El capitalismo necesita pensamiento de diseño

Tim Brown y Roger Martin hablan sobre el pensamiento de diseño desde 2002 y su influencia mutua en la forma de pensar del otro ha ayudado a dar forma a la forma en que se practica la disciplina en el mundo empresarial desde entonces. Este es un extracto editado de su conversación más reciente, moderada por la directora editorial de IDEO, Shoshana Berger. Puede encontrar una transcripción de toda la conversación aquí.

Roger Martín: Me preocupa mucho el hecho de que en Estados Unidos llevemos 24 años sin que el ingreso medio de los hogares aumente; fue igual en 2013 que en 1989. Eso no tiene precedentes en la historia de los Estados Unidos. El tiempo más largo que ha pasado antes es cuando tardó poco menos de 20 años en recuperarse, tras la Gran Depresión. Este largo período de estancamiento ha coincidido con un desempeño espectacular del 1% más rico de la economía. En la Gran Depresión, cuando la renta media estaba cayendo, el 1% más rico se lo llevó sin lugar a dudas. La desigualdad de ingresos se redujo durante ese período porque los mataban aún peor.

El capitalismo democrático depende de que la gran mayoría de la ciudadanía crea en el sistema. Me preocupa que, debido a este fuerte aumento de la desigualdad, la fe del público en ese sistema se desvanezca y, en su ausencia, podamos probar otra cosa o hacer cosas radicales que a lo largo de la historia no han funcionado muy bien. La máquina del capitalismo democrático también se basa en una gran cantidad de infraestructura. Está la infraestructura física (carreteras, metro, Internet, etc.), la infraestructura transaccional (los sistemas de votación, los mercados de capitales y las leyes y reglamentos que rigen las transacciones comerciales) y, por último, está la infraestructura del conocimiento: la educación y los conocimientos acumulados que utilizamos. Si queremos encontrar formas de hacer que el sistema capitalista democrático funcione mejor, tenemos que hacernos la pregunta: ¿el estancamiento actual y el aumento de la desigualdad se deben a que no se invierte adecuadamente en la infraestructura o la infraestructura ya no es adecuada para su propósito de maneras más fundamentales?

Tim, ¿hay formas en las que el pensamiento de diseño pueda ayudar a responder a esta pregunta?

Tim Brown: Por supuesto. Las piezas subyacentes de la infraestructura (el sistema educativo, el sistema de salud, la forma en que diseñamos y construimos nuestras ciudades e incluso nuestro sistema financiero) rara vez se analizan desde la perspectiva del diseño. ¿Qué pasa si se rediseña radicalmente este sistema o qué pasa si lo hacemos evolucionar radicalmente con el tiempo para cumplir algún propósito que tengamos claro y para satisfacer las necesidades de los participantes en este sistema de una manera mejor de la que lo estamos haciendo nosotros?

Son problemas de diseño. Tenemos que utilizar las técnicas y metodologías del diseño para dar a conocer las hipótesis y propuestas al mundo con mucha más rapidez y probarlas y hacerlas evolucionar en la vida real, en lugar de dedicar meses, años o incluso décadas a escribir informes hipotéticos en centros de estudios sobre políticas, donde al final no tienen mucho impacto. También necesitamos las habilidades narrativas que acompañan al diseño para que nos ayuden a describir las nuevas posibilidades de manera que puedan crear algo de acción.

Shoshana Berger: ¿La idea de la creación rápida de prototipos se está afianzando en el gobierno?

RM: No creo que se afiance mucho. Creo que la manera en que el gobierno trabaja en general es pensar, pensar, pensar y, finalmente, crear una legislación que provoque algún cambio, y luego ignora su legislación y dice que está bien, ya terminamos con eso. Luego la gente descubre cómo jugar con esa legislación, y el gobierno no hace nada al respecto. Mientras que si tuvieran una visión de diseño, dirían que cuando aprobaran un proyecto de ley, esa es la mejor idea que tenemos ahora, tenemos que ir a ver cómo funciona en la práctica y luego arreglarlo. Esa no es la mentalidad.

Muchas inversiones gubernamentales en infraestructura se pervierten y acaban sin beneficiar a las personas para las que se diseñaron. La Oficina de Patentes y Marcas se creó para recompensar a las personas por ser innovadoras, de modo que todos los estadounidenses pudieran beneficiarse de una cultura de innovación. Ahora se ha convertido en un vehículo que beneficia a los trolls de patentes. Si el gobierno tuviera una mentalidad de diseño, habría creado la Oficina de Patentes y Marcas y habría dicho que no va a funcionar como esperábamos y que la modificaremos una y otra vez y no sentiríamos que hemos fracasado. Lo que diría IDEO es que nunca se puede averiguar si algo es impresionante hasta que lo usen los usuarios. Creo que esa es la mentalidad que los gobiernos van a tener que utilizar en mayor medida.

TB: Washington trabaja con principios totalmente antidiseño, y eso es lo que lleva al estancamiento. Todo el mundo piensa que tenemos que detener a los republicanos o tenemos que detener a los demócratas porque si lo hacen, entonces está hecho y no tendremos otra oportunidad de hacerlo. Si, por el contrario, la mentalidad fuera que todos los proyectos de ley son prototipos, creo que la motivación detrás del estancamiento desaparecería.

SB: Se podría argumentar que los padres fundadores pensaban en las enmiendas como iteraciones, pero era una cultura que avanzaba mucho más lentamente que la actual. Tim, ¿hay líderes ilustrados modernos a los que haya visto adoptar la creación rápida de prototipos y el pensamiento de diseño?

TB: Hay muchos líderes empresariales que lo han hecho y lo han llevado más allá del último producto o servicio innovador. AG Lafley se comprometió con eso en su primer mandato en P&G y lo utilizó no solo para reformar la innovación en P&G, sino también para reformar la cultura hasta cierto punto, ampliando la forma en que se esperaba que los líderes empresariales de P&G pensaran en hacer crecer sus negocios y atender a sus consumidores.

Otra persona con la que trabajamos en estrecha colaboración hoy es un empresario de gran éxito en Perú, Carlos Rodríguez Pastor. Su propósito declarado es duplicar el tamaño de la clase media peruana. Dirige un holding llamado Intercorp que cuenta con muchas compañías diferentes, varios bancos y varios otros servicios y organizaciones financieras, una gran cadena de supermercados, una cadena de cines, tiendas tipo Home Depot, escuelas y universidades, farmacias, todos los negocios que atienden a la clase media emergente de Perú. Uno de los primeros compromisos que realizamos con él fue diseñar un nuevo sistema escolar para Perú que fuera capaz de ofrecer una educación de alta calidad en los colegios privados a 100 dólares al mes (un precio para la clase media) y que fuera escalable. Un par de años después, ya tenemos 23 escuelas construidas y hemos duplicado el rendimiento en matemáticas e inglés en comparación con la media nacional. Carlos piensa a lo grande.

Lo que me preocupa un poco es que hay mucha gente en el mundo que se considera pensadora del diseño sin ninguna de las habilidades reales que se necesitan para pensar en el diseño de forma eficaz. Tenemos que encontrar formas de entrenar estas habilidades a gran escala, porque las escuelas de diseño desde luego nunca lo han hecho; fracasaron estrepitosamente en su intento de llegar a ningún tipo de escala.

RM: Mi amigo Dan Pink discutió en un Artículo de HBR en 2004 que el MFA es el nuevo MBA. Le escribí a Dan para decirle que, si ese es el caso, tenemos un problema porque Estados Unidos solo produce 1500 MFA al año, frente a 150 000 MBA. Treinta MFA por estado y año es solo un error de redondeo. Esta es una de las razones por las que tenía tanto interés en transformar la educación empresarial. Es una infraestructura enorme: el 27% de los estudiantes de posgrado en los Estados Unidos están cursando un programa de MBA. Si se les enseña a todos a analizar las cosas hasta la muerte, eso afectará a la forma en que darán forma al futuro de los negocios.

Sumantra Ghoshal escribió un gran artículo en 2006 que decía que los programas de MBA crean una profecía autocumplida. Le enseñan que todo es una compensación, son armas o mantequilla. Su argumento era que si hay suficientes personas que van al mundo diciendo que todo es una compensación, ellos lo harán así.

La única manera de hacer que las organizaciones cambien es dándoles diferentes herramientas. La gente quiere triunfar. Harán todo tipo de esfuerzos para triunfar, incluso poner el listón tan bajo que siempre lo lograrán. Si no tiene una herramienta en la que confíe, utilizará otra cosa para triunfar. Si le damos herramientas económicas y decimos que todo es una compensación, calculará el NPV de las armas y el NPV de la mantequilla y decidirá cuánta mantequilla tiene y cuántos cañones, y lo habrá conseguido.

TB: No podría estar más de acuerdo. El gran desafío es averiguar cómo capacitar a las personas que están acostumbradas a pensar de esta manera para que se planteen metas y diseñen un futuro mejor