Cuando un error público requiere una disculpa anticuada

Todo el mundo comete errores. Tomamos malas decisiones y hacemos declaraciones insensibles, hablamos antes de pensar y dejamos que nuestras emociones se apoderen de nosotros. Pero como exigimos a los altos ejecutivos un estándar más alto, cuando se equivocan, a menudo se convierte en un espectáculo público.

Pensemos en el caso del CEO de AOL, Tim Armstrong. El 9 de agosto de 2013, una época de decepcionantes resultados trimestrales, realizó una conferencia telefónica con 1000 empleados de Patch (la división de noticias hiperlocal de AOL). Durante la reunión, que se convocó para anunciar despidos y cierres de sedes, Armstrong despidió públicamente al director creativo de Patch por, al parecer, grabar la reunión. Esto «brutal» el despido creó una tormenta de publicidad negativa tanto para AOL como para Armstrong. Varios días después, Armstrong publicó un disculpa a todos los empleados de AOL, en la que admitió que había «actuado demasiado rápido… [y] aprendido una enorme lección…”

Seis meses después, Armstrong se vio obligado a disculparse por otro incidente. Al anunciar su plan para retrasar las contribuciones a la jubilación, mencionó el alto coste de las prestaciones de atención médica y citó dos casos individuales en los que la empresa pagó 1 millón de dólares para cuidar a «bebés en apuros». Sus comentarios no solo fueron insensibles, sino que también violaron la privacidad de los empleados involucrados. Tras otra desastrosa ronda de publicidad, Armstrong volvió a emitir una declaración en la que decía:“ Cometí un error y me disculpo por mis comentarios.” También revocó su decisión de retrasar las contribuciones a la jubilación.

Por supuesto, Armstrong no es el primer, el último ni el único alto ejecutivo que ha hecho comentarios públicos problemáticos. Tony Hayward, el exdirector ejecutivo de British Petroleum, se quejó de que «quería recuperar su vida» en medio del derrame de petróleo de 2010. (Más tarde, pidió disculpas a las familias de los trabajadores que habían muerto en la tragedia, así como a las miles de personas cuyas vidas se vieron totalmente alteradas). Expresidente y secretario del Tesoro de Harvard Lawrence Summers tuvo que disculparse en 2005 por su afirmación de que las «diferencias innatas» entre hombres y mujeres explicaban la infrarrepresentación de las mujeres en las ciencias. Ejecutivo sénior de publicidad Justine Sacco lo despidieron por publicar un tuit insensible y racista sobre el SIDA en África. Y más recientemente, el CEO de Microsoft Satya Nadella se disculpó por sugerir que las mujeres no deberían hablar sobre las desigualdades salariales.

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Ninguno de estos ejecutivos intentó enfurecer intencionalmente a sus empleados, a sus clientes o al público. Pero ningún lugar de trabajo es perfecto. Los gerentes reprenden a los subordinados en las reuniones. Los colegas hacen comentarios sarcásticos el uno sobre el otro. La gente envía correos electrónicos, mensajes de texto o tuits sin prestar suficiente atención a la forma en que se reciben los mensajes o a si los envían a las personas adecuadas.

La pregunta entonces es cómo recuperarse de uno de esos momentos. Una disculpa escrita y pública es un buen primer paso, sobre todo si ha ofendido a miles de personas, pero no basta. El siguiente paso es buscar de forma proactiva a las pocas personas que se han visto más afectadas y hablar con ellas en privado. Las disculpas públicas son impersonales. Las personas que han resultado heridas necesitan algo más humano. Quieren una disculpa genuina y directa.

Armstrong, por ejemplo, contactó a los empleados de AOL que fueron señalados de manera inapropiada por el alto coste del tratamiento de sus bebés recién nacidos. Como uno de ellos más tarde denunciado, «Siento que habló conmigo… no en su cargo público como director ejecutivo… sino de una manera sincera como padre de tres hijos de un padre de familia… Lo aprecié y lo perdono». Del mismo modo, después de que uno de mis clientes humillara públicamente a un subordinado durante una reunión de personal, envió una disculpa a todo su personal y también se reunió cara a cara con la persona implicada.

El tercer paso del proceso de recuperación es averiguar si la mala conducta fue un error único o parte de un patrón recurrente. Los errores ocasionales se pueden perdonar, pero si la misma conducta ocurre varias veces, una disculpa sonará vacía. Si realmente quiere hacer las paces y reparar su reputación y autoridad tras un error público, trabaje con un entrenador, consejero o amigo de confianza para evaluar las situaciones problemáticas y averiguar qué es lo que las desencadena.

Espero que Armstrong, de AOL, haya descubierto si hay algún catalizador subyacente en sus comentarios insensibles. Mi cliente se dio cuenta de que sus altos estándares de rendimiento hacían que se comportara de manera irracional cuando había un déficit de resultados; descargaba su enfado con quien tuviera la responsabilidad de esa área. Una vez que empezó a entender este patrón, fue más capaz de dar un paso atrás y calmarse antes de hablar de los temas. Esto evitó momentos embarazosos y también creó un entorno mejor para resolver los problemas.

La verdadera clave para seguir adelante es aceptar que no es perfecto y que los errores futuros probablemente sean inevitables. Sin esta mentalidad, los ejecutivos pueden convencerse fácilmente de que en realidad los «malinterpretaron» o de que hubo una mala comunicación, de que no fue realmente su culpa. Pero sin asumir una verdadera responsabilidad, los ejecutivos no aprenderán de sus errores y la próxima metedura de pata pública no está muy lejos. Cuando los ejecutivos admiten sus defectos, son más capaces de corregir sus errores y recuperar el respeto.