenes en Francia compraban coches. La empresa se asoció con ECF, la principal escuela de conducción de Francia, para desarrollar un juego de ordenador para los estudiantes. Al acelerar el proceso de aprendizaje, puede reducir drásticamente el coste total de las clases.

Los modelos de negocio social también impulsan la innovación a través del alto nivel de colaboración que implican. En particular, permiten a las empresas aprovechar las capacidades existentes en el sector de las organizaciones sin fines de lucro. Essilor ha lanzado varios proyectos comerciales como resultado de su experimento. En el sudeste asiático, por ejemplo, ha aplicado la idea de enviar vales a los clientes a través de un tercero. En lugar de esperar a que la gente vaya a las ópticas y les compre gafas, Essilor trabaja con empresas que envían cartas a sus empleados ofreciéndoles compartir o incluso asumir el coste de las gafas. Esto mejora tanto la calidad de vida de los empleados como la calidad de su trabajo, una triple victoria que beneficia a Essilor, a sus clientes y a sus empleadores.

Motivación.

Nuestra experiencia demuestra que los modelos de empresa social generan mucha motivación y significado para los trabajadores, que suelen comprometerse menos cuando el único propósito de su empleador es hacer felices a los accionistas. Uno de los objetivos de Renault para Mobiliz era reforzar el ADN social de la empresa; el nombre significa tanto la movilidad de los consumidores a los que sirve Renault como la movilización de su gente. La empresa se ha sorprendido de lo positiva que han reaccionado su red de concesionarios y su fuerza de ventas.

La pobreza no es solo un problema de los mercados emergentes.

«Pensamos que Mobiliz no sería bienvenida, porque por definición el modelo hace que sea imposible ganar dinero», afirma Claire Martin, vicepresidenta de responsabilidad social corporativa de Renault. «Pero recibimos el apoyo de gente de toda la firma. La reacción del departamento de ventas fue tan favorable que ahora nos enfrentamos a un problema muy inesperado: demasiados talleres que ofrecen trabajo voluntario y no hay suficientes propietarios de automóviles con bajos ingresos que puedan ser identificados y canalizados a través de las ONG asociadas». Es casi seguro que este nivel de entusiasmo se traduce en tasas más altas de retención y productividad de los empleados.

Reputación.

Rápidamente se sospecha que las grandes empresas que introducen productos de bajo coste intentan ganar dinero a costa de los pobres, lo que puede dañar su imagen de marca en general. Por ejemplo, después de que Danone introdujera yogures baratos en el mercado francés en 2010, la reacción del público obligó a la empresa a descontinuar la línea de productos. Nutriset, líder mundial en alimentos de emergencia para países en desarrollo, tuvo que abandonar dos intentos consecutivos de vender barritas nutritivas a consumidores con ingresos muy bajos en Francia, porque los activistas sociales argumentaron que era una forma inmoral de ganar dinero y que el objetivo debía ser ofrecer «comidas de verdad».

Pero cuando una empresa crea una empresa social, que no tiene fines de lucro expresamente, puede cambiar la percepción de las partes interesadas. El modelo rompe barreras y ayuda a la empresa a construir nuevas relaciones basadas en la confianza. Emmanuelle Vignaud, directora de marketing de marca de Danone, afirma: «Los proyectos de negocios sociales demuestran que nuestra empresa tiene una mentalidad más integral y a largo plazo. Ya no se nos considera »depredadores», lo que tiene consecuencias concretas. Un pediatra clave, que se había negado a reunirse con nosotros antes, accedió a ser entrevistado durante más de dos horas para ayudarnos a entender la evolución de los alimentos para bebés. También nos hemos ganado la confianza de dos líderes sindicales de pediatras que participan en la junta directiva de Projet Malin. Estas relaciones podrían ser inmensamente útiles para buscar nuevas ideas de productos en el futuro».

Sin duda, el modelo de bajo coste tiene una larga historia —probablemente el mejor ejemplo sea el Ford Modelo T— de proporcionar a las personas acceso a bienes y servicios. Su capacidad para generar retornos financieros la alinea con los objetivos de la mayoría de las empresas. Sin embargo, creemos que el modelo de empresa social tiene el potencial de ofrecer un acceso aún mayor y sus beneficios indirectos pueden crear valor a largo plazo, lo que lo convierte en una alternativa importante a las empresas empresariales de bajo coste.

Hacer que el modelo funcione

Veolia, Total, La Poste y Michelin están entre las grandes organizaciones que ahora se unen al Action Tank para experimentar con las empresas sociales. El éxito de estos proyectos en Francia ha impulsado la creación de tanques de acción en Portugal y Bélgica para ayudar a las empresas a desarrollar programas similares. Nuestra experiencia en Francia nos ha permitido precisar los factores cruciales.

Poner siempre el objetivo social en primer lugar.

Las empresas deben tener en cuenta lo que dijimos antes: las empresas sociales tienen objetivos sociales y efectos indirectos empresariales, no al revés. Si se crea una empresa social para estimular la innovación o mejorar la reputación, generará sospechas entre sus socios, amenazará la cooperación necesaria para la innovación y los empleados de la empresa parecerán hipocresía empresarial. Esto no significa, por supuesto, que no pueda hablar de los efectos indirectos, solo que tienen que quedar en segundo lugar o no los obtendrá en absoluto.

Sea paciente y selectivo a la hora de asociarse.

Se necesita tiempo para construir el modelo adecuado para el problema social que está abordando. (Schneider Electric ha trabajado con Action Tank desde sus inicios, pero como se trata principalmente de una empresa B2B, seleccionar un proyecto era un desafío. Schneider recién ahora está empezando a experimentar con la medición del consumo de energía de los pobres.) Las negociaciones son necesarias tanto a nivel interno como con socios externos del ecosistema. Encontrar las organizaciones adecuadas con las que asociarse es difícil: tiene que entender sus culturas y mentalidades, especialmente cuando son organizaciones sin fines de lucro, cuya participación y credibilidad son esenciales para el éxito. El Action Tank ha ayudado a establecer conexiones y a profundizar en la comprensión de los desafíos de las asociaciones, y muchas de las principales consultoras del mundo tienen consultorios especializados en empresas sociales.

Hágalo lo más simple posible.

Los pobres de los países desarrollados suelen tener muchas opciones. SFR y Emaús han identificado más de 300 programas de servicios sociales en Francia. Pero cada uno tiene sus propios procesos y criterios de elegibilidad, a veces complicados, y a las personas pobres con tiempo limitado les resulta difícil elegir con conocimiento de causa entre ellos. Incluso cuando una empresa social puede identificar a todos los posibles beneficiarios (como lo hizo Optique Solidaire), por lo general solo puede llegar a alrededor del 30% de ellos. Algunas empresas sociales están desarrollando ahora iniciativas tradicionales de marketing push, como la publicidad y los cupones, para dar a conocer sus productos y servicios al público.

Comience a nivel local.

No intente lanzar un programa nacional desde cero. Descubrir cómo colaborar con organizaciones sin fines de lucro se gestiona mejor a pequeña escala. Por suerte, la exclusividad de los clientes de las empresas sociales facilita la realización de experimentos. Essilor necesitó 18 meses para encontrar el modelo correcto, incluido su proyecto piloto en Marsella, y el Proyecto Malin de Danone aún se está perfeccionando en solo cuatro ciudades. Determinar cómo filtrar a los clientes puede resultar especialmente difícil.

Los negocios sociales aún están en pañales. Sin embargo, las primeras pruebas sugieren que puede ayudar a las empresas a buscar soluciones basadas en el mercado para los problemas de la pobreza. Sus efectos empresariales (innovación, motivación y reputación) son importantes. Más importante aún, es demostrar que las grandes empresas pueden ser poderosos agentes del cambio social cuando se asocian con otras organizaciones. Y las empresas sociales pueden unificar a todas las organizaciones de la sociedad, incluidas las empresas, las organizaciones sin fines de lucro y las agencias gubernamentales. No es un logro pequeño, porque necesitamos todo nuestro talento en la lucha contra la pobreza.