7 pasos para ofrecer mejores experiencias a los clientes

Algo sorprendente ocurrió durante una reciente sesión de intercambio de ideas que dirigí para un cliente minorista. Se suponía que teníamos ideas para mejorar la experiencia de los clientes de la empresa, pero al director de operaciones no se le ocurrió ni una sola idea nueva de servicio de atención al cliente que explorar. Y el líder del desarrollo no identificó ninguna idea nueva para el diseño de la tienda o las características del edificio. Y el vicepresidente de comercialización tuvo dificultades para entender por qué «producto» era una de las categorías de las que hablábamos.

Cada uno de estos ejecutivos ofreció muchas ideas cuando el debate giró en torno a las promociones, las tácticas en las redes sociales y los mensajes de marketing. Pero al parecer ninguno de ellos entendió que generar nuevas ideas de experiencia de cliente implicaría su dominio. Parecían pensar que diseñar y gestionar la experiencia del cliente es una función de marketing, como si el cliente solo estuviera asociado al marketing y la tienda solo a las operaciones. Estaban encantados de mantener el antiguo silo entre el marketing y las operaciones.

Me quedé atónito. ¿Cómo pudo haber desarrollado una idea tan errónea de la experiencia del cliente? Al fin y al cabo, han pasado 10 años desde Don Peppers y Martha Rogers, en su libro fundamental, Devolución del cliente, declaró que la experiencia del cliente era el factor más importante para el éxito empresarial. Y desde entonces, se han publicado innumerables estudios de casos y análisis sobre la importancia de optimizar una empresa en torno a la experiencia del cliente. Si puede existir tanta confusión en una empresa pública de alto crecimiento y 2500 millones de dólares, ¿cuántas otras organizaciones podrían tener dificultades para entender y gestionar la experiencia del cliente de forma adecuada?

He descubierto que la mayoría de las empresas utilizan una definición incompleta de la experiencia del cliente y tienen herramientas y enfoques incompletos para diseñarla y gestionarla.

Si bien la experiencia del cliente puede definirse como la suma de todas las interacciones que un cliente mantiene con una empresa, la mayoría de las personas actúan con una visión más limitada. Algunos lo entienden como servicio de atención al cliente o excelencia en el servicio, sin reconocer que el servicio es solo un elemento de toda la experiencia. Otros, como mi cliente, consideran que es marketing de clientes, es decir, las actividades de comunicación y promoción que se utilizan para atraer y retener clientes. De nuevo, estas actividades representan solo una fracción de las interacciones entre la empresa y el cliente y, como se ha dicho una y otra vez, qué organización dice en su publicidad tiene mucho menos impacto en la percepción de los clientes que en hace en realidad.

Incluso con una visión correcta y completa de la experiencia del cliente, es posible que las empresas la gestionen mal porque carecen de las herramientas adecuadas que les ayuden a diseñar y gestionar su enfoque. El error más común en la mala gestión de la experiencia del cliente es empezar por los datos del cliente. El uso de los datos y el análisis como punto de partida no reconoce la importancia de la coherencia entre la experiencia del cliente y la identidad de la marca. (Por identidad de marca, me refiero a los valores y atributos definitorios que distinguen a una marca.) Cumplir la promesa de la marca, expresar la personalidad de la marca y dar vida a los atributos de la marca deben ser los objetivos principales a la hora de diseñar la experiencia del cliente. Algunas empresas impulsan la experiencia de sus clientes con objetivos de tasa de conversión y valor para la vida útil de los clientes, y terminan ofreciendo experiencias que no son memorables e indiferenciadas.

Otras herramientas comunes, como los mapas de viajes, también están incompletas porque normalmente hay varios viajes de clientes en una sola organización. La mayoría de las empresas se dirigen a más de un segmento de clientes con más de una necesidad o un impulsor, y los clientes actuales utilizan más de un canal o secuencia de canales.

Un enfoque más exhaustivo para diseñar y gestionar la experiencia del cliente consiste en utilizar una arquitectura de experiencia del cliente. Es un marco para diseñar y ofrecer las experiencias óptimas a diferentes segmentos de clientes en diferentes segmentos de negocio con diferentes objetivos empresariales. La «arquitectura» es similar a otras arquitecturas estratégicas que se utilizan como herramientas de planificación, como una arquitectura de marca o una arquitectura de la información, o una arquitectura estructural para construir una casa.

Para desarrollar una arquitectura de experiencia del cliente, siga estos pasos:

1. La plataforma de marcas — Primero, defina o reafirme las ideas generales que representan a la marca. La plataforma de marca de REI es la emoción y la aventura del aire libre; Chick-fil-A’s supera las expectativas de los clientes con un espíritu de servicio.

2. Estrategia de experiencia del cliente — A continuación, describa las sensaciones y percepciones deseadas de los clientes sobre la marca en todas las interacciones con la organización. Un sitio web de electrónica podría querer crear un «lugar» para que los clientes descubran las innovaciones y se deleiten con ellas. Un hotelero puede querer que los clientes se sientan mimados por un servicio legendario.

3. Segmentación empresarial — El siguiente paso es dividir el negocio en unidades discretas. Para una marca nueva, segmentar el negocio por tráfico, juicio o transición puede ser un enfoque esclarecedor; una empresa de restaurantes podría segmentar por modo de servicio, por ejemplo, comer en casa, autoservicio o comida para llevar; y la segmentación por línea de productos podría ser adecuada para un fabricante. El objetivo es identificar las diferentes experiencias que ofrece la organización y articular los requisitos y objetivos de cada una de ellas.

4. Segmentación de clientes — Los diferentes segmentos objetivo tienen necesidades diferentes: algunos clientes pueden valorar la comodidad antes que el precio, otros buscan una experiencia entretenida, por lo que las experiencias que desean varían. Describa cada segmento con un perfil y un inventario de necesidades, incluidos los principales factores que influyen en las decisiones de compra y la percepción de la marca.

5. Priorización — Cree una cuadrícula con los segmentos de empresa en columnas y los segmentos de clientes en filas. Cada intersección entre empresa y cliente representa una experiencia discreta de diseñar y ofrecer. Se les debe dar prioridad para centrarse en el diseño y la gestión. Los criterios de priorización incluyen el potencial de beneficios, la adaptación a la estrategia a largo plazo, la ventaja competitiva y la diferenciación, los requisitos de recursos y la forma en que la experiencia afecta o refuerza los valores y la posición de la marca.

6. Diseño de experiencias — Determine cómo satisfacer las necesidades específicas de cada segmento empresarial, ya sea mejorando los enfoques existentes en función de los nuevos conocimientos de la arquitectura o desarrollando otros completamente nuevos. Todos los aspectos de la experiencia del cliente (producto, servicio, contenido, canales, puntos de contacto, precios, instalaciones, participación sensorial, etc.) deben tenerse en cuenta y describirse en el diseño.

7. Evaluación e integración — Ahora la arquitectura está lista para ser inspeccionada para comprobar su integridad y coherencia. ¿La plataforma de la marca se expresa en cada experiencia? ¿Las experiencias discretas contribuyen a la estrategia general de experiencia del cliente? ¿Las experiencias se complementan y mejoran, o entran en conflicto o se restan valor unas a otras?

Desarrollar una arquitectura de experiencia del cliente no es ciencia espacial, pero requiere aceptar una definición más amplia y completa de la experiencia del cliente y comprometerse con una herramienta y un proceso de planificación sólidos.

Las empresas que desarrollen su propia arquitectura descubrirán que rompe los silos organizacionales, aborda la diversidad de los clientes y sus necesidades y produce experiencias únicas y atractivas.