Hacer la venta por consenso

A los representantes de ventas se les ha enseñado durante mucho tiempo a buscar al ejecutivo que pueda aprobar un acuerdo en una empresa sin ayuda de nadie. Pero ya sea que vendan a un cliente con 50 o 50 000 empleados, los representantes actuales rara vez encuentran a una persona que tome las decisiones unilaterales. Más a menudo, descubren que la autoridad para tomar decisiones recae en grupos de personas, todas las cuales tienen diferentes funciones y todas tienen poder de veto. Llegar a un consenso y cerrar acuerdos se ha convertido en un proceso cada vez más difícil y prolongado tanto para los clientes como para los proveedores.

Para entender el impacto de los grupos de compras en las ventas, el CEB realizó recientemente cuatro encuestas a más de 5000 partes interesadas que participan en las compras B2B. Hemos descubierto que, de media, 5,4 personas ahora tienen que cerrar formalmente cada compra. Para complicar las cosas, la variedad de trabajos, funciones y geografías que representan estas personas es mucho más amplia de lo que solía ser. Mientras que un proveedor de TI podría haber vendido alguna vez directamente a un CIO y a su equipo, hoy en día es posible que esa misma empresa también necesite la participación del director de marketing, el director de operaciones, el director financiero, el asesor legal, los ejecutivos de aprovisionamiento y otros. Las personas de los equipos de compras tienen prioridades cada vez más diversas y, para ganárselas, los proveedores deben cerrar esas diferencias. El resultado son ciclos más largos, operaciones más pequeñas, márgenes más bajos y, en el peor de los casos, cada vez más común, un estancamiento de los clientes que arruina la operación.

Sin embargo, los proveedores innovadores están encontrando formas eficaces de crear consenso en estos grupos de compras. Este artículo describe cómo esas empresas crean grupos con un lenguaje común y perspectivas compartidas, motivan a los líderes internos a abogar por las soluciones de sus empresas y equipan a esos líderes para que ayuden a los grupos a llegar a un acuerdo. Como veremos, lograr todo esto requiere enfoques novedosos y un nuevo nivel de colaboración entre ventas y marketing.

Entender el consenso de los clientes

Las encuestas de CEB abarcaron una amplia gama de sectores, geografías y modelos de comercialización, y una gama aún mayor de cuestiones asociadas con las compras grupales, desde la demografía de los grupos de compras hasta la dinámica del proceso de compra y el comportamiento individual. De las respuestas se desprenden tres conclusiones clave:

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1. La personalización puede resultar contraproducente.

La opinión popular sostiene que cuanto más personalizado sea un mensaje, más eficaz será impulsar la venta. De hecho, las encuestas del CEB revelaron que las partes interesadas de los clientes individuales que percibían que el contenido del proveedor se adaptaba a sus necesidades específicas estaban un 40% más dispuestas a comprar a ese proveedor que las partes interesadas que no lo hacían. Los vendedores lo entienden: en otra encuesta, el 95% de los casi 200 directores de marketing B2B identificaron «una mejor adaptación del contenido» como una de las principales prioridades. Pero la personalización tiene un lado oscuro. Cuando las personas de un grupo de compras reciben mensajes diferentes, cada uno de los cuales hace hincapié en que una oferta satisface sus necesidades limitadas, se pueden poner de relieve los objetivos y prioridades divergentes del grupo, lo que abre una brecha entre los miembros y dificulta el consenso.

La implicación para los proveedores es clara: la mejor manera de crear un consenso entre los clientes no es hacer un mejor trabajo conectando a las partes interesadas individuales de los clientes con el proveedor, sino conectar de manera más eficaz a las partes interesadas de los clientes entre sí.

2. Lograr un consenso es más difícil al principio del proceso de compra.

Para ayudar a los grupos a tomar decisiones, es fundamental entender en qué parte del proceso de compra se meten en problemas. Nuestra investigación dividió el proceso típico en tres fases: definición del problema, identificación de la solución y selección de proveedores. Luego pedimos a las partes interesadas de los clientes que analizaran las decisiones grupales e individuales y que dijeran qué fases de las mismas habían sido más difíciles.

El consenso a menudo se derrumba incluso antes de que los representantes de ventas lleguen a la escena.

Se destacaron dos resultados: a los compradores B2B les resultó más difícil tomar decisiones grupales el doble de veces que tomar decisiones individuales. Y lo que es más importante, la fase en la que parecían tener más dificultades era identificar una solución y acordar el mejor camino independientemente del proveedor. La mayoría de los proveedores se centran en la fase equivocada del proceso de compra y se esfuerzan por persuadir a los clientes de que los elijan, en lugar de ayudar a los clientes a encontrar una solución.

Nuestros datos muestran que los clientes están, de media, un 37% del proceso de compra cuando llegan a la fase de definición de la solución y un 57% del proceso antes de contactar con los representantes de ventas del proveedor. Así que con demasiada frecuencia el consenso de los clientes se ha derrumbado incluso antes de que los representantes lleguen a la escena. Si los proveedores no anticipan y superan de forma proactiva las desconexiones entre las partes interesadas antes de las contrataciones de venta, probablemente pierdan muchos negocios, sin siquiera saberlo.

Lograr el consenso de los clientes no solo representa un problema para las ventas, sino también una oportunidad para el marketing. Los departamentos de marketing están bien posicionados para fomentar el consenso por dos razones: tienen herramientas que pueden llegar a los clientes de manera más eficaz que las ventas durante el crítico proceso de creación de consenso, y pueden combinar los conocimientos de los clientes derivados de las ventas con sus propios estudios de mercado para identificar los patrones de comportamiento de los clientes y una visión amplia de los clientes que pueden traducir en enfoques y materiales de marketing escalables.

3. La voluntad de comprar y la voluntad de abogar no son lo mismo.

Como un proveedor tiene acceso limitado a los miembros del grupo de compra durante las primeras fases del proceso, necesita la ayuda activa de un representante de la organización de clientes. A estas personas las llamamos «movilizadores». Movilizadores se presentan de muchas formas, pero los mejores están motivados para mejorar su organización; les apasiona compartir sus puntos de vista con sus colegas; hacen preguntas inteligentes y sondeantes; y tienen la influencia organizativa y las conexiones necesarias para unir a los responsables de la toma de decisiones.

Sin embargo, para utilizar los movilizadores de forma eficaz, los proveedores deben abordar dos desafíos: la voluntad de las personas de abogar en nombre del proveedor y su capacidad para hacerlo. Una encuesta del CEB realizada a casi 600 compradores B2B reveló que la mitad de las personas que declararon estar dispuestas a comprar un producto o servicio no estaban dispuestas a defenderlo públicamente. Esto representa un enorme obstáculo para los proveedores que buscan aprovechar a los movilizadores para crear un consenso.

Las investigaciones muestran que los posibles movilizadores se ven inhibidos por los riesgos percibidos inherentes a la lucha por el cambio y la promoción del consenso. Hasta medio miedo a perder el respeto o la credibilidad en su organización si presionan por una compra impopular o no son capaces de atraer apoyo, o si la compra que respaldaron resulta imprudente. El doce por ciento incluso informa que esa promoción podría amenazar sus puestos de trabajo. (El viejo dicho «Nunca despiden a nadie por comprar IBM» apunta a este punto; los posibles defensores no quieren ser la persona que se arriesgó por el proveedor «equivocado»). El miedo a estas consecuencias aumenta drásticamente a medida que crece el tamaño del equipo de compras.

Ayude a las partes interesadas a ver sus intereses comunes y a encontrar puntos en común.

En última instancia, la decisión de abogar públicamente por el cambio se debe mucho más al valor personal que se proporciona al activista que al valor empresarial que se le da a la organización de esa persona. Al estudiar qué es lo que inspira a los activistas, descubrimos que factores como si una solución podía hacer avanzar la carrera de una persona o ayudarla a ser vista como un mejor líder eran cinco veces más potentes que el «valor empresarial» de la oferta, como características superiores del producto, el probable impacto en los resultados empresariales o el retorno de la inversión.

Superar las percepciones de los posibles movilizadores sobre el riesgo personal requiere un atractivo personal, no solo organizativo. Este es un punto muy revelador, porque las herramientas más comunes de los kits de herramientas de los proveedores (por ejemplo, las calculadoras del ROI, las evaluaciones del valor a lo largo de la vida útil y las tarjetas de puntuación del coste total de propiedad) abordan los riesgos y las recompensas de la organización, pero dicen muy poco de los individuales. Una vez más, los proveedores hacen hincapié en las cosas equivocadas con sus inversiones en ventas y marketing.

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Pero incluso cuando alguien vea el valor personal que hay que ganar y se sienta motivado para convertirse en activista, necesitará apoyo. El marketing tiene un papel clave que desempeñar tanto a la hora de alentar a los activistas como de prepararlos para crear un consenso.

Crear un consenso con los clientes

En una investigación con cientos de organizaciones y miles de ejecutivos de ventas y marketing, hemos identificado tres estrategias que son clave para crear consenso. A continuación, describiremos cada una de ellas en detalle y las ilustraremos con ejemplos seleccionados de enfoques que han demostrado su eficacia en las empresas que pertenecen a CEB Marketing.

1. Preparar a los grupos de clientes para que lleguen a un acuerdo mediante la creación de un lenguaje común y puntos de vista compartidos en torno a un problema y una solución.

El punto de partida de cualquier programa para crear consenso es identificar puntos en común entre las partes interesadas. Si vende soluciones de gestión de marketing empresarial, lo más probable es que trate al menos con el CMO, el CIO, el CFO y el aprovisionamiento, todos los cuales tienen intereses superpuestos pero distintos y, a veces, contradictorios. Ayudar a las partes interesadas a ver sus intereses compartidos sentará las bases para el consenso y facilitará (y reducirá el riesgo) que los activistas abogen en su nombre.

Dos enfoques pueden ayudar a los responsables de la toma de decisiones de compra a centrarse en lo que los une y no en lo que los separa:

Mapeo de idiomas. Como muchas empresas, el proveedor de soluciones de redes y seguridad Cisco explota las redes sociales y las publicaciones en línea para hacer un seguimiento de los términos y temas más populares en su ámbito. Al analizar las frases que rodean los términos de interés, Cisco capta el contexto de las conversaciones en línea y puede identificar las prioridades de las distintas partes interesadas, así como los temas que podrían interesarles. Por ejemplo, en las conversaciones sobre los dispositivos inteligentes, descubrió que tanto los CMO como los CIO se centraban en la «conectividad», aunque los CMO podrían referirse mucho al «desarrollo de productos» e «innovación», y los CIO a las «actualizaciones de los sistemas» y la «arquitectura de redes».

El área de superposición, la «conectividad», dio a los especialistas en marketing de Cisco la materia prima necesaria para desarrollar la mensajería. Elaboraron una serie de mensajes experimentales (como «la conectividad no es tan alta como cree» y «Hasta ahora solo el 1% de los dispositivos están conectados»), los incorporaron en las redes sociales y, a continuación, rastrearon la adopción del idioma en las conversaciones en línea entre ambos grupos de partes interesadas. A continuación, el equipo de marketing integró conceptos interesantes y puso a prueba los mensajes en los materiales colaterales, como tuits, blogs y libros blancos, para ayudar a crear un lenguaje común y puntos de vista compartidos entre las partes interesadas. Los representantes de ventas de Cisco afirman que este enfoque ha despertado el interés por la conectividad, que los productos de Cisco permiten, tanto entre los directores de TI como entre los directores de marketing, lo que ha aumentado la alineación entre dos partes que a menudo están desconectadas.

Aprendizaje compartido. En algunos casos, las partes interesadas creen que no existen puntos en común y que sus intereses se excluyen mutuamente. Un director de producción, por ejemplo, puede pensar que sus objetivos de eficiencia son muy diferentes de los objetivos de un oficial de seguridad, aunque en realidad no lo son. En esos casos, las experiencias de aprendizaje compartidas pueden exponer prioridades comunes.

Kimberly-Clark Professional (KCP) vende productos y servicios de salud y seguridad a empresas de todo el mundo. Para realizar ventas empresariales, como soluciones de mantenimiento de fuselajes, es posible que KCP tenga que alinear los intereses aparentemente diversos de los directores de producción, los oficiales de seguridad, los directores de sostenibilidad, los gerentes de compras y otras personas que necesitan ponerse de acuerdo sobre una compra. Una forma en que KCP lo logra es mediante evaluaciones de las instalaciones, o encuestas in situ, que proporcionan un aprendizaje compartido. Marketing promociona las encuestas en su sitio web y envía invitaciones a los clientes potenciales explicando las ventajas de las «visitas de aprendizaje», en las que los expertos de KCP visitan las instalaciones, ofrecen consejos sobre mejoras y responden a las preguntas. Por lo general, los materiales adjuntos prometen directrices sobre cómo controlar los costes, aumentar la productividad, reducir la exposición de los trabajadores a los materiales peligrosos y aumentar el rendimiento medioambiental, destacando las necesidades que comparten las partes interesadas. Tras el recorrido, la KCP presenta un informe en el que se resumen sus conclusiones y recomendaciones.

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Greif, un fabricante mundial de envases industriales, adopta otro enfoque de aprendizaje compartido. Por lo general, las empresas de su sector tienen dificultades con la mercantilización, ya que la mayoría de las decisiones de compra se basan únicamente en los costes. Al darse cuenta de que conectar las ofertas con los objetivos de sostenibilidad de los clientes podría llevar las decisiones de embalaje a un nivel más estratégico, Greif desarrolló una herramienta de diagnóstico que los clientes potenciales pueden utilizar para evaluar los beneficios ambientales de varios cambios operativos, incluido el cambio a contenedores de transporte ligeros. La calculadora (llamada herramienta ecológica) requiere la participación de varias partes interesadas y, al igual que las giras de aprendizaje del KCP, ayuda a los responsables de la toma de decisiones con diferentes objetivos a descubrir sus áreas de alineación. Un director de sostenibilidad, por ejemplo, si entiende que un cambio de embalaje podría reducir las emisiones de CO2 de la empresa, podría ponerse en contacto con los gerentes de compras y de planta para obtener los datos que la herramienta necesita, como el peso y el volumen de los contenedores, las distancias de transporte y las tasas de tropiezo (una medida de la vida útil de un contenedor reutilizable), para calcular el impacto en las emisiones de varios contenedores a lo largo de su ciclo de vida. La herramienta ecológica revela los beneficios de costes y sostenibilidad que repercuten en cada parte interesada, no solo en el responsable de la sostenibilidad, lo que lleva al grupo a tomar una decisión de compra compartida. En los tres años siguientes a la introducción de la herramienta, las ventas de los productos y servicios sostenibles de Greif aumentaron significativamente. Por ejemplo, las ventas de bidones de plástico ligeros crecieron alrededor de un 15% entre 2011 y 2013.

Convertir las herramientas de ventas en herramientas de movilización

Los proveedores suelen tener material de venta que podría reutilizarse para ayudar a los campeones

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2. Motivar a los movilizadores.

Como se ha dicho, sus posibles activistas pueden temer perjudicar su credibilidad y seguridad laboral si presionan por una solución específica. Deben creer que las recompensas de la promoción superarán el riesgo y el esfuerzo. Hay dos palancas importantes que los vendedores pueden utilizar para cambiar la relación riesgo/recompensa en la dirección correcta.

Reduzca el riesgo percibido por las personas. Los posibles activistas suelen dudar en recomendar una compra porque no están seguros de que otros miembros de la organización apoyen su posición. Los resultados de una de nuestras encuestas, realizada a 3000 empleados de diversas organizaciones, pusieron de manifiesto ese punto: la voluntad de abogar por una compra se duplicó con creces a medida que aumentó la percepción del apoyo organizacional a un proveedor. El desafío para los proveedores, entonces, es revelar este apoyo. Los eventos de aprendizaje compartido descritos anteriormente pueden ayudar, pero los enfoques más centrados que se dirijan a los defensores individuales y los alienten a alzar la voz son fundamentales para que el grupo de clientes participe en esos eventos o utilice las herramientas de diagnóstico en primer lugar.

Holcim, un proveedor mundial de cemento y productos y servicios relacionados para la industria de la construcción, utiliza una táctica sencilla y eficaz para ello. Como parte de sus operaciones de venta, Holcim encuesta periódicamente a personas de las organizaciones de sus clientes para obtener la puntuación Net Promoter Score (que mide la voluntad de recomendar un producto o una empresa). Si un gestor de cuentas encuentra a un posible promotor de una nueva oferta para un cliente existente, un representante de Holcim puede presentarle a esa persona datos de NPS de otras funciones que demuestren un amplio apoyo a las ofertas de Holcim. Los representantes informan que los defensores suelen desconocer a los aliados de su organización hasta que ven las cifras del NPS y afirman que los datos dan a esos aliados la confianza necesaria para promover una compra.

Aumente las recompensas percibidas. Conectar con las emociones de los clientes ha sido fundamental durante mucho tiempo para el marketing de consumo. Es menos común en el mundo B2B, donde las ventas y el marketing suelen centrarse en transmitir el valor empresarial de los productos y servicios. Pero combinar el valor percibido con un vínculo emocional puede marcar la diferencia a la hora de motivar a un activista.

W.W. Grainger, un proveedor mundial de soluciones de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO), las vendía tradicionalmente a los gerentes de las instalaciones, que tenían un amplio margen de maniobra a la hora de seleccionar los proveedores de MRO. Sin embargo, a medida que aumentaba la presión para contener los costes, los administradores de las instalaciones tenían que defender sus decisiones. Grainger empezó a darse cuenta de que muchos no estaban motivados a defender el uso de Grainger, a pesar de sus ofertas premium, ya que a otros proveedores los percibían a menudo como «lo suficientemente buenos».

Gracias a su estudio de mercado, Grainger descubrió que los directores de las instalaciones se ven a sí mismos como solucionadores de problemas entre bastidores que se enfrentan a obstáculos diarios para mantener sus plantas en funcionamiento de forma segura y eficiente. De este hallazgo salió «Get It». Lo tengo. Bien», una campaña diseñada para demostrar la conexión directa entre las capacidades únicas de Grainger y el deseo de los gerentes de administrar las instalaciones al máximo rendimiento. La campaña reflejó la cruda realidad del trabajo y transmitió que Grainger entendía los desafíos a los que se enfrentan los administradores de las instalaciones y su miedo a los traspiés que podrían provocar tiempos de inactividad.

¿El resultado de la campaña? Los representantes informan que los directores de las instalaciones piensan que Grainger «los entiende» mejor que la competencia y están más motivados para abogar por los productos de Grainger. La campaña ha superado con creces las expectativas y ha obtenido un 175% de la rentabilidad esperada.

3. Preparar a los movilizadores para que sean eficaces.

Los movilizadores no suelen ser vendedores. Por lo general, no tienen experiencia en los procesos de cambio, pueden carecer de una perspectiva interfuncional y puede que no sean expertos en persuasión. Los proveedores pueden ayudarlos en todas estas áreas. De hecho, el 80% de los activistas que encuestamos nos dijeron que querían el apoyo de los proveedores para comunicar el valor de las soluciones que defendían.

Antes, prestar ese apoyo habría sido principalmente una tarea de ventas. Pero dado que los desafíos para lograr el consenso suelen surgir antes de que las ventas pongan un pie en la puerta, esta tarea recae cada vez más en el marketing. Hemos descubierto que los equipos de marketing progresistas están convirtiendo con destreza los materiales de promoción de las ventas para apoyar a los activistas, hacen que esos materiales estén disponibles gratuitamente al principio del proceso de consenso y los distribuyen en correos electrónicos que fomentan los clientes potenciales, a través de blogs y de muchas formas más.

Pensemos en un enfoque utilizado por Marketo, un proveedor de software de automatización de marketing. Marketo creó un kit de herramientas para los activistas de 100 páginas, «La guía definitiva de la automatización del marketing», que envía por correo electrónico a los clientes potenciales y publica en su sitio web. El kit de herramientas abarca todo, desde lo que es la automatización del marketing hasta el futuro de la tecnología. Pero sus capítulos centrales se centran en los detalles que los activistas necesitan para presentar sus argumentos de negocio internamente. Proporciona una guía detallada sobre cómo comunicar el valor de la automatización del marketing a las diversas partes interesadas, como el CEO, el CMO, el CFO, el CIO y el jefe de ventas, y explica a los lectores las principales preocupaciones de cada ejecutivo y cómo abordarlas. También ofrece consejos sobre el arte de la persuasión, incluida la necesidad de entender los objetivos de la dirección y crear un argumento financiero, y la importancia de «discutir, no presentar». Los argumentos expuestos están respaldados por estudios de casos. Por último, la guía guía a los activistas a través del proceso de compra, con una introducción a la alineación de las partes interesadas internas y a la selección de un proveedor. Si bien la guía incluye la marca Marketo, es notoriamente independiente del proveedor y solo dedica una página, escondida al final, a la solución de Marketo.

CEB ha presentado el caso Marketo a cientos de ejecutivos de marketing en docenas de sesiones. En cada sesión, al menos un CMO afirma que ya ha utilizado el kit de herramientas de Marketo para comprar software de automatización de marketing. A Pam Boiros, vicepresidenta de marketing corporativo de Skillsoft, el concepto le pareció tan atractivo que decidió crear una herramienta similar para Skillsoft. Boiros afirma: «Muchos miembros de nuestro equipo de ventas nos dicen que utilizan esta guía, total o parcialmente, para fijar las expectativas de los clientes, ayudar a guiar la decisión de compra e influir en las solicitudes de propuestas».

El mayor cambio en las ventas y el marketing actuales es la forma de comprar de los clientes. La nueva necesidad de crear consenso está dando un vuelco a décadas de sabiduría comercial convencional, sustituyendo el requisito de que las ventas se centren primero en conectar al cliente con el proveedor por el requisito de conectar entre sí a los responsables de la toma de decisiones de la organización del cliente. El otro requisito importante, más implícito que explícito en este artículo, es que la relación entre ventas y marketing cambie por fin. Las empresas llevan mucho tiempo hablando de boquilla sobre la necesidad de que las ventas y el marketing funcionen bien juntos. Pero dada la presión actual para lograr el consenso, los proveedores que no alineen las ventas y el marketing en un solo equipo con un objetivo común serán derrotados por los proveedores que sí lo hagan.