Cómo evitar que los expertos acumulen conocimientos

Al preguntarle si estaría dispuesto a compartir los conocimientos que tanto le costó ganar con otros miembros de la empresa antes de jubilarse, el ingeniero se rió. «¿Por qué haría eso?» preguntó. «En primer lugar, no le debo nada a esta empresa algo más. He dedicado 35 años a este atuendo y espero que me echen de menos cuando no esté. O», añadió con un poco de brillo, «vuelva a contratarme con el doble salario como consultor».

Ahí lo teníamos en una cápsula concisa: algunas de las razones por las que los jubilados se niegan a compartir sus conocimientos empresariales fundamentales y basados en la experiencia, lo que llamamos inteligencia profunda. Por definición, esa inteligencia profunda sigue siendo valiosa para la organización y es la base del éxito futuro y actual. Pueden ser técnicos, como en el ejemplo de ingeniería, pero también pueden ser gerenciales, como cuando un gerente experimentado tiene habilidades ganadas con esfuerzo en la identificación y solución de problemas, relaciones cruciales con los clientes o un conocimiento detallado de cómo innovar.

Si ese conocimiento queda en manos de los jubilados, puede que se pierda para siempre. En nuestra investigación sobre la transferencia de conocimientos, hemos visto empresas muy desfavorecidas, si no paralizadas, por la pérdida de conocimientos. Sin duda, algunos conocimientos de los expertos pueden estar anticuados o ser irrelevantes para cuando sus poseedores puedan jubilarse, pero no las habilidades, los conocimientos y las capacidades que subyacen a las operaciones críticas, tanto rutinarias como innovadoras. Las organizaciones no pueden darse el lujo de perder esta inteligencia profunda.

La falta de tiempo o recursos puede, por supuesto, limitar la transferencia de conocimientos. Pero una barrera para transmitir la inteligencia profunda a la próxima generación que a menudo no se aborda es la inclinación del experto a acumular conocimientos. Los incentivos financieros, el ego personal y el descontento o la frustración con la empresa son tres de las principales razones por las que las personas eligen guardar su experiencia para sí mismas. Pero también son tres temas que los gerentes pueden cambiar.

Empecemos por los incentivos financieros. Muchas empresas volver a contratar a jubilados para que hagan los mismos trabajos que siempre han hecho, pero con doble salario: los ingresos de consultoría se suman a su pensión. En la encuesta que realizamos como parte de nuestra investigación para Transferencia crítica de conocimientos: herramientas para gestionar la profunda inteligencia de su empresa, El 42% de los encuestados informó que ese tipo de puerta giratoria era una forma típica de retener el conocimiento. En el momento en que vence el plazo que restringe la recontratación de jubilados, el jubilado se vuelve a poner el carné de identidad y se dirige a la misma puerta por la que ha estado recorriendo durante décadas, de nuevo con pocos o ningún incentivo para asesorar a los sucesores.

Volver a contratar a jubilados para dirigir operaciones críticas es una falta de visión. No solo le cuesta más dinero a la empresa, sino que tampoco garantiza la transferencia exitosa de conocimientos. Con el tiempo, esas personas profundamente inteligentes se marcharán para siempre, dejando atrás la misma brecha de conocimiento. Hay precedentes para eliminar el motivo financiero de acumular. Los Centros Globales de Investigación de GE, por ejemplo, ahora contratan a pensionistas casi exclusivamente para ser mentores y compartir sus conocimientos con colegas más jóvenes, no para que regresen a puestos operativos. Fue un cambio relativamente reciente (y polémico). Pero era esencial transmitir a la próxima generación de científicos e ingenieros esa inteligencia profunda que había llevado a miles de patentes en la base de los productos y la reputación de GE. Además, GEGRC puso en marcha un programa de transferencia de conocimientos para quienes siguen trabajando en la empresa a fin de institucionalizar el intercambio de conocimientos.

Más allá de los incentivos financieros, los expertos pueden tener motivos personales detrás de su impulso de acumular. Muchos expertos son ampliamente reconocidos como la persona «a la que acudir» de alguna manera, y su profunda inteligencia está fuertemente vinculada a su identidad y a su posición en la organización. Es satisfactorio que los colegas los busquen para resolver problemas y ofrecer soluciones, y temen que transmitir la experiencia que tanto les costó ganar a colegas más jóvenes disminuya su prestigio. ¿Por qué lo dejarían pasar?

Como gerente, no espere a que una persona tenga el monopolio de ciertos tipos de conocimientos, sino que establezca sistemas para evitarlo mucho antes de que llegue la hora de que una persona se jubile. En algunas organizaciones, los empleados no pueden ser ascendidos hasta que puedan demostrar que han sido mentores de un sucesor. Por lo tanto, la reputación personal depende no solo de la habilidad de las personas para hacer su trabajo, sino de lo buenas que sean enseñando a otros a hacerlo. En otras empresas, como Nucor Steel, la compensación se basa en qué tan bien equipo está actuando. Esa dependencia genera la necesidad de ayudarse unos a otros y de que los operadores con experiencia transfieran sus conocimientos a otros miembros del equipo. Estrategias como estas obligan al intercambio de conocimientos y a la interacción a formar parte de la cultura; de hecho, el acaparamiento invoca sanciones incorporadas.

Posiblemente el experto más difícil de convencer para que comparta conocimientos sea alguien que no está satisfecho con la empresa de la que se va. El ingeniero aeronáutico que se jubilaba del ejemplo anterior consideró que su trabajo nunca había sido valorado. La vida de los pilotos y los pasajeros dependía de las habilidades y la dedicación de los ingenieros de mantenimiento, pero estaban en lo más bajo del tótem. «Éramos invisibles. Ningún gerente sabía nunca lo que hacíamos», declaró. Esta amarga observación puede haberse basado más en la percepción que en la realidad, pero no fue menos poderosa como motivo para negarse a transmitir su profunda inteligencia.

Tome nota de los que pueden estar sintiendo resentimiento. Los gerentes individuales ejercen una influencia desmesurada sobre si los expertos consideran que su trabajo es valorado o no. Reconocer el buen trabajo es el primer paso. Como han demostrado Teresa Amabile y Steven Kramer en sus investigaciones, los pequeños actos, como dar comentarios positivos frecuentes, celebrar las pequeñas victorias y eliminar los obstáculos al progreso, rinden enormes dividendos inmediatos en productividad y creatividad.

Esa atención también ofrece beneficios a largo plazo. En varias empresas con las que hemos trabajado para transferir una inteligencia profunda, los expertos hablaron de «pagar» y «dejar un legado». Estaban más que dispuestos a compartir lo que habían aprendido a lo largo de los años. Por supuesto, esa voluntad se deriva de la personalidad y de un entorno organizacional de apoyo, pero muchas investigaciones (incluida la nuestra) han demostrado que las personas que han sido mentoras tienen muchas más probabilidades de ser mentoras de otras personas. En esencia, una cultura de mentoría pasa a autoperpetuarse.

La capacidad de transferir una inteligencia profunda de los expertos a sus sucesores, como observó recientemente un gerente con el que trabajamos, no solo es «bueno tenerla», sino una «absoluta» necesitar tener». Acumular conocimientos es un lujo que ninguna organización puede permitirse.