Hacer bien los equipos virtuales

Anna Parini
Los equipos «virtuales» (compuestos por personas en diferentes ubicaciones físicas) van en aumento. A medida que las empresas se expanden geográficamente y el teletrabajo se hace más común, los grupos de trabajo suelen abarcar oficinas lejanas, espacios de trabajo compartidos, hogares privados y habitaciones de hotel. Cuando mi empresa, Ferrazzi Greenlight, encuestó recientemente a 1.700 trabajadores del conocimiento, el 79% afirmó que trabajaba siempre o con frecuencia en equipos dispersos. Con ordenadores portátiles, wifi y teléfonos móviles, la mayoría de los profesionales pueden hacer su trabajo desde cualquier parte.

El atractivo de formar equipos virtuales está claro. Los empleados pueden gestionar su vida laboral y personal de forma más flexible y tienen la oportunidad de interactuar con colegas de todo el mundo. Las empresas pueden utilizar el mejor talento mundial y el más económico y reducir significativamente sus costes inmobiliarios.

Pero es difícil hacer bien los equipos virtuales. En su fundamental 2001 estudio de 70 de esos grupos, los profesores Vijay Govindarajan y Anil Gupta descubrieron que el 82% no cumplía sus objetivos y el 33% se calificó a sí mismo como prácticamente infructuoso. UN Estudio de Deloitte de 2005 de los proyectos de TI subcontratados a grupos de trabajo virtuales descubrieron que el 66% no satisfacía los requisitos de los clientes. Y en nuestra investigación, descubrimos que la mayoría de las personas consideran que la comunicación virtual es menos productiva que la interacción cara a cara, y casi la mitad admite que se siente confundida y abrumada por la tecnología de colaboración.

Sin embargo, hay buenas noticias. Un estudio de 2009 de los 80 equipos de software globales de autores de BCG y la Escuela de Administración Otto Beisheim de la WHU-Otto Beisheim indican que los equipos dispersos bien gestionados pueden superar a los que comparten espacio de oficina. Del mismo modo, un Informe de Aon Consulting señaló que el uso de equipos virtuales puede mejorar la productividad de los empleados; algunas organizaciones han registrado aumentos de hasta un 43%.

Entonces, ¿cómo se crea y dirige un equipo virtual eficaz? Hay muchos consejos disponibles, pero gracias a nuestras investigaciones y nuestra experiencia ayudando a las organizaciones a superar los desafíos de la colaboración, hemos llegado a la conclusión de que hay cuatro elementos imprescindibles: el equipo correcto, el liderazgo correcto, los puntos de contacto correctos y la tecnología adecuada. Al seguir prácticas sencillas y de alta rentabilidad para cada uno de ellos, los gerentes pueden maximizar la productividad de los equipos que deben dirigir de forma virtual.

El equipo adecuado

La composición del equipo debería ser su punto de partida. No llegará a ninguna parte sin contratar (o desarrollar) a personas adecuadas para el trabajo en equipo virtual, dividirlas en grupos del tamaño correcto y dividir el trabajo de manera adecuada.

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Personas.

Hemos descubierto que todos los jugadores de equipo virtual que triunfan tienen algunas cosas en común: buenas habilidades de comunicación, una gran inteligencia emocional, la habilidad de trabajar de forma independiente y la resiliencia necesaria para recuperarse de los problemas que inevitablemente surgen. El conocimiento y la sensibilidad hacia otras culturas también son importantes en los grupos globales. Al crear un equipo, los líderes deberían realizar entrevistas de comportamiento y pruebas de personalidad, como el Myers-Briggs, para evaluar todas esas cualidades. Si hereda un equipo, utilice las mismas herramientas para hacer un balance de su gente y evaluar sus puntos débiles; luego, formarlos en las habilidades que les faltan, anímelos a que se entrenen unos a otros y considere la posibilidad de reasignar a los que no progresen.

Talla.

Los equipos son cada vez más grandes y, a veces, incluso superan las 100 personas para proyectos complejos, según un estudio. Pero nuestro trabajo con empresas, desde grandes multinacionales hasta pequeñas empresas emergentes, nos ha enseñado que los equipos virtuales más eficaces son los pequeños, con menos de 10 personas. OnPoint Consulting investigación lo apoya: de los equipos virtuales que estudió la empresa, los que obtuvieron peores resultados tenían 13 miembros o más. El «holgazaneo social» es una de las causas. Las investigaciones muestran que los miembros del equipo reducen el esfuerzo cuando se sienten menos responsables de la producción. El efecto se produce cuando los equipos superan los cuatro o cinco miembros. A medida que los grupos crecen, otro desafío es garantizar una comunicación inclusiva. El fallecido profesor de psicología de Harvard Richard Hackman señaló que solo se necesitan 10 conversaciones para que cada persona de un equipo de cinco personas contacte con los demás, pero ese número se eleva a 78 para un equipo de 13. Por lo tanto, para optimizar el rendimiento de su grupo, no reúna a demasiados jugadores.

Funciones.

Cuando los proyectos requieren el esfuerzo de varias personas de varios departamentos, diseñamos los subequipos adecuados. Nuestro enfoque es similar al Estrategia del equipo X defendido por la profesora del MIT Deborah Ancona, quien define tres niveles de miembros del equipo: principales, operativos y externos. El núcleo está formado por los ejecutivos responsables de la estrategia. El grupo operativo dirige y toma decisiones sobre el trabajo diario, pero no aborda las cuestiones más importantes que gestiona el núcleo. Y la red exterior está formada por miembros temporales o a tiempo parcial que son contratados para una fase determinada del proyecto por su experiencia especializada.

Ferrazzi Greenlight trabajó con una gran empresa multinacional de fabricación para ayudar a un equipo disperso a tomar mejores decisiones entre divisiones, especialmente cuando la producción de productos de una zona alimentaba a otras. El grupo estaba compuesto por más de 30 miembros, una mezcla de líderes de la sede, operativos y de división, algunos de los cuales dependían de otros. Si bien muchos tenían conocimientos vitales para la obra en cuestión, se incluyó un buen número con carácter honorífico. Cuando nos pidieron ayuda, los compañeros de equipo reconocieron abiertamente que estaban desorganizados e incapaces de alcanzar sus metas financieras. Reunimos a todos en una cumbre cara a cara y, luego, dividimos el grupo en circunscripciones más pequeñas para intercambiar ideas sobre las victorias a corto plazo. Esos subequipos siguieron reuniéndose virtualmente después de que todas las partes regresaran a sus respectivas oficinas. Un grupo, compuesto por cinco directores generales de división, se aferró al objetivo de aumentar la venta cruzada y tuvo una historia de éxito casi inmediata: como un equipo pequeño y con un enfoque limitado, pudieron reconocer que un agente estabilizador abundante utilizado en los helados podía reutilizarse para reemplazar un agente escaso que necesitaban otros clientes, incluidos los fabricantes de productos de peluquería y líquidos de fracking.

El liderazgo correcto

UN estudio reciente sobre grupos de ingeniería demostró que el mejor indicador del éxito para los directivos que lideran equipos dispersos es la experiencia en lo que ha hecho antes. Dicho esto, hemos visto incluso a los novatos sobresalir al practicar algunos comportamientos clave que, si bien también son fundamentales en los entornos cara a cara, deben amplificarse en los virtuales:

Fomentar la confianza.

La confianza comienza con el respeto y la empatía. Así que, desde el principio, los líderes deberían animar a los miembros del equipo a describir sus antecedentes, el valor que esperan añadir al grupo y la forma en que prefieren trabajar. Otro consultorio, utilizado por Tony Hsieh y Jenn Lim en su organización totalmente virtual, Entregando felicidad, es pedir a los nuevos empleados que donen visitas en vídeo de sus espacios de trabajo. Esto permite a los colegas formarse imágenes mentales unos de otros cuando más tarde se comuniquen por correo electrónico, teléfono o mensaje de texto. Recuerde también que la construcción de relaciones debe ser un proceso continuo. Si bien los empleados que están en la misma oficina suelen hablar sobre sus vidas, los compañeros de equipo virtuales lo hacen mucho más raramente. Intente dedicar cinco minutos al principio de las teleconferencias a que todos compartan un éxito profesional reciente o alguna noticia personal. Probablemente esta sea la forma más fácil de superar el aislamiento que se puede producir cuando las personas no trabajan juntas físicamente.

Fomentar el diálogo abierto.

Si ha establecido confianza, ha preparado a todos para un diálogo abierto o una «franqueza observable», un comportamiento que los profesores James O’Toole y el fallecido Warren Bennis descrito como la base del éxito del trabajo en equipo. Nuestro estudio reciente sobre 50 firmas financieras confirmó que los líderes de grupos dispersos, en particular, deben presionar a los miembros para que sean francos entre sí. Una forma de hacerlo es modelando la «crítica solidaria». Cuando dé comentarios negativos, utilice frases como «Yo podría sugerir» y «Piénselo». Cuando reciba esos comentarios, dé las gracias a la persona que los ha ofrecido y confirme los puntos de acuerdo. Una táctica para las teleconferencias consiste en designar a un miembro del equipo para que defienda oficialmente la franqueza: darse cuenta y alzar la voz cuando algo no se dice y denunciar críticas que no sean constructivas. Por otro lado, también debería reconocer de vez en cuando a las personas por sus prácticas que mejoran la comunicación y la colaboración en equipo.

Los peligros de la distancia

La separación geográfica es solo uno de los desafíos a los que se enfrentan los grupos de trabajo del siglo XXI. Karen Sobel Lojeski, de la Universidad de Stony Brook, y Richard

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Aclarar los objetivos y las directrices.

Los gurús de la gestión, desde John Kotter hasta Chip y Dan Heath, reconocen la importancia de establecer un propósito o una visión comunes, y, al mismo tiempo, enmarcar el trabajo en términos de las necesidades y ambiciones individuales de los miembros del equipo. Explique a todo el mundo por qué se está uniendo y qué beneficios se derivarán y, a continuación, siga reiterando el mensaje.

Las directrices específicas para la interacción en equipo son igualmente importantes; las investigaciones muestran que las reglas reducen la incertidumbre y aumentar la confianza en los grupos sociales, mejorando así la productividad. Póngase de acuerdo con la rapidez con la que los miembros del equipo deben responder a las consultas y solicitudes de los demás y describa las medidas de seguimiento si alguien tarda en actuar. Los compañeros de equipo virtuales suelen decir: «Me pareció obvio que…» o «No pensé que necesitara deletrearlo». Insista también en que las solicitudes sean específicas. En lugar de decir «Vuelva a decirme», indique si quiere dar su opinión final sobre una decisión o simplemente que se le informe una vez tomada la decisión. Si tiene una conferencia telefónica sobre los detalles del proyecto, envíe un correo electrónico para minimizar los malentendidos.

Deje claro también que la multitarea en las llamadas no está bien. Según un estudio reciente, El 82% de las personas admiten que hacen otras cosas, desde navegar por Internet hasta ir al baño, durante las llamadas de equipo. Pero la colaboración virtual requiere que todos estén presentes y comprometidos mentalmente. Explique su política y, cuando el grupo tenga una reunión virtual, llame con regularidad a la gente para que comparta sus opiniones. Mejor aún, cambie al vídeo, lo que básicamente puede eliminar la multitarea.

Delivering Happiness descubre que el uso del vídeo también refuerza uno de los valores fundamentales de la empresa: divertirse. Al principio de las videoconferencias, los participantes fingen hacer contacto visual directo mientras sus imágenes aparecen una al lado de la otra en la pantalla, al igual que en el estreno de la exitosa serie de televisión de los 70, La tribu de los Brady. Los nuevos puntos del orden del día se introducen a menudo con música; por ejemplo, para dar lugar a un debate sobre cómo impulsar el crecimiento a largo plazo de la firma, el presentador podría tocar «Stayin’ Alive» de los Bee Gees, lo que haría que todo el mundo se pusiera a bailar. La diversión y la camaradería combinan con cualquier experiencia de los compañeros de trabajo en persona, a la vez que garantizan que las personas participen en la conversación y se centren en las tareas o temas específicos en cuestión.

Los puntos de contacto correctos

Los equipos virtuales deberían reunirse en persona en determinados momentos. Estas son las etapas en las que es más crítico:

Inicio.

Una reunión inicial, cara a cara si es posible y con vídeo si no, contribuirá en gran medida a presentar a los compañeros de equipo, a establecer expectativas de confianza y franqueza y a aclarar los objetivos y las pautas de comportamiento del equipo. El contacto visual y el lenguaje corporal ayudan a activar las conexiones personales y «confianza rápida» eso permite a un grupo de desconocidos trabajar juntos antes de que se desarrollen vínculos a largo plazo. Aquí es cuando puede evaluar la dinámica del equipo y trabajar para cerrar brechas específicas (por ejemplo, asignando una tarea realizable a un par de colegas diferentes, lo que les permite obtener una «pequeña victoria», como la llama Teresa Amabile, profesora de la HBS) juntos.

Incorporación.

Con demasiada frecuencia, los planes para incorporar nuevas personas a un equipo virtual consisten en una breve presentación por correo electrónico o en una conferencia telefónica para presentar al resto del grupo y una docena o más de documentos que los recién llegados deben leer y digerir. Un enfoque mucho mejor es darles la misma bienvenida en persona que usted dio al grupo. Llévelos a la sede u otro lugar para que se reúnan con usted y con otras personas que serán importantes para su éxito. Anímelos a hacer videoconferencias con el resto de sus compañeros de equipo. También recomendamos a los recién llegados tener un mentor que pueda responder a las preguntas de forma rápida pero personal, el equivalente a un colega amable con una oficina a la vuelta de la esquina.

Hitos.

Los líderes de los equipos virtuales necesitan motivar continuamente a los miembros para que den lo mejor de sí, pero las actualizaciones por correo electrónico y las conferencias telefónicas semanales no bastan para mantener el impulso. A falta de señales visuales y lenguaje corporal, a menudo surgen malentendidos, especialmente en los equipos más grandes. Los miembros del equipo comienzan a sentirse desconectados y menos comprometidos, y sus contribuciones al proyecto disminuyen. Así que reúna a la gente para celebrar el logro de objetivos a corto plazo o para resolver problemas difíciles.

Ritesh Idnani, fundador y CEO de Seamless Health, una empresa emergente de atención médica que se basa en equipos de directivos dispersos, insiste en reunir a todos en persona al menos trimestralmente. Además, cada vez que alguien nuevo se une al equipo, dedica dos semanas a que esa persona hable con sus compañeros que considere «importante conocerlo», quienes pueden compartir información sobre la empresa y el puesto. «Después de eso, le pido a la persona que se siente conmigo y me diga lo que ha aprendido», dice Idnani. El nuevo empleado no solo obtiene información valiosa, sino que Idnani también. «Se acaba aprendiendo mucho de alguien que viene del exterior con un par de ojos nuevos».

La tecnología adecuada

Según nuestra experiencia, incluso los equipos virtuales de primer nivel (aquellos con los trabajadores más talentosos, los mejores líderes y puntos de contacto frecuentes) pueden ser derribados por una tecnología deficiente. Le recomendamos utilizar plataformas que integren todos los tipos de comunicación e incluyan los siguientes componentes clave:

Teleconferencia.

Busque sistemas que no requieran códigos de acceso (útiles para los miembros del equipo que conducen), sino que graben automáticamente o con un solo clic y faciliten o automaticen la transcripción. Los mejores sistemas incluso ayudan a controlar el tiempo que cada persona dedica a hablar en lugar de a escuchar. Considere también la posibilidad de realizar videoconferencias individuales y grupales, ya que las señales visuales ayudan a fomentar la empatía y la confianza.

Llamadas directas y mensajes de texto.

Al permitir la conversación en tiempo real entre dos participantes remotos, las llamadas directas son una de las herramientas más sencillas y potentes del arsenal. Y como saben los adolescentes, enviar mensajes de texto es una forma sorprendentemente eficaz de mantener las relaciones personales.

Foros de debate o salas de equipo virtuales.

El software, desde Microsoft SharePoint hasta Moot, permite a los miembros del equipo presentar los problemas a todo el grupo para que los compañeros los estudien o comenten cuando tengan tiempo. Los académicos llaman a este tipo de colaboración «charla confusa» y dicen que es fundamental para completar proyectos complejos. La gente puede incluso opinar sobre temas ajenos a su dominio y aun así ofrecer aportaciones útiles; las investigaciones han demostrado que las mejores soluciones a los problemas a menudo provienen de fuentes inesperadas. Todas las interacciones se documentan y, por lo tanto, se convierten en una base de datos en la que se pueden realizar búsquedas.

Cuando las plataformas de colaboración combinan todos los elementos anteriores, se convierten en el centro de las actividades del equipo y su uso aporta una mayor eficiencia, no trabajo adicional e innecesario.

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  Gestión de equipos multiculturales

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  • Jeanne Brett, Kristin Behfar y Mary C. Kern

  Evite imponer enfoques basados en una sola cultura en situaciones multiculturales.

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John Stepper, director gerente de Deutsche Bank, creó los foros de debate electrónicos sobre las comunidades de práctica del banco, en los que 100 000 empleados conversan ahora con colegas que desempeñan funciones similares en todo el mundo. Stepper llama a esta colaboración «trabajar a todo volumen». Toda la actividad está abierta y se puede buscar, lo que facilita a los equipos existentes encontrar expertos en la materia o revisar su propio trabajo y a los equipos ad hoc formarse en torno a las pasiones relacionadas con los negocios. Por ejemplo, cuando Stepper puso a disposición los datos sobre el uso de los recursos de los empleados, algunas partes interesadas se autoorganizaron en un equipo de proyecto virtual para crear un sistema que documentara los ahorros de costes de las personas a lo largo del tiempo. A medida que la gente empezó a competir por los mayores ahorros, la empresa se benefició. «Lo importante es que identifique los nichos comunes y conecte a las personas con algún propósito», explica.

Los primeros equipos virtuales se formaron para facilitar la innovación entre los mejores expertos del mundo que no tenían tiempo de viajar. Hoy en día, los equipos de empleados dispersos físicamente son más a menudo solo una necesidad para hacer negocios. Sin embargo, las empresas pueden aumentar la productividad de estos grupos, incluso más allá de la de los equipos que comparten espacio de oficinas, siguiendo las prácticas que describimos aquí.