Lo que quieren las personas de alto rendimiento en el trabajo

Un buen desempeño puede ofrecen un 400% más de productividad que el actor promedio.

A pesar de ello, cuando la mayoría de los directivos consultan las estadísticas de la fuerza laboral, todos los empleados tienden a agruparse en una categoría tan amplia que resulta difícil tomar decisiones significativas. Si la antigüedad media de sus empleados es de seis años, ¿es bueno o malo? Podría comparar las 500 de la lista Fortune y darse cuenta de que, de hecho, se vería bastante bien, empatado a 40 th lugar. Pero si las personas que mantiene son las de bajo rendimiento y sus de alto rendimiento se van, ¿sería realmente genial?

El verano pasado, mis colegas y yo en SAP realizó un estudio con Oxford Economics en 27 países para saber lo que quieren los futuros trabajadores. Realizamos un doble estudio de ejecutivos y empleados y preguntamos a los empleados cómo los calificaban en su última valoración de desempeño. De los 2.872 empleados, sus respuestas fueron dispersas: alrededor del 40% tenían un alto rendimiento, un 40% de media y alrededor de un 20% por debajo de la media.

Como era de esperar, los trabajadores con alto rendimiento, en comparación con los de bajo rendimiento, están más satisfechos con su trabajo y es menos probable que lo dejen en los próximos seis meses. Pero al analizar en profundidad los altos rendimientos específicamente, verá que las cifras no son tan reconfortantes como esperábamos. Como puede ver en las siguientes cifras, es probable que uno de cada cinco trabajadores con alto rendimiento se vaya en los próximos seis meses (frente a uno de cada cuatro empleados en general que probablemente se vaya a corto plazo) y menos de la mitad esté satisfecho con su trabajo.

El objetivo de nuestra estrategia de personal debería ser redoblar las tácticas de retención para las personas con alto rendimiento. Necesitamos mejorar. Y según algunos descubrimientos convincentes (e incluso alarmantes) de nuestras investigaciones, es posible que las personas con alto rendimiento no reciban lo que necesitan de sus directivos.

La siguiente figura muestra lo que los empleados valoran en general en su lugar de trabajo.

Lo que más contribuía a la satisfacción laboral de todos los empleados era el salario base, seguido del pago de bonificaciones. Las personas con alto rendimiento se preocupaban mucho más por estos dos factores que por el rendimiento medio o bajo. Es probable que las estrategias basadas en la tenencia o de compensación con poca diferenciación entre el rendimiento alto y el bajo rendimiento sean las que más alejen a los de alto rendimiento. La diferencia entre un aumento del 2% y un aumento del 6%, como es común en muchas estrategias de compensación, no es lo suficientemente significativa como para mantener en el mercado a las personas con mejor desempeño, que tienen más opciones.

Sin embargo, dividir su fuerza laboral en trabajadores con alto desempeño, trabajador promedio o con bajo desempeño con fines de compensación. Si algunos empleados con alto rendimiento reciben de forma rutinaria aumentos del 10%, mientras que el rendimiento medio recibe un 2%, el resentimiento podría provocar pérdidas generales de productividad, falta de fianza, e incluso acoso. Pero si no hace nada para diferenciarse, corre el riesgo de perder a sus empleados más productivos. Como es posible que el rendimiento fluctúe con el tiempo, puede que tenga que hacer concesiones diferenciando los aumentos anuales con una variación significativamente mayor en la paga de bonificaciones para el cinco por ciento de los mejores jugadores. KPMG encontró que el 73% de las empresas con alto rendimiento no pusieron límite a las bonificaciones para sus mejores empresas. Por el contrario, la mayoría (el 81%) de las empresas con bajo rendimiento pusieron un límite a la obtención de bonificaciones.

Un segundo factor que contribuía a la satisfacción laboral eran los comentarios: ¿Con qué frecuencia sus directivos se sientan con los empleados para hablar sobre su desempeño? Lo más probable es que no sea suficiente. El cincuenta por ciento de las personas con alto desempeño dicen que esperan una reunión mensual con sus gerentes, pero solo el 53% afirma que su gerente cumple con sus expectativas de comentarios. Si se basa en las evaluaciones del desempeño anuales o semestrales como principal mecanismo de retroalimentación con sus empleados, es probable que sus empleados con alto rendimiento necesiten un impulso más frecuente y comiencen a mostrar signos de infravaloración.

Las personas con alto rendimiento también mostraron una tendencia más fuerte a dirigir su propio aprendizaje, lo que puede ser una de las formas de predecir quién tendrá un alto rendimiento. Especialmente en Norteamérica, el desarrollo es una de las principales prioridades y los mejores candidatos esperan algo más que opciones autodirigidas. Dos tercios de las personas con alto rendimiento declararon que sus jefes no cumplían con su apoyo en los programas de formación formales. Incluso con fondos limitados para la formación, encuadrar las tareas desde el punto de vista de lo que aprenderán las personas con alto rendimiento puede marcar la diferencia. Una milenaria china con un gran potencial admitió que sentía que había permanecido demasiado tiempo en su puesto actual: «Mi gerente me mantiene porque con cada tarea que me da, también me dice qué cosa nueva voy a aprender haciéndolo». El simple hecho de decirle a la gente cómo se beneficiarán de realizar una tarea o tarea puede motivar a las personas a quedarse.

Una última conclusión fue que bajo los artistas con bajo rendimiento estaban significativamente más dispuestos a mudarse que los de alto rendimiento: el 51% de los actores con bajo rendimiento, por ejemplo, se mudarían dentro de su propio país. Como indica la siguiente cifra, alrededor del 42% de las personas con alto rendimiento estaban dispuestas a mudarse a otro estado o región, el 37% a un país diferente y el 28% a un continente diferente.

Es una sorpresa, teniendo en cuenta que muchos programas de alto potencial ofrecen la reubicación como función o ventaja. En lugar de centrarse en la reubicación, busque formas de dar a sus empleados de alto rendimiento la máxima flexibilidad si no quiere que se vayan, ni siquiera en su ubicación actual. Asegúrese de que tengan opciones de avance profesional y de la posibilidad de adquirir experiencias diversas mediante tareas de corta duración y liderando equipos globales virtuales en lugar de trasladarse.

Si no se atienden, sus jugadores de alto rendimiento buscarán oportunidades alternativas que ofrezcan más desafíos, crecimiento y recompensas. A sus competidores les encantaría tenerlos. Mantenga a sus mejores trabajadores satisfaciendo sus deseos y necesidades.