Lo que los millennials quieren del trabajo, en todo el mundo

Cortesia del GSFC de la NASA

A medida que más millennials asumen puestos de liderazgo en todo el mundo, las organizaciones se preocupan cada vez más por garantizar su éxito. Sin embargo, la mayoría de las investigaciones existentes sobre las personas nacidas entre principios de los 80 y finales de los 90 se inclinan por entender lo que quiere una población estrecha y típicamente occidental. Las conclusiones basadas en una muestra tan limitada podrían llevar a tomar malas decisiones (y a perder oportunidades) en torno a atraer, retener y desarrollar a los líderes de la generación del milenio en un entorno empresarial global.

Para ampliar nuestra comprensión de lo que quieren los millennials en el trabajo, el Instituto de Mercados Emergentes del INSEAD, Universum y la Fundación HEAD realizaron la primera de lo que se convertirá en una encuesta anual a los millennials, y el mayor estudio de este tipo. Encuestamos a 16 637 personas de entre 18 y 30 años en 43 países de Asia, África, Europa, América Latina, Oriente Medio y Norteamérica. Los datos se recopilaron de mayo a agosto de 2014 y los resultados aparecen en» Los millennials: entender a una generación incomprendida.”

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Si bien los datos tienen limitaciones (por ejemplo, no se pudo utilizar el muestreo aleatorio y algunas regiones o países obtuvieron más respuestas que otras), el tamaño de la muestra y su alcance mundial permitieron que surgieran patrones claros. Cuando nos preguntaron sobre el deseo de convertirse en líderes, la importancia de equilibrar la vida laboral y personal y las expectativas en torno a la jubilación, descubrimos que algunas suposiciones comunes eran ciertas y otras no. Pero quizás lo más importante es que descubrimos que casi todos los puntos de vista variaban considerablemente según la cultura.

Los millennials están interesados en convertirse en líderes, por diferentes razones. De media, el 40% de los encuestados afirmó que convertirse en gerente o líder era «muy importante». Esto osciló entre el 8% en Japón y el 63% en la India. Y las razones (el dinero, las oportunidades de entrenar, crear bases profesionales, etc.) también variaron según las culturas.

Los altos beneficios futuros destacaron como el tema más dominante a nivel mundial, pero la gama era bastante amplia. La mitad de los encuestados de Europa Central y Oriental eligieron los altos ingresos futuros como motivo para perseguir el liderazgo, mientras que solo el 17% de los africanos lo hizo. Los millennials africanos parecían ser los que más se preocupaban por tener oportunidades para entrenar y ser mentores de otras personas (un 46%), una respuesta que no tuvo tanto eco en otras regiones: menos de una cuarta parte la eligió en los países de Asia-Pacífico (APAC), Europa Central/Oriental y Oriente Medio. También descubrimos que la oportunidad de influir en una organización la elegían casi la mitad de los habitantes de Europa Central/Oriental y Norteamérica, pero solo alrededor de una cuarta parte de los de los países de APAC y Oriente Medio. Las empresas deberían tener en cuenta estas conclusiones a la hora de estructurar los incentivos y los programas de desarrollo del liderazgo.

Lo que los millennials querían ver en un líder variaba aún más. Por ejemplo, en Norteamérica, Europa occidental y África, al menos el 40% de los encuestados dijeron que querían gerentes que «empoderaran a sus empleados». Sin embargo, solo alrededor del 12% de los millennials de Europa Central/Oriental y Oriente Medio eligieron esa cualidad. Solo podemos especular sobre las razones, pero las preferencias divergentes pueden estar asociadas a una huella persistente de las estructuras de gobierno autocráticas que eran en gran medida la norma en Europa Central y Oriental hasta hace poco y que siguen en vigor en muchas partes de Oriente Medio.

En cambio, el 58% de los encuestados de Europa Central y Oriental creía que la experiencia técnica o funcional de un gerente era importante (en otras regiones, solo un tercio o menos de los encuestados estaban de acuerdo). Sin embargo, en los países de APAC y Oriente Medio, ninguna respuesta atrajo a más de un tercio de los encuestados.

El equilibrio entre la vida laboral y personal no significa lo mismo para todos. Los millennials se esfuerzan por lograr un equilibrio entre la vida laboral y personal, pero esto tiende a significar un equilibrio entre el trabajo y la familia. Quieren tiempo para sí mismos y espacio para su propia autoexpresión. En general, la definición dominante era “ suficiente tiempo libre para mi vida privada» (57%), seguido de «horario de trabajo flexible» (45%) y «reconocimiento y respeto a los empleados» (45%).

¿Qué respuestas o regiones fueron valores atípicos? Tanto en Europa Central, Oriental y Occidental, la «compensación por horas extras» obtuvo una puntuación relativamente alta (52 y 45% respectivamente), lo que indica un mayor interés por las cuestiones laborales reguladas. En Norteamérica, el 59% eligió «horarios de trabajo flexibles», lo que quizás indique una mayor preferencia por la autonomía. Por otro lado, los millennials norteamericanos no parecen reacios a trabajar muchas horas si eso acelera el progreso profesional. El 42% consideró interesante esta propuesta. Ocurrió lo mismo en América Latina y fue del 51% en África. Sin embargo, casi la mitad de los encuestados de cada región dijeron que sería dejar un trabajo prestigioso y bien remunerado para lograr un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal. Europa Central y Oriental fue la excepción, ya que el 42% dijo que lo haría no.

La mayoría de los millennials asiáticos definieron el equilibrio entre la vida laboral y personal como tener suficiente tiempo reservado para su vida privada, pero esta media oculta las diferentes actitudes de un país a otro. En Singapur, el 76% definió el equilibrio entre la vida laboral y personal como tener tiempo libre para pasarlo en privado, mientras que en Tailandia, solo el 29% lo hizo. En la India, el 42% lo definió como «condiciones de trabajo flexibles», mientras que en Vietnam, el 76% lo vio como «oferta de actividades externas (por ejemplo, deportes o eventos culturales)».” Muchos millennials asiáticos también parecen hacer más hincapié en la importancia de los lazos sociales que sus homólogos occidentales. Por ejemplo, dependen más del apoyo de sus amigos y familiares.

Dicho esto, algunas actitudes eran similares en todo el mundo. Por ejemplo, pasar tiempo con la familia estaba entre las principales prioridades en todas las regiones que encuestamos. Y quizás sorprendentemente, descubrimos que trabajar por la mejora de la sociedad no era una prioridad para la mayoría de los millennials en ningún lugar.

El «miedo a no poder jubilarse» no está tan extendido como parece. Los datos muestran que esta idea, sobre la que se escribe a menudo en Occidente, no recibe apoyo general. Cabe destacar que en Asia-Pacífico, el 58% de los millennials esperaban jubilarse antes de los 60 años (en China, era más alto). Y los millennials de Europa Central y Oriental pronosticaron la edad de jubilación más avanzada, y más del 27% esperaba jubilarse a los 70 años o después.

Debemos tener cuidado de no dar a entender más de lo que nos dicen los datos. Por ejemplo, no sería justo suponer que los millennials de las regiones con una edad de jubilación superior a la media (Europa y Norteamérica) tienen menos confianza en su futuro financiero. Esos hallazgos podrían simplemente mostrar un mayor grado de confianza en la salud futura. Lo que probablemente puede supongamos que los millennials de las regiones con una edad de jubilación proyectada (APAC) más baja tienen más confianza en su capacidad financiera para hacerlo. También descubrimos que los millennials de Europa Central y Oriental, África, Asia y América Latina creían en general que disfrutarían de un nivel de vida más alto que el de sus padres.

En general, los millennials asiáticos son positivos en cuanto a sus perspectivas de un futuro financiero seguro, con la posible excepción de Australia. Estas perspectivas parecen correlacionarse con el crecimiento económico que la región ha experimentado a lo largo de su vida. Pero si bien no necesariamente temen la jubilación, sí temen quedarse atrapados en un trabajo que no les gusta y que no es difícil.

Cuando preguntamos por los miedos relacionados con el trabajo, descubrimos que los tres principales eran quedarse atrapados sin oportunidades de desarrollo, no poder alcanzar sus objetivos profesionales y no encontrar un trabajo que se ajustara a su personalidad. Ciertas regiones tenían «temores atípicos» o respuestas que eran significativamente diferentes a las de otras partes del mundo. Por ejemplo, en África, a más millennials (un 22%) les preocupa no tener las oportunidades que se merecían por su origen étnico. Esto difería de la media de otras regiones (el 12% en Norteamérica, el 2% en América Latina y el 1% en Europa Central y Oriental). Estas regiones señalaron otros grandes temores. En Norteamérica, era: «Trabajaré demasiado». Mientras estaba en Latinoamérica, fue: «Tendré un rendimiento inferior»; y en Europa Central y Oriental, fue: «No seré valioso para la organización».

Para atraer, retener y desarrollar a los líderes de la generación del milenio, las empresas y los directivos deben tener en cuenta estas diferencias regionales. Lo que le importa a un milenial brasileño puede ser diferente de lo que le importa a un milenial singapurense, que es diferente de lo que le importa a un milenial estadounidense. Pero si bien es importante entender lo que se valora en una cultura en particular, también es necesario recordar que las personas varían mucho según las culturas. Si hay algo que sabemos sobre los millennials en todo el mundo es que quieren que los vean como individuos.