Gestionar 3 tipos de malos jefes

Una fría mañana de París de hace algunos años, estaba hablando con un grupo de jóvenes directivos sobre la creación de equipos de alto rendimiento. A medida que avanzaba nuestra conversación, les pregunté por qué no habían ejecutado ya algunas de las ideas de las que habíamos estado hablando. La respuesta me sorprendió por completo: la mayoría culpó a sus jefes por su inercia. Pensaban que tenían los peores supervisores y que no había forma de evitarlos.

Esa noche, pensé detenidamente en la discusión y estuve de acuerdo en que los malos jefes pueden desinflar las mejores intenciones, deshabilitar a los más entusiastas y congelar las ideas más populares. Pero me preguntaba qué tan extendido estaba el problema. Para averiguarlo, contacté con mis redes sociales. La respuesta fue abrumadora, lo que sugiere que el problema estaba muy extendido y merecía ser analizado.

Según mi experiencia, hay tres tipos de líderes particularmente ineficaces. Estas son algunas formas de tratar cada una de ellas:

El jefe indeciso. Los líderes están indecisos por diversas razones. Puede que algunos sean perfeccionistas que no tomarán decisiones hasta que recopilen todos los datos; otros están paralizados por la incertidumbre; y muchos simplemente prefieren la aparente seguridad del status quo. Sea cual sea la excusa, los empleados odian a esos líderes. Una mala decisión se puede corregir, pero la indecisión es mortal.

En lugar de esperar a que un jefe indeciso tome la decisión, debería permitirle superar esa debilidad. Algunos métodos comprobados:

Definir antes de decidir. En lugar de buscar una decisión, implique al líder indeciso en la definición del problema. Einstein dijo una vez: «Cuando tengo una semana para resolver un problema que parece imposible, dedico seis días a definir el problema. Entonces la solución pasa a ser obvia». Una forma segura de acercarse a una decisión es hacer muchas preguntas. Eso abrirá nuevas ventanas de información y su gerente estará más cómodo a la hora de tomar decisiones.

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  mejores prácticas para interactuar con su jefe.

Forzar el primer paso. Las grandes decisiones se pueden dividir en pequeñas. El psicólogo Gary Klein estudió la toma de decisiones por parte de los bomberos y el personal médico, que normalmente no tienen tiempo de sopesar todos los pros y los contras antes de actuar. Llegó a la conclusión de que prueban una opción a la vez hasta que encuentren una solución que funcione. Mejoran sus habilidades de toma de decisiones al adquirir experiencia, por lo que su primera opción no es aleatoria, sino la que tiene más probabilidades de funcionar. De la misma manera, todo lo que necesita es que su gerente tome una pequeña decisión que le permita dar el primer paso, luego el siguiente, y así sucesivamente.

Generar confianza. Los gerentes vacilantes buscan compañeros con los que puedan hablar antes de tomar una decisión. Conviértase en la persona en la que su gerente confíe y así podrá ayudar a tomar decisiones rápidamente.

Mantener una conversación. Reúnase en equipo y mantenga una conversación sincera e imprevista con su gerente sobre la forma en que su comportamiento afecta a la productividad y la moral. Sea honesto, pero respetuoso. Cuando los directivos indecisos se enfrentan a unas cuantas almas decididas, tienden a tomar decisiones de forma inmediata.

El administrador inseguro. Se supone que los gerentes deben motivar a los empleados, no competir con ellos. Sin embargo, muchos supervisores inhiben a los empleados con talento y las buenas ideas debido a sus propias inseguridades. He aquí cómo hacer frente a un jefe inseguro:

Comprenda la causa raíz. Da un paso atrás y mira el panorama general. Muchas presiones, como las metas de fin de año o los proyectos pendientes, pueden ser la causa de la ansiedad del jefe. Asegúrese de no alimentar la inseguridad de su jefe actuando de forma demasiado agresiva. Si se acerca a él o ella de forma colaborativa, puede que obtenga mejores resultados.

Sea más transparente. Los directivos que dudan de sí mismos temen lo desconocido y asumen lo no deseado. La confianza, el único antídoto, se basa en la transparencia. Aunque lleve más tiempo y esfuerzo, comparta la mayor cantidad de información posible.

Por ejemplo, conocí a un alto ejecutivo inseguro que constantemente hablaba mal de un empleado de alto rendimiento y que, según sospechaba, lo estaba socavando frente a su jefe. Algún tiempo después, las quejas cesaron. Cuando le pregunté a la talentosa empleada qué había cambiado, me dijo que había encontrado la manera de tranquilizar a su jefe. Todos los meses, presentaba las facturas de su teléfono móvil, que incluían un registro de todas las llamadas que había hecho, para su aprobación. Eso le permitió a su supervisor darse cuenta de que su subordinado directo no estaba pasando por alto, lo que alivió las tensiones entre ellos.

Agradezco los aspectos positivos. La inseguridad suele reflejar la falta de autoestima, así que preste atención a los puntos fuertes. El objetivo es hacer que su jefe se centre en desarrollar sus puntos fuertes en lugar de sentirse amenazado por las debilidades.

El líder que todo lo sabe. Algunos ejecutivos creen que lo saben todo. Asumen que son las personas más inteligentes de la sala, sienten que son las únicas interesadas en triunfar y cuentan constantemente historias sobre cómo lograron cosas imposibles en el pasado. También creen que sin ellos, todo se derrumbará. Esos líderes no son incompetentes, pero le gustaría que confiaran más, escucharan más y fueran más inclusivos. Puede gestionarlos de las siguientes formas:

Deje que su jefe descubra sus ideas. Los líderes omniscientes lo desafiarán y hundirán sus ideas en las discusiones sobre los pros y los contras si las presenta como recetas. Sin embargo, les encanta detectar grandes ideas a sí mismos. Intente presentar sus ideas como si estuvieran a medias o como si no estuviera seguro de su eficacia y necesitara perfeccionarlas. Eso garantizará la aceptación inmediata de su supervisor y la rapidez de las decisiones.

Canalizar la energía del jefe. A los ejecutivos que lo saben todo les gusta comprometerse con algo nuevo todo el tiempo. Cuando tengan una nueva idea con la que jugar, los empleados tendrán el tiempo y el espacio para hacer su trabajo. Sin embargo, el truco consiste en crear áreas de diversión productivas, de modo que la organización se beneficie de la energía del jefe.

Un ejecutivo extremadamente capaz con el que haya trabajado se sentiría inquieto en la carretera si su agenda no estuviera repleta de reuniones con los clientes. Peor aún, a falta de esas reuniones, anunciaba revisiones internas que mantenían a todos los vendedores locales fuera del campo mientras el visitante estaba en la ciudad. Un director nacional por fin encontró la manera de abordar el problema. Creó un consejo asesor de clientes, dirigido por un visitante de la sede, para asesorar sobre cómo la empresa podría prestar un mejor servicio a los clientes. Al hacerlo, el gerente destinó la energía de su jefe a profundizar las relaciones con los clientes y establecer un ciclo de retroalimentación. Eso ayudó a la empresa a mejorar la satisfacción de los clientes, generó nuevas oportunidades de negocio y dejó al equipo de ventas en paz haciendo su magia trimestral. Es importante destacar que el personal de campo obligó al jefe a realizar las llamadas de ventas correctas en el momento adecuado, lo que ayudó a tomar decisiones importantes e impulsó las ventas.

Permitir que el jefe experimente la realidad. Recuerdo que hace algunos años, el director nacional de HCL en Francia estaba convencido de que la empresa debía duplicar su inversión en ese mercado. Presentó sus argumentos a su jefe de todas las formas que pudo, pero cayeron en saco roto, así que finalmente renunció. Su sucesor, que había sido informado de la situación, invitó con inteligencia a su jefe a Francia para que lo ayudara a empezar.

Cuando el jefe aterrizó en París, descubrió que tenía un calendario completo de tres días. Mientras visitaba empresas y hablaba con los ejecutivos, conoció de primera mano las oportunidades en Francia. El director nacional no le pidió nada, pero al final, el jefe prolongó su visita, elaboró un plan de inversiones para Francia que aumentaba significativamente las inversiones y me envió sus recomendaciones antes de que volara de París. Aún recuerdo el asunto de su correo electrónico: «Se recomienda tomar medidas urgentes e inmediatas».

Puede que muchos de nosotros pensemos que no es nuestro trabajo reparar a los supervisores con defectos y que la alta dirección tiene que intervenir. En realidad, solo tiene dos opciones: seguir esperando a que la organización arregle a su líder defectuoso o encontrar la forma de hacerlo usted mismo. Si toma el asunto en sus propias manos, aunque sea en pequeñas formas, podrá asegurarse de superar la inercia de su jefe.