El CEO de Intuit habla sobre la creación de una empresa impulsada por el diseño

Timothy Archibald

Cuando Scott Cook cofundó Intuit, en 1983, muchas otras empresas ya ofrecían software para ayudar a las personas a llevar un registro de sus finanzas. De hecho, al menos 46 productos similares se lanzaron antes que Quicken, el producto que creó Cook, por lo que a veces bromeamos diciendo que, en lugar de tener la ventaja de ser el primero en moverse, Intuit tenía la «ventaja de ser el primero en moverse». La versión original de Quicken ofrecía solo un tercio de las funciones que tenían muchos productos de la competencia, pero con una diferencia importante: estaba bien diseñada. En lugar de parecer una hoja de cálculo, mostraba las conocidas imágenes de una caja registradora y un cheque individual. Como el diseño hacía que el uso del producto fuera tan intuitivo, Quicken se convirtió inmediatamente en el líder del mercado de software de finanzas personales. Ha ocupado ese cargo durante tres décadas.

Sin embargo, a lo largo de los años, nos alejamos de centrarnos en un gran diseño. A principios de 2008, cuando me convertí en CEO, el diseño no era tan importante para la empresa. Nuestra investigación descubrió que la razón principal por la que los clientes recomendaban nuestros productos a otras personas era por «facilidad de uso», y la razón principal por la que no los recomendarían también era «facilidad de uso». La facilidad de uso y el diseño son cosas ligeramente diferentes, y nos centramos demasiado en añadir funciones y funciones incrementales que ofrecieran facilidad, pero no necesariamente deleite. Teníamos que pensar en las emociones, en lo que los clientes sienten por nuestros productos y en si les gusta usarlos. Empezamos a hablar de «diseñar para deleitar». Pedí a nuestros empleados que nombraran las empresas que consideraran más innovadoras y muchos de ellos mencionaron Apple, Facebook y Google. Quería que Intuit estuviera en lo más alto de sus listas. Un buen diseño desempeñaría un papel importante en eso. Al principio de mi mandato me fijé un objetivo a largo plazo: en 2020, Intuit será considerada una de las empresas más impulsadas por el diseño del mundo.

Hemos hecho grandes progresos hacia ese objetivo. Hemos aumentado el número de diseñadores en Intuit casi un 600%. Ahora celebramos conferencias de diseño trimestrales y habitualmente reunimos a personas que han creado productos con un diseño atractivo, como el termostato Nest y el sitio web de viajes Kayak, para que compartan información con nuestros empleados. Hemos retado a todos los que trabajan para nosotros, incluso a nuestros abogados y contadores, a que reflexionen detenidamente sobre cómo el diseño debe formar parte de su trabajo. Y hemos introducido funciones innovadoras y de diseño inteligente que ayudan a nuestros clientes a establecer una conexión más emocional con la empresa y a aumentar su cuota de mercado.

Drivers of Delight

Aunque me importa mucho el diseño, no tengo mucha formación formal en diseño. Crecí en un pequeño pueblo de Virginia Occidental y asistí a la Universidad Marshall, donde estudié administración de empresas. Después de la universidad, pasé siete años trabajando en la industria de productos envasados en PepsiCo y 7Up, y obtuve un máster en Administración por la noche en el Aquinas College de Michigan. Después trabajé en Advo, una empresa de marketing directo, y en la empresa de nóminas ADP, donde fundé su primera división de Internet. Me atrajo Intuit en 2003 y, durante los cinco años siguientes, dirigí sus tres grandes negocios: la división de contadores (que establece relaciones con los profesionales de la contabilidad), Consumer Tax (cuyo producto estrella es TurboTax) y la división de pequeñas empresas, que vende QuickBooks y productos de nómina.

Incluso antes de convertirme en CEO, trabajaba para ayudar a nuestros equipos a entender qué hace que una experiencia con el producto sea encantadora. La facilidad de uso es importante, pero no lo es todo. Empezamos a hablar de la experiencia integral de los clientes, que incluye compras, compras y atención al cliente. Empecé a preguntar a los empleados sobre los productos y servicios que encontraban en sus propias vidas. ¿Por qué le encanta un producto? ¿Cuáles son los impulsores del placer? Y desarrollamos D4D (diseñar para deleitar), que articulaba con claridad el enfoque de Intuit con respecto al pensamiento de diseño, basado en una profunda empatía con los clientes, la generación de ideas y la experimentación. El D4D es vital porque proporciona a toda la empresa un marco común para crear excelentes productos.

El desafío entonces consistía en integrar el pensamiento de diseño en cada parte de Intuit. En 2007, aprovechamos un día de la conferencia de líderes de nuestra empresa para que la gente pensara de manera más amplia sobre el diseño. Pedimos a los participantes que trajeran productos que les encantaran de verdad y se turnaron para informar al grupo sobre sus artículos. Una persona trajo una mochila innovadora. Otro habló sobre un vaso para bebés para niños. Le mostré un abridor de vino que utiliza una botella de CO2 como fuente de energía. Introduce una aguja en el corcho y el dispositivo envía gas presurizado a la botella, lo que hace que el corcho salga. El ejercicio nos dio a conocer el gran diseño, pero no se convirtió en tanta acción como esperábamos.

Seguimos buscando nuevas formas de inculcar el pensamiento de diseño. Para facilitar las cosas, incluso intentamos cambiar la distribución de nuestros espacios de oficina. Redujimos el número de cubos y añadimos más áreas para la colaboración y el trabajo improvisado. También empezamos a prestar más atención a la forma en que nuestros competidores utilizaban el diseño para deleitar a los clientes. Gran parte de las mejores innovaciones de diseño provienen de empresas emergentes que nacen en garajes y dormitorios. Dos ejemplos, Mint y ZenPayroll, son particularmente relevantes.

Desde su creación, el software de finanzas personales Quicken exige que los usuarios introduzcan muchos datos. Al final, el cliente ve presupuestos y gráficos circulares claros y bien presentados, pero puede que necesite paciencia para conseguir ese payoff. Para 2009, Mint había encontrado una buena solución para esto. Su fundador incorporó funciones que le permitían introducir la contraseña de su banco y descargar toda la información de sus gastos de forma automática, lo que eliminaba la entrada de datos y le mostraba una vista circular de sus finanzas en cuestión de minutos. Nos gustó tanto el diseño de Mint que lo adquirimos. Siempre hemos sido conscientes del elemento de gratificación diferida; ahora medimos el desfase con la frase «hora de tarta», el número de minutos transcurridos entre el momento en que empieza a utilizar un programa y el momento en que recibe el primer payoff.

ZenPayroll también nos inspiró a pensar de manera diferente. La mayoría de la gente considera que la función de nómina es una molestia administrativa. ZenPayroll se dio cuenta de que el acto de pagar a los empleados es una gran oportunidad para celebrarlos y aumentar su compromiso. Su sistema envía a los empleados notas del tipo «Woo-Hoo, ¡es día de pago! ¡Es una estrella de rock! ¡Aquí tiene su cheque!» Es menos formal y más caprichoso que los procedimientos tradicionales de día de pago. La empresa es ahora un socio activo en nuestra plataforma QuickBooks Online.

Poco a poco, el pensamiento de diseño empezó a afianzarse. Repetimos el ejercicio de mostrar y contar con nuestros líderes en 2012 y, después, hablamos de lo que tenían en común los productos que habían elegido. ¿Hicieron el trabajo que tenían que hacer? ¿Funcionaban con más facilidad de lo esperado? ¿Cómo se sentía la gente al usarlos? Independientemente de nuestras funciones en la empresa, cada uno de nosotros se dio cuenta rápidamente de que reconocíamos un diseño hermoso cuando lo encontrábamos y que debíamos ofrecer la misma experiencia a nuestros clientes.

Admito que la mayoría de la gente no piensa en el software financiero como una categoría impulsada por la emoción o el diseño. A veces decimos que los productos de Intuit son «obligatorios pero no deseados». Un miembro del equipo se preguntó si era posible crear un software financiero que los clientes percibieran como bien diseñado o que fomentara una conexión emocional. Así que iniciamos sesión para leer las valoraciones de los usuarios de nuestros productos más populares y revisar los comentarios que publican tanto los promotores como los detractores. Está claro que estábamos creando emociones. La pregunta que nos hicimos fue: «¿Es esta la emoción que buscamos generar?»

Pensemos en TurboTax, nuestro software fiscal líder del mercado. Los consumidores dedican 6 000 millones de horas cada año a utilizar el software para preparar sus impuestos sobre la renta; cualquier cosa que podamos hacer para reducir ese tiempo será un regalo. Al final del proceso, a la mayoría de los contribuyentes se les debe un reembolso y, para el 70% de ellos, ese reembolso es el cheque más grande que recibirán durante el año. En este contexto, empezamos a pensar menos en la funcionalidad pura de nuestro software y más en el payoff emocional de reducir el trabajo pesado y acelerar el camino hacia una gran ganancia inesperada.

El diseño como deporte de equipo

No limitamos nuestras conversaciones a los empleados que participaban directamente en el desarrollo de nuestros productos, sino que intentábamos que todos pensaran en el diseño. Pedimos a los miembros del departamento de finanzas que consideraran lo fácil que es presentar un pedido de compra y si se podría agilizar ese proceso. En Recursos Humanos hablamos del diseño general del proceso de solicitud y entrevista de empleo, desde el momento en que los candidatos acceden por primera vez a la sección de empleo de nuestro sitio web hasta el momento en que contratan a alguien. Intuit tiene 8 000 empleados y queremos que todos piensen en cómo mejorar el diseño de los productos y servicios, incluso si esas ofertas están destinadas únicamente al soporte interno.

Por supuesto, hablar y pensar en el diseño no serviría de mucho si no apareciera en nuestros productos. A principios de 2010 ofrecíamos algunas mejoras a nuestros clientes. Por ejemplo, empezamos a añadir funciones a TurboTax que permitían a los usuarios hacer más comparaciones entre años e importar parte de la información directamente de un año a otro, lo que limitaba el número de preguntas que les hacía el programa. Según nuestras investigaciones, sabemos que entre las parejas casadas, uno de los miembros de la pareja suele asumir la responsabilidad de la preparación de la declaración de impuestos y la pregunta principal del otro cónyuge es «¿Por qué es diferente a la del año pasado?» Con eso en mente, diseñamos varias funciones nuevas (a las que denominamos internamente «prueba de cónyuge») para dejar muy claro lo que cambiaba de un año a otro.

Hablar y pensar en el diseño no serviría de mucho si no apareciera en nuestros productos.

También creamos una aplicación llamada SnapTax. Esto se debió a la migración de los consumidores a los teléfonos inteligentes. Como la preparación de los impuestos requiere introducir datos, se pensaría que la gente no querría hacerlo en un dispositivo móvil. Pero nuestro equipo jugó un poco con la idea de permitir a los usuarios tomar fotos de sus formularios W-2. El programa reconoce automáticamente los datos y los introduce directamente en TurboTax. SnapTax fue la primera herramienta que permitió a las personas preparar y presentar electrónicamente las declaraciones federales y estatales desde sus teléfonos inteligentes, y nos sorprendió la respuesta. Dos semanas después de su lanzamiento, sustituyó a Angry Birds como la aplicación número uno de iTunes. Los comentarios de los usuarios fueron asombrosos. Una persona escribió: «Quiero que esta aplicación tenga a mis bebés». Otro nos dijo que podía pagar sus impuestos desde la bañera con SnapTax. Usuario tras usuario le dieron una valoración de cinco estrellas. Fue una clara victoria para nuestra visión de la D4D.

Hicimos muchos otros cambios más pequeños. Empezamos a usar emoticonos en la interfaz de cliente. Hemos renovado las funciones de soporte y ayuda del software para que sean más intuitivas; como resultado, nuestros representantes del servicio de telefonía reciben un 24% menos de llamadas de usuarios confusos. Pasamos decenas de miles de horas trabajando junto a los clientes para ver cómo utilizan realmente nuestros productos; mientras lo hacíamos, tomábamos notas con caritas sonrientes junto a los elementos que los clientes disfrutaban y caritas tristes en los lugares en los que tenían problemas, un ejemplo de cómo utilizar el diseño para simplificar el mecanismo de comentarios. Hemos hecho hincapié a los ingenieros, directores de producto y diseñadores en que la funcionalidad ya no es suficiente. Tenemos que incorporar emoción al producto.

En 2006 teníamos seis diseñadores a nivel ejecutivo; hoy tenemos 35. Necesitábamos más fuerza de diseño para hacer todos estos cambios y ahora la tenemos. Los diseñadores dependen directamente de los directores generales de nuestras divisiones de productos, lo que les da un asiento en la mesa junto a los ingenieros y desarrolladores de productos.

Un mejor diseño está apareciendo en los resultados de nuestra empresa. Los ingresos de TurboTax crecieron un 7% en 2014 y el producto ganó dos puntos de cuota de mercado frente a la competencia. A principios de la década de 2000, utilizamos el diseño para hacer frente al cambio hacia el «freemium», en el que muchos de nuestros competidores ofrecían versiones simplificadas de su software de forma gratuita a la gente en Internet, con la esperanza de persuadirlos de que pagaran por las actualizaciones y más funciones. Nos resistimos a la presión para que nuestra versión fuera sencilla. Si fuéramos a ofrecer un producto gratis, lo convertiríamos en el producto gratuito más bonito del mercado. Nuestro lema pasó a ser «Deleite, no diluya». Esa estrategia funcionó: en la categoría de software tributario de bricolaje, que incluye productos «gratuitos», Intuit tiene una cuota de mercado superior al 60%, mientras que nuestro siguiente mayor competidor tiene un 18%.

Creo que muchas empresas se encuentran en la posición en la que estábamos hace unos años. Nuestro proceso de desarrollo de productos fue demasiado gradual y se centró en las funciones y en la facilidad para completar las tareas. Necesitábamos un despertar y más una gran visión. Necesitábamos que toda nuestra gente entendiera que diseñar productos y experiencias de usuario excelentes es un deporte de equipo que incluye no solo a los diseñadores y directores de producto, sino a todos los demás, incluso al CEO. Hoy en día somos realmente una empresa de tecnología centrada en el cliente e impulsada por el diseño. Y para 2020 estaremos aún mejor.