Qué hacen los innovadores frugales

La innovación frugal es más que una estrategia. Denota un nuevo estado mental: uno que ve las restricciones de recursos no como una desventaja sino como una oportunidad, y otro que favorece la agilidad por encima de la eficiencia. Las organizaciones frugales no buscan sorprender a los clientes con productos técnicamente sofisticados, sino que se esfuerzan por crear soluciones de buena calidad que ofrezcan la mayor relación calidad-precio a los clientes al menor coste.

Para nuestro próximo libro, estudiamos a los líderes de más de 50 empresas en EE. UU. y Europa que son pioneras en la innovación frugal. Estos líderes pioneros no solo están cambiando radicalmente el modelo de negocio de su empresa (el hardware), sino también cambiar el modelo mental de sus empleados (el software) para integrar la frugalidad en el ADN corporativo. De estos pioneros, hemos aprendido cinco valiosas lecciones para los directores ejecutivos que quieren fomentar una cultura frugal en su propia organización:

Lección 1: Construir redes de valor circulares

La mayoría de las empresas actuales tienen cadenas de valor lineales, en las que los productos se diseñan, producen, venden y consumen y terminan en vertederos. Este modelo económico lineal es derrochador, caro e insostenible desde el punto de vista medioambiental. En cambio, para ahorrar recursos, los directores ejecutivos deben reinventar sus cadenas de valor para operar de forma «circular», adoptando nuevos métodos de diseño sostenibles (como de cuna a cuna o C2C) y producción y distribución (tipo simbiosis industrial). Estas técnicas de economía circular permitir la reutilización continua de materiales, piezas y componentes, e incluso de residuos.

Tarkett, un proveedor líder mundial de soluciones de suelos y superficies deportivas, es un buen ejemplo. La empresa ha adoptado principios de diseño ecológico para crear productos utilizando únicamente materiales que se renuevan rápidamente, como cáscaras de nogal, resina de pino, aceite de linaza, yute y corcho, así como material plástico reciclado antes y después del consumo. El CEO Michel Giannuzzi tiene como objetivo convertir a Tarkett en una empresa «circular» y conseguir la mayoría de sus productos con la certificación C2C antes de 2020. Para entonces, Tarkett tiene la intención de utilizar el 75% de los materiales renovables y reciclados y eliminar los residuos industriales que van a los vertederos.

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Del mismo modo, Ian Cheshire, el CEO de Kingfisher, una gran tienda europea de mejoras para el hogar, impulsa el desarrollo de productos de «circuito cerrado» que se fabrican con materiales renovables o reciclados y que solo consumen energía renovable en su fabricación y uso. Cuando envejecen o se rompen, las piezas y los materiales de estos productos se pueden utilizar para fabricar productos nuevos. El objetivo inicial de Cheshire es tener 1000 productos sostenibles de este tipo para 2020. Y, finalmente, quiere que todos los 40 000 productos de la empresa alcancen el estado de circuito cerrado.

Lección 2: Soluciones de crowdsource

En todos los sectores, las empresas del mundo desarrollado se enfrentan ahora a problemas «perversos», complejos y desordenados. Confiar únicamente en las capacidades y los recursos internos no funcionará como estrategia. En lugar de perder tiempo y dinero intentando reinventar la rueda, los directores ejecutivos deben animar a sus organizaciones a hacerlo de forma rentable soluciones frugales de colaboración colectiva de redes externas de proveedores, universidades y emprendedores ágiles.

La asociación con innovadores externos puede cambiar la perspectiva de los empleados y acelerar el cambio cultural. Por ejemplo, la reciente misión de diseño de impresión 3D de GE desafió a personas ajenas a la empresa a diseñar soportes de motores de aviones más ligeros y de próxima generación que pudieran ser Impreso en 3D en cualquier lugar. La idea era ahorrar a los clientes de GE Aviation costes de combustible y mantenimiento. El concurso contó con 699 participaciones de 56 países y lo ganó M. Arie Kurniawan, un ingeniero de Salatiga (Indonesia). El soporte de Kurniawan pesaba un 84% menos que el original, pero podía soportar cargas de 9.500 libras (4.310 kg).

Este concurso es una de las muchas iniciativas dirigidas por La directora de marketing de GE, Beth Comstock cuyo objetivo es «abrir» la cultura insular de GE conectándola con un «cerebro global» de inventores con los que GE pueda crear soluciones de forma más rápida, mejor y más barata.

Del mismo modo, en un esfuerzo por encontrar soluciones frugales para los casi 70 millones de estadounidenses que no tienen acceso a los servicios bancarios, American Express se asoció con Ideas42 para lanzar Laboratorio de innovación financiera . The Lab es una plataforma de innovación abierta que conecta a investigadores académicos, emprendedores, diseñadores, expertos técnicos y profesionales para crear conjuntamente y probar rápidamente nuevas ideas que puedan hacer que los servicios financieros sean más asequibles y accesible para más estadounidenses.

Lección 3: Simplifique las estructuras y capacite a los empleados

Las empresas deben ahorrar tiempo, el recurso más valioso de los negocios. Para ahorrar tiempo y ganar agilidad, las empresas deben aprender a flexibilizar sus activos, no solo los activos físicos o de servicio, sino también los activos humanos. Para abordar las necesidades de los clientes de forma más rápida y mejor, los directores ejecutivos deben simplificar las estructuras organizativas eliminando la burocracia, empoderando a los empleados y cultivando una mentalidad flexible en su fuerza laboral.

Por lo tanto, Andrew Witty de GSK ha reorganizado la monolítica máquina de I+D del gigante farmacéutico para que funcione como una red de 40 unidades ágiles de tipo biotecnológico. Cada unidad se basa en un problema científico en particular, en lugar de ser un solo departamento que lo analiza todo. La intención es poder entrar y salir de nuevas áreas de la ciencia con mayor facilidad. Si parece probable que un área científica prospere, GSK aumenta su inversión. Si no lo hace, GSK cerrará la unidad y desplegará a su personal en otros lugares.

Del mismo modo, Jeff Immelt, CEO de GE, ha promovido una «cultura de simplificación» dentro de la empresa que se basa en la Lean el espíritu de una empresa emergente. La empresa ha creado FastWorks, un conjunto de herramientas y principios que ayudan a combinar la escala y la eficiencia con la velocidad y la agilidad. GE ha formado a más de 40 000 empleados para crear productos mínimos viables que resuelvan rápidamente las necesidades bien definidas de los clientes. En lugar de exagerar las soluciones «óptimas» con modelos de negocio complejos y caros, los empleados de GE están aprendiendo a diseñar y lanzar soluciones «suficientemente buenas», a recibir comentarios rápidos de los usuarios y, a continuación, a afinar sus ideas a medida que avanzan. A mediados de 2014, más de 300 proyectos de GE en todo el mundo habían utilizado FastWorks.

Lección 4: Utilice los KPI para incentivar y mantener un comportamiento frugal en toda la organización

Los directores ejecutivos deben crear indicadores clave de rendimiento (KPI) específicos para impulsar el pensamiento y la acción frugales en todos los niveles. Estos KPI deberían permitir a los empleados hacer un seguimiento del desempeño en función de los objetivos de toda la empresa y ajustar los esfuerzos individuales y colectivos.

John Fallon, director ejecutivo de Pearson ha hecho de la entrega de los resultados del aprendizaje un pilar central de las políticas de la empresa. Esto incluye la contratación, la formación, la gestión del rendimiento y los sistemas de incentivos. Todos los altos directivos de Pearson deben medirse y recompensarse en función de los KPI orientados a los resultados de los alumnos, además de en la rentabilidad financiera.

Del mismo modo, el grupo alimentario francés Danone utiliza Danprint, una herramienta de medición desarrollada conjuntamente con el proveedor de software SAP, para rastrear la huella de carbono de todo el ciclo de vida de un producto en todas las filiales de Danone. Danprint se utiliza para animar a los altos directivos a ahorrar recursos y cumplir el objetivo del presidente Franck Riboud de reducir la huella de carbono de Danone en más de un 50% para 2020 y estabilizar el CO2 emisiones y, al mismo tiempo, mantiene el crecimiento de las ventas.

Lección 5: Evangelizar el mantra de «hacer mejor con menos»

Las empresas no deben limitarse a comunicar sus audaces y frugales objetivos de innovación emitiendo comunicados de prensa. En cambio, los líderes empresariales deben poner en juego su reputación personal haciendo importantes anuncios públicos sobre estos objetivos y repitiéndolos sin cesar ante los empleados, los clientes, los inversores y los socios.

Paul Polman, el CEO de Unilever ha hecho precisamente esto. Al lanzar el Plan de Vida Sostenible de Unilever en 2010, Polman se comprometió públicamente a sí mismo y a su empresa con el ambicioso objetivo de duplicar los ingresos de la empresa y reducir a la mitad su huella medioambiental de aquí a 2020. Desde 2010, Polman ha viajado por el mundo y ha dado a conocer su visión en docenas de reuniones de empleados en las principales regiones de Unilever y en cientos de discursos públicos y entrevistas con los medios de comunicación.

En Pearson, Sir Michael Barber, el principal asesor educativo de la empresa, ha estado implementando incansablemente la frugal estrategia de innovación de la empresa, basada en un objetivo principal: la eficacia (o mostrar resultados mensurables a partir del aprendizaje). Barber viaja mucho y utiliza sus discursos en los principales foros internacionales y sus escritos en las principales publicaciones para comunicar la importancia de la eficacia a las partes interesadas internas y externas de la empresa.

Crear una cultura de innovación frugal requiere un cambio sistémico en toda la empresa, y los directores ejecutivos deben liderar desde el frente a la hora de iniciar ese cambio.