Cómo reactivar una cadena agotada

En una escala del uno al cinco, ¿qué importancia tiene tener una buena red para lograr sus objetivos? Cuando hago esta pregunta a mis alumnos de ejecutivo, la mayoría responde de cuatro a cinco. Incluso los más ingenuos están de acuerdo en que, nos guste o no, las relaciones son la clave tanto de su capacidad actual como de su éxito futuro.

Una auditoría de red

Piense en hasta diez personas con las que haya hablado de asuntos laborales importantes en los últimos meses (no es necesario que venga a diez). Puede que los haya pedido consejo, para compartir ideas con ellos, que lo ayuden a evaluar las oportunidades o que lo ayuden a elaborar estrategias para movimientos importantes. No se preocupe por quiénes deberían ser. Nombre únicamente a las personas a las que haya acudido en busca de ayuda recientemente.

Haga una lista de sus nombres o iniciales, sin seguir leyendo.

Los principales puntos fuertes de mi red tal como existe hoy en día son:

Los principales puntos débiles de mi red tal como existe hoy en día son:

¿Qué puede hacer una cadena por usted? Puede mantenerlo informado. Enseñarle cosas nuevas. Hacerlo más innovador. Le daré una caja de resonancia para desarrollar sus ideas. Le ayuda a hacer las cosas cuando tiene prisa y necesita un favor. La lista continúa.

Cuando se trata de ascender al liderazgo, su red es una herramienta para identificar nuevas oportunidades estratégicas y atraer a las mejores personas a ellas. Es el canal a través del que vende sus iniciativas a las personas de las que depende para su cooperación y apoyo. Es en lo que confía para ganarse a los escépticos. Lo protege de no tener ni idea de la dinámica política que tan a menudo acaba con las buenas ideas. Sus relaciones también son la mejor manera de cambiar con su entorno e industria, incluso si su función o tarea formal no ha cambiado. Sin una buena red, también limitará su imaginación sobre sus propias perspectivas profesionales. Su red también es lo que lo pone en la pantalla del radar de las personas que controlan su próximo trabajo o misión y que se forman su opinión sobre su potencial, en parte en función de quién lo conoce y lo que dicen de usted.

Pero solo porque sepa que una red es importante para su éxito no significa que dedique suficiente tiempo y energía a que sea útil y sólida. De hecho, pocos de nosotros sí. Lo sé porque hago una segunda pregunta: En una escala del uno al cinco, ¿cómo valoraría la calidad de su red actual?

Supongo que su segundo número es inferior al primero. De media, mis alumnos ejecutivos responden a esta pregunta de dos a tres. La mayoría admite que, incluso según sus propios estándares, sus redes de conexiones dejan mucho que desear.

La buena noticia es que puede cambiar eso. Al gestionar las tres propiedades clave de las redes que lo impulsan o lo frenan (amplitud, conectividad y dinamismo), puede desarrollar una red más sólida y utilizarla como una herramienta de liderazgo esencial. Este artículo le mostrará cómo reinventar su red gestionando estas tres dimensiones críticas.

Para empezar, evalúe la red que tiene en la actualidad. La barra lateral «Una auditoría de red» le permite realizar una auditoría rápida y sucia de su red actual. Las preguntas representan una versión abreviada de la encuesta Lo uso con mis alumnos.

Como verá, hay tres fuentes básicas de ventaja de conexión que necesitará incorporar en su red. Al leer la siguiente sección, tal vez quiera volver a esta auditoría de red para evaluar si estas propiedades de las redes funcionan a su favor o en su contra.

Los BCD (amplitud, conectividad y dinamismo) de Networking Advantage

La ventaja estratégica de su red y, por lo tanto, la medida en que le ayude a alcanzar el liderazgo dependen de tres cualidades:

• Anchura: Relaciones sólidas con una amplia gama de contactos
• Conectividad: La capacidad de vincular o unir a personas y grupos que de otro modo no se conectarían
• Dinamismo: Un conjunto dinámico de lazos extendidos que evoluciona a medida que usted evoluciona

Yo llamo a estas tres cualidades los BCD de la ventaja de la red, o A = B + C + D.

Amplitud: ¿Qué tan diversa es su red?

Una de las primeras cosas que notan mis alumnos cuando auditan sus redes es que la red formada por las personas con las que hablan sobre asuntos laborales importantes se centra mucho más en el interior de lo que debería. A medida que estos directivos comienzan a preocuparse por las cuestiones estratégicas generales y los procesos de cambio organizacional, las relaciones laterales con personas ajenas a su área inmediata se vuelven aún más importantes para la capacidad de los gerentes de hacer las cosas. Y en un mundo conectado, crear redes externas más sólidas para aprovechar las mejores fuentes de información sobre las tendencias medioambientales también forma parte integral de la función de liderazgo.

Los datos recopilados de las encuestas sobre redes que hago a mis participantes muestran que todavía no utilizamos las redes de la mejor manera posible. Creamos redes que están muy sesgadas hacia nuestro propio grupo funcional, empresarial o geográfico y no obtenemos ni valoramos las opiniones y las perspectivas de los compañeros de diferentes grupos funcionales o de apoyo. Además, seguimos confiando en redes que en su mayoría son internas de nuestra empresa, en un mundo en el que el ritmo de cambio externo es considerable.

Como estadística descriptiva está en la figura «Diversidad de redes externas» mostrar, la mayoría de los contactos de mis alumnos están dentro de su especialidad, unidad o empresa. De media, menos del 43 por ciento de las personas con las que los estudiantes ejecutivos discutían temas clave estaban fuera de su unidad o especialidad; aún menos, solo una cuarta parte, eran ajenas a su empresa. Pero los promedios pueden engañar: el rango de valores muestra que algunos de los directivos de la encuesta no tienen ningún contacto fuera de su especialidad, unidad o empresa.

También puede exagerar la diversidad: las gamas también muestran que algunos de los ejecutivos tienen redes muy externas: hasta el 100 por ciento y el 95 por ciento fuera de sus especialidades y unidades, respectivamente, y el 88 por ciento fuera de sus empresas. Está bien si un ejecutivo quiere mudarse a otro lugar, como hicieron algunos de mis participantes. Pero una red exclusivamente externa no es tan útil si está intentando introducir un enfoque externo en su propia empresa. No puede tender un puente entre el exterior y el interior si no ha establecido relaciones sólidas por dentro.

Otro punto ciego común en las redes consiste en infravalorar las posibles contribuciones de los jóvenes. Los directivos que se esfuerzan por ascender en la cartera de liderazgo tienden a arreglárselas, olvidando que su conexión con las capas inferiores es a menudo lo que hace que sean invaluables para las personas mayores, cuyo patrocinio esperan atraer. Un gerente me lo explicó así: «Quizás habría podido añadir aún más valor a mis superiores si hubiera mantenido mis vínculos con más jóvenes. Por ejemplo, hace poco estuvimos en una reunión discutiendo los resultados de una encuesta mundial sobre personas. Estaba escuchando todos sus comentarios y les dije: «Están viendo esto desde la perspectiva de personas de muy alto rango; tengan cuidado con la forma en que interpretan los resultados. [La gente de un nivel inferior] dice algo completamente diferente. ’ Lo sabía porque había pasado tiempo con ellos». Si pudiera elegir entre una red muy sesgada hacia los actores más poderosos de su empresa y una buena combinación de contactos diversos, ¿cuál elegiría? Las investigaciones muestran que le va mejor con lo segundo. Esto se debe a que las redes se basan en el principio de reciprocidad. El valor de las relaciones diversas radica no solo en lo que sus contactos pueden hacer por usted, sino también en lo que usted puede hacer por ellos. Su mayor L Los lectores no necesitan que los conecte con otras personas mayores; ya se conocen. La alta dirección necesita que les dé nuevas ideas, puntos de vista y mejores prácticas que solo puede encontrar en otros lugares, fuera, de manera transversal y por debajo. Como muestra la figura «Diversidad de redes en todos los niveles» Nosotros, demasiados directivos carecen de la perspectiva de 360 grados que solo se puede obtener al cultivar relaciones con una mezcla de compañeros, jóvenes y séniors. Aunque los promedios sugieren que las personas centran sus redes en aproximadamente un tercio de cada grupo, el rango de puntuaciones muestra que demasiados directivos excluyen sistemáticamente a uno de esos grupos. El recuadro lateral «Por qué necesitamos sangre fresca» explica cómo la diversidad en un equipo suele producir los mejores resultados.

Por qué necesitamos sangre fresca

Stefan Wuchty, Benjamin Jones y Brian Uzzi, un equipo multidisciplinario de investigadores, decidieron utilizar el big data para saber qué distinguía las ideas que tenían impacto de las que no. En un estudio masivo sobre los veinte millones de artículos académicos y dos millones de patentes citados en los últimos cincuenta años, que Wuchty y sus colegas publicaron en la prestigiosa revista Ciencia, descubrieron que la diferencia está en los tipos de redes que producen las ideas. un

El estudio mostró que los días del genio solitario o del inventor solitario —piense en Newton o Einstein— han terminado. El trabajo creativo y científico ha migrado a los equipos y, más recientemente, a equipos grandes y distribuidos, como los cientos de científicos que trabajaron en el proyecto del genoma humano.

Pero formar parte de un equipo no era suficiente para lograr un gran impacto, según lo medido por las citas de artículos y patentes. Las ideas realmente buenas tenían muchas más probabilidades de provenir de colaboraciones interinstitucionales que de equipos de la misma universidad, laboratorio o centro de investigación. No solo eso, sino que los equipos más exitosos mezclaron las cosas. Evitaron la trampa de trabajar siempre con las mismas personas, y los grupos de éxito atrajeron al equipo tanto a los recién llegados como a personas que nunca habían colaborado antes.

Uzzi y otro colega, Jarrett Spiro, también descubrieron que este patrón se mantenía en sectores tan dispares como la industria musical de Broadway y la biotecnología. b Entre 1920 y 1930, por ejemplo, el 87 por ciento de los espectáculos de Broadway fracasaron a pesar de estar relacionados con grandes nombres como Rogers y Hammerstein o Gilbert y Sullivan. Cuando compositores tan conocidos como estos siguieron trabajando juntos sin el beneficio de sangre fresca, sus creaciones se vieron afectadas, desde el punto de vista crítico y financiero. Las obras más exitosas, en cambio, son el resultado de colaboraciones entre diversos actores. La de Leonard Bernstein West Side Story, por ejemplo, que se convirtió en un gran éxito, contó con la participación del recién llegado Stephen Sondheim y otros nuevos colaboradores.

a. Stefan Wuchty, Benjamin F. Jones y Brian Uzzi, «El creciente dominio de los equipos en la producción de conocimiento», Ciencia 316, n.º 5827 (2007): 1036—1039.

b. Brian Uzzi y Jarrett Spiro, «Colaboración y creatividad: el problema del pequeño mundo», Revista estadounidense de sociología 111, núm. 2 (2005): 447 a 504.

Al hacer una lista de sus relaciones, incluso los líderes con mucha experiencia descubren que no han logrado establecer contactos con personas que son diferentes a ellos ni han construido puentes entre y fuera de las líneas de su organización. Compruebe la diversidad de su red volviendo a la lista que creó en su auditoría de red. ¿Hasta qué punto sus relaciones se enfrentan externamente? ¿Ha incluido una buena combinación de personas que ocupan diferentes niveles y funciones?

¿Qué tan conectada es su red?

Hasta ahora hemos analizado quiénes son las personas de su red y cómo está conectado con esas personas. Ahora veremos cómo están conectados sus contactos y lo que eso significa para usted.

La conectividad de su red es la base de la famosa seis grados de separación principio —la idea de que rara vez estamos a más de seis enlaces de alguien más en el mundo a través de los amigos de nuestros amigos— descubierto por el psicólogo de Harvard Stanley Milgram en la década de 1960. Como cualquier usuario de LinkedIn sabe, cuantos menos grados de separación haya entre dos personas en una red, más fácil será acceder a los recursos que necesita.

En el estudio original, Milgram entregó a un grupo de personas en Nebraska una carta destinada a un corredor de bolsa de Massachusetts, un hombre al que no conocían. Su trabajo consistía en hacerle llegar la carta enviándola a alguien que sí conocieran, quien podría enviársela a otra persona y, finalmente, llegar al corredor de bolsa. Milgram descubrió que nunca se necesitaban más de seis enlaces (de ahí el concepto de seis grados) para llegar al corredor de bolsa, para las cartas que realmente llegaban. Pero muchas de las cartas nunca llegaron, porque el primer grado (las personas que sus participantes conocían directamente y con las que contactaban primero) no tenían redes que llegaran fuera de su entorno local. Así que, muchas de las cartas nunca llegaron de Nebraska. Solo circulaban dentro del mismo círculo de personas que se conocían.

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Algo parecido ocurre cuando cae en la mayor trampa de la creación de redes: todos los que conoce conocen a las mismas personas que usted y el flujo de información se queda atrapado en la misma oficina, en el mismo sector, en el mismo vecindario. Los sociólogos usan el término densidad para describir esta propiedad de las redes: cuantifica el porcentaje de personas que se conocen en una red. La densidad es una medida imperfecta, pero es una forma rápida de comprobar el potencial de seis grados que tiene en su red. Consulte la barra lateral «Calcule la densidad de su red».

Calcule la densidad de su red

Volver a la lista de hasta diez contactos que ha establecido, y ponga sus nombres en una copia de la cuadrícula que aparece aquí.

Utilizando únicamente el sin sombra parte de la cuadrícula, ponga una marca de verificación para indicar qué parejas de personas se conocen. Si no está seguro de si dos personas se conocen, supongamos que no.

Empiece por la persona 1 y recorra la fila superior comprobando si la persona 1 conoce a las personas 2, 3, 4, etc. Luego vaya a la persona 2 y haga lo mismo hasta que haya tenido en cuenta a todas las personas de su lista.

Ahora, calcule la densidad de su red siguiendo estos pasos:

1. Cuente el número total de personas de su lista (el máximo es de 10) y anótelo.
2. Tome ese número y multiplíquelo por el número menos 1. Luego divida el resultado entre 2 y anótelo.
3. Cuente el número total de marcas de verificación de su cuadrícula (es decir, el número de enlaces que existen entre las distintas personas de su lista) y anote ese número.
4. Tome el número que obtuvo en el paso 3 y divídalo por el número que obtuvo en el paso 2. Esta es la densidad de su red.

Cuanto más baja sea la puntuación de densidad de su red, menos endogámica será su red (tenga en cuenta que más bajo no es necesariamente mejor, porque una densidad demasiado baja, como explico más adelante, también puede resultar problemática).

Si es como muchos de los ejecutivos de éxito a los que enseño, lo más probable es que su puntuación de densidad sea más alta de lo que debería ser. Cuando hago este ejercicio en clase, la densidad media supera el 50 por ciento, aunque es significativamente inferior para los profesionales que trabajan sobre todo con clientes externos, como consultores, banqueros de inversión, abogados, cazatalentos y auditores, y para las personas que vuelven a la escuela para orquestar un cambio de carrera. El rango de puntuaciones siempre se extiende al 100 por ciento: cuando casi todas las personas con las que habla de temas laborales importantes se conocen, tiene una red endogámica. No hay otra forma de decirlo.

Para entender los problemas de tener una red endogámica, analicemos los efectos de la densidad de la red en un contexto completamente diferente: la llamada epidemia de obesidad. Dos profesores universitarios previamente desconocidos, Nicholas Christakis y James Fowler, se convirtieron en celebridades de la noche a la mañana cuando demostraron que el sobrepeso puede ser contagioso.

Christakis y Fowler analizaron el historial médico y las relaciones sociales de doce mil residentes de Framingham, Massachusetts, desde 1948 hasta la actualidad. Utilizando técnicas de visualización avanzadas y controles estadísticos cuidadosos, demostraron que las personas con sobrepeso tienden a estar juntas socialmente, mientras que las personas delgadas tienden a ser amigas de otras personas delgadas. Pero esto no es una mera correlación que demuestre que los pájaros del mismo plumaje se juntan: estar conectado socialmente con personas con sobrepeso, aunque sea indirectamente, parece hacer que una persona tenga sobrepeso. Los investigadores concluyeron que las personas delgadas y con sobrepeso tienden a vivir su vida en grupos sociales diferentes e inconectados («microclimas», por así decirlo) dentro de los que se han desarrollado diferentes normas sociales sobre lo que es normal y deseable. Las opiniones políticas también dependen de grupos. Los miembros estrechamente conectados aparentemente no tenían una perspectiva externa del mundo más allá de su grupo inmediato.

En el trabajo, cuando nos rodeamos de personas como nosotros y con las que hemos trabajado antes, la red crea una cámara de eco en la que no circula información nueva porque todos tienen las mismas fuentes. Así es como los grupos se ven sumidos en el consenso y, después de un tiempo, todos piensan y actúan igual. El recuadro lateral «El dilema de la red de los innovadores» presenta datos convincentes que confirman esta observación.

El dilema de la red del innovador

Un estudio del sociólogo de la Universidad de Chicago Ron Burt demuestra el coste de las redes endogámicas.

Cuando Burt estudió gerentes en la cadena de suministro de Raytheon, la gran empresa de electrónica y contratista militar con sede en Waltham (Massachusetts), descubrió que la empresa no tenía problemas para encontrar buenas ideas, sino dificultades considerables para convertirlas en realidad.

Burt pidió a los directores que escribieran sus mejores ideas sobre cómo mejorar las operaciones empresariales y, a continuación, pidió a dos ejecutivos de la empresa que calificaran la calidad de estas ideas. Luego trazó la red de quién consultó con quién. Burt buscaba lo que él llama «huecos estructurales», brechas entre grupos de personas cohesionados con patrones densos de comunicación informal entre ellos y pocos vínculos fuera de su círculo.

Sus muchos años de investigación han demostrado que las personas cuyas redes abarcan estos huecos obtienen los mayores beneficios de la red. Estas personas ven más y saben más. Tienen más poder porque otras personas tienen que pasar por ellos para conectarse fuera de su grupo.

No es sorprendente que las ideas mejor valoradas provengan de gerentes que tenían contactos ajenos a su grupo de trabajo inmediato. Sin embargo, la mayoría de los directivos recurrieron abrumadoramente a colegas que ya estaban cerca en su red de debate informal para intercambiar ideas (piense en «círculo endogámico»). El resultado fue que sus ideas no se desarrollaron. un

a. Ronald S. Burt, Agujeros estructurales: La estructura social de la competencia(Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 1995); Ronald S. Burt, «Structural Holes and Good Ideas», Revista estadounidense de sociología 110, núm. 2 (2004): 349—399. Véase también Gautam Ahuja, «Collaboration Networks, Structural Holes and Innovation: A Longitudinal Study», Trimestral de ciencias administrativas 45, n.º 3 (2000): 425—455.

Esta situación también limita significativamente su valor para su red, ya que no aporta nada único que los miembros de la red no puedan encontrar en ningún otro lugar. Su ventaja comparativa (la forma en que se diferencie de otros que son tan inteligentes, trabajadores o expertos como usted) depende de su capacidad para conectar personas, ideas y recursos que normalmente no chocarían entre sí.

Algunos investigación sugiere que hay un nivel óptimo de densidad, alrededor del 40 por ciento. Pero, por supuesto, eso depende en gran medida del trabajo de la persona. Cuando su red se dispersa demasiado, pierde la conectividad. Es un «visitante» de muchas redes, pero no es «ciudadano» de ninguna. Puede que tenga acceso a muchas ideas y personas, pero no puede utilizarlos en su organización (o cualquier otro grupo al que pertenezca), porque le falta información privilegiada sobre cómo presentar sus ideas, quién podría oponerse a ellas y cómo ganarse a la gente, todas ellas partes fundamentales para liderar el cambio.

Una red demasiado dispersa y puede que también le falte credibilidad y visibilidad entre los guardianes importantes, que puede que no lo conozcan bien, pero que lo evalúan implícitamente en función de a quién sabe que también conocen (el principio en el que funcionan las redes profesionales como LinkedIn). Esto suele ser un problema cuando es la minoría de un grupo. Las personas tienden a tener relaciones con personas como ellos, por lo que es poco probable que las minorías y las mayorías y los hombres y mujeres profesionales tengan redes muy superpuestas. En un estudio de los consejos de administración, por ejemplo, James Westphal descubrió que los directores minoritarios tienden a ser más influyentes si tienen vínculos directos o indirectos en las redes sociales con los directores mayoritarios a través de miembros comunes en otros consejos. Estas redes superpuestas sirven como una forma de verificación social y aumentan la probabilidad de que se escuchen las ideas de la minoría.

En resumen, como ilustró Malcolm Gladwell en su libro El punto de inflexión, las redes funcionan con «conectores», personas que están conectadas a casi todos los demás en unos pocos pasos y que nos conectan al resto de nosotros con el mundo. Los conectores pueden ver una necesidad en un lugar y una solución en otro, una vacante en un área y una persona con talento en otra, un descubrimiento en una disciplina diferente y un problema en la suya propia, etc., porque están a solo una o dos «cadenas» de los problemas. Es decir, puede llegar a los conectores a través de alguien que ya conozca o a través de alguien que conozca a alguien a quien ya conozca.

¿Qué tan dinámica es su red?

Uno de los mayores inconvenientes de una red mal gestionada es que rápidamente se convierte en un artefacto histórico, en el residuo del pasado del administrador más que en una herramienta para avanzar hacia el futuro. Cambiamos de trabajo, de empresa e incluso de país, pero nuestras redes van a la zaga de nuestras nuevas responsabilidades y aspiraciones y, por lo tanto, nos encasillan justo cuando necesitamos una nueva perspectiva o buscamos pasar a algo diferente. Joel Podolny, exdirector de recursos humanos de Apple, califica esta tendencia de nuestras redes a evolucionar más despacio que nuestros trabajos» retraso de red.» Somos excepcionalmente lentos a la hora de construir relaciones que nos permitan actuar en un nuevo puesto o prepararnos para futuros puestos.

Hacer que su red esté orientada al futuro

La ejecutiva de una empresa de servicios financieros, Pam, se dio cuenta de que no estaba preparada cuando su trabajo pasó a ser más externo. «Tenía bastante buena conexión en red interna y dentro de mi región», me dijo, «pero no tenía ninguna red externa ni puntos de conectividad externos y no creo haber entendido el valor de esos puntos externos». Sin pensar demasiado en quién conocía, se dio cuenta de que había llegado el momento de crear una nueva red de forma sistemática. Estos son los pasos que siguió:

• Identifique de veinte a veinticinco partes interesadas clave con las que desea mantenerse en contacto de una manera significativa.
• Asigne estos contactos a categorías clave:
  • La mayoría de los clientes más antiguos
  • La mayoría de las personas de más alto rango de su empresa
  • La mayoría de los principales fondos de cobertura y competidores
  • Los proveedores de servicios más importantes (por ejemplo, abogados, contadores)
  • Las mujeres de más alto rango en los servicios financieros
• Para cada categoría, seleccione las tres o cinco personas con las que quiere mantenerse en contacto.
• Decida con qué frecuencia contactará con cada contacto.

Cuando se les pregunta por los puntos fuertes de su red, la mayoría de la gente piensa primero en calidad de sus relaciones. Lo que más valoran son sus lazos fuertes, porque la confianza es esencial a la hora de hacer las cosas y confiamos en la mayoría de las personas que mejor conocemos. Pero como hemos visto, las personas que mejor conocemos no son necesariamente las que pueden prepararnos para dar un paso adelante. Para que sus redes estén orientadas al futuro, tendrá que construir y valorar sus lazos débiles es decir, las personas y los grupos que se encuentran actualmente en la periferia de su red, los que no ve muy a menudo o que no conoce tan bien (consulte el recuadro lateral «Crear una red orientada al futuro»). Lo importante de estos contactos no es la calidad de su relación con ellos (todavía), sino el hecho de que vengan de fuera de su mundo actual. Estos contactos suelen estar a varios niveles de distancia de usted o a circular en diferentes círculos.

Eso hace que extender la mano sea más difícil. Conocer sus puntos débiles o conocerlos mejor normalmente requiere un plan y una estrategia explícitos; estas relaciones nunca evolucionarán de forma natural, porque no tiene un contexto común en el que desarrollarlas. Sin embargo, estos son los empates de los que puede obtener la mayor visión.

Otro problema de confiar exclusivamente en su red más fuerte es que limita su capacidad de repensarse . En mi estudio sobre treinta y nueve directivos y profesionales a mitad de carrera que estaban considerando cambios importantes en su carrera, observé directamente lo mucho que sus antiguas redes pueden «unirlos y cegarlos». Un amigo, familiar o compañero de trabajo cercano les dijo a todos que estaban locos por pensar en dejar sus trabajos o dejar sus organizaciones. Las personas cercanas a usted pueden tener buenas intenciones, pero a menudo no ayudan cuando intenta esforzarse. A pesar de sus buenas intenciones, tienen puntos de vista restrictivos sobre quién es usted y lo que puede hacer. Por lo tanto, son las personas con más probabilidades de reforzar —o incluso tratar desesperadamente de preservar— la antigua identidad de la que está intentando deshacerse.

Cómo empezar: experimentos con su red

• En los próximos tres días, hable con tres personas ajenas a su unidad de negocio o empresa para saber a qué se dedican, cómo ayuda a la empresa y cómo puede aplicarse a su trabajo.
• En las próximas tres semanas, vuelva a ponerse en contacto con personas ajenas a la empresa que puedan arrojar luz útil sobre su trabajo, sector o carrera. Almorzar.
• Haga una lista de cinco personas mayores que necesite conocer mejor. Descubra formas de fortalecer su relación en los próximos tres meses.

Estas tres fuentes de ventaja de la red —la diversidad de sus contactos, la conectividad dentro de la red y el dinamismo de la red— están obviamente interrelacionadas. Sin estas ventajas, nunca conoce gente nueva y el círculo se cierra; con el tiempo, pierde relevancia.

Vuelva a la auditoría de red que ha realizado y compruebe lo que ha enumerado como puntos fuertes y débiles de su red actual. ¿Cuáles de los siguientes puntos débiles de los que hemos hablado anteriormente son ciertos para usted?

• Pájaros del mismo plumaje: Sus contactos son demasiado homogéneos, como usted.
• Retraso de red: Su cadena trata sobre su pasado, no sobre su futuro.
• Cámara de eco: Sus contactos son todos internos, todos se conocen.
• Encasillamiento: Sus contactos no ven que está haciendo algo diferente.

Medidas prácticas para ampliar su red

• Pase tiempo en una startup de su sector empresarial. Tenga en cuenta por qué las empresas tradicionales rara vez lideran los nuevos productos y servicios.
• Asista a una conferencia a la que nunca haya asistido antes. Conozca al menos a tres personas nuevas. Haga un seguimiento con ellos después.
• Cree un grupo de LinkedIn o Facebook. Sea el conector de este grupo de personas.
• Pase un día con un milenial en su empresa. Más información sobre cómo usa las redes sociales.
• Póngase en contacto con un capitalista de riesgo. Descubra su opinión sobre el liderazgo y la innovación.
• Impartir un curso en una universidad o colegio local. Aprenda de sus alumnos.
• Sea un orador invitado en un evento local o nacional. Úselo para crear o reforzar su marca en torno a un área de especialización en particular.
• Ir a comer con un compañero de una empresa de la competencia. Más información sobre su valor de mercado.
• Crear un blog. Descubra quién lo lee.
• Aproveche su próximo viaje de negocios para ponerse en contacto con alguien a quien haya perdido la noción. Haga que esta persona lo ayude a conectarse con alguien nuevo.

Resumen

✓ A medida que se embarca en la transición al liderazgo, la creación de redes fuera su organización, su equipo y sus contactos estrechos se convierten en un salvavidas vital para saber en quién y qué podría convertirse.

✓ La única manera de darse cuenta de que la creación de redes es uno de los requisitos más importantes para un puesto de liderazgo es actuar.

✓ Si deja las cosas al azar y a la química natural, entonces su red será demasiado introspectiva y no lo suficientemente diversa.

✓ Necesita redes operativas, personales y estratégicas para hacer las cosas, desarrollarse personal y profesionalmente y dar un paso adelante en el liderazgo. Aunque la mayoría de los buenos directivos tienen buenas redes operativas, sus redes personales están desconectadas de su trabajo de liderazgo y sus redes estratégicas no existen o están infrautilizadas.

✓ La ventaja de la red depende de sus BCD: la amplitud de sus contactos, la conectividad de sus redes y el dinamismo de su red.

✓ Mejore o reconstruya su red estratégica desde la periferia de su red actual hacia fuera, como primer paso para aumentar su visión de sí mismo:

• Busque expertos externos.
• Obtenga opiniones y puntos de vista de compañeros de diferentes grupos funcionales o de apoyo.

Este artículo está adaptado del libro Harvard Business Review Press Actúe como un líder, piense como un líder.