Qué obtiene Airbnb de la cultura que Uber no

La semana pasada, cuando Uber luchó contra una tormenta mediática tras un alto ejecutivo habló de investigar a periodistas hostiles y el gerente de una empresa en realidad usó su función «God View» para rastrear las idas y venidas de un periodista, Airbnb dio la bienvenida a más de 1500 de sus proveedores más productivos a su primera organizar una convención, una celebración inmersiva que un experto asistente comparó con una Evento Mary Kay. Los felices #AirbnbOpen sentimiento de los programas envueltos para regalo, las campañas de donación de alimentos y un nuevo logotipo de la empresa que también sirve de columpio llenó mi cuenta de Twitter, pintando un marcado contraste con el cinismo de lo distópico#ubergate tuitea.

El contraste fue especialmente llamativo dado que Airbnb y Uber están inventando juntos una nueva forma organizativa: plataformas que son híbridos del mercado empresarial, que ofrecen ofertas de servicios de marca sin emplear realmente a los proveedores ni ser propietarios de los activos utilizados en la prestación. Lo crucial para su éxito a largo plazo podría ser crear un cultura de plataformas — normas, valores y capacidades compartidos entre los proveedores. Es el análogo de un cultura organizacional, pero sin la autoridad directiva ni los sistemas sociales compartidos que las empresas tradicionales puedan aprovechar para gestionar a sus empleados. El hecho de que estos dos líderes del mercado utilicen enfoques tan diferentes proporciona un útil campo de pruebas para saber qué funciona y qué no.

Estas dos plataformas emblemáticas del economía colaborativa son notablemente similares en de muchas maneras. Cada uno ha facilitado la prestación «entre pares» con mediación digital de un servicio basado en gran medida en los activos del mundo real y regulado por el gobierno municipal y local (en lugar del federal). Cada uno de ellos ha recaudado enormes cantidades de capital riesgo, manteniendo una capitalización bursátil de dos dígitos de los miles de millones y, al mismo tiempo, se ha enfrentado a un enorme rechazo por parte de los reguladores y las principales partes interesadas. Cada uno ha invertido mucho en relaciones gubernamentales, contratando a veteranos de alto perfil en Washington David Plouffe (Uber) y David Hantman (Airbnb). Ambos son líderes del mercado en lo que hacen, y han generado marcas que ya han penetrado en el diálogo cultural. Hacemos Airbnb cuando viajamos, utilizamos Uber para nuestras reuniones de negocios e innumerables nuevas empresas aspiran a ser el Airbnb o el Uber de sus respectivas categorías.

Estos son los primeros ejemplos de un nuevo tipo de institución digital, muy diferente de eBay y Craigslist, los mercados de búsqueda en línea sin intervención del pasado. Sus operaciones internas pueden incluir el control de los precios (Uber), una línea directa de asistencia a los vecinos (Airbnb), la financiación de los proveedores (Uber) y un Un equipo dedicado de Confianza y Seguridad está de guardia las 24 horas del día (Airbnb).

Ofrecer estas capacidades similares a las de una organización es importante porque ambas empresas confían en una experiencia de servicio de marca de alta calidad, orientada al cliente. Sin embargo, ninguna de las plataformas es propietaria ni siquiera arrienda los activos (por ejemplo, los apartamentos y los coches) utilizados para alojar a sus huéspedes o transportar a sus pasajeros. Ninguna de las dos plataformas emplea a ninguno de sus proveedores (los conductores o los anfitriones). El modelo de negocio es casi como el de una franquicia digital, aunque implica una delegación mucho mayor de la propiedad y el control a los proveedores.

Para ofrecer de forma coherente la experiencia de servicio de marca prometida, es fundamental desarrollar y comunicar una «cultura de plataformas» a estos proveedores, una que dé forma a sus capacidades y guíe su comportamiento de forma adecuada. Entonces, ¿en qué se diferencia la cultura de plataformas de cada empresa?

Airbnb parece haber adoptado el enfoque de invertir significativamente en crear una comunidad y un sentimiento de asociación, y de difundir las mejores prácticas. Además de los ejercicios de construcción de la comunidad, su convención anfitriona, que acaba de concluir, incluyó una serie de sesiones sobre cómo ser un mejor proveedor. Airbnb facilita grupos de anfitriones para compartir conocimientos, integrado en un solicitud de anfitrión que también incorpora los estándares y directrices de hospitalidad, así como de forma independiente reuniones para que los anfitriones intercambien información. El énfasis en la comunidad y la conexión es muy visible en la empresa, recientemente iniciada» Marca Belong Anywhere» estrategia. Los tres cofundadores han visitado y alojado constantemente las casas de los principales anfitriones de todo el mundo, una experiencia que probablemente genere una gran lealtad.

Por el contrario, Uber parece poner distancia indefectiblemente entre la plataforma y sus proveedores. Los cambios de precios se implementan de forma centralizada y se anuncian de forma unilateral, sin consulta visible con los proveedores. La construcción de comunidades no es una prioridad. Es más probable que una reunión grande de conductores de Uber sea un protestar que una convención, irónico dada la frecuencia con la que los taxistas organizan reuniones similares para abogar por el cierre reglamentario del servicio, en el EE. UU.. y más allá. El mes pasado, los conductores de Uber intentaron un viaje coordinado huelga en varias ciudades, oponiéndose al aumento tasas de comisión y tasas de equipo. (Dada la historia de los colectivos de trabajadores en la industria del transporte, la sindicalización es una perspectiva distinta.) Parte de la reciente expansión de Uber se debe a la facilitación de préstamos para automóviles a los conductores que tienen dificultades para reembolsarlos. Los pagos se deducen automáticamente de las ganancias de los conductores en Uber, una medida que encierra a estos conductores en su plataforma y, al mismo tiempo, fomenta una cultura de control más que de comunidad.

Soy usuario de Uber desde hace casi dos años y he gastado miles de dólares en el servicio. En 2013, mis conductores se mostraron contentos y optimistas y hablaron de cómo la plataforma los había empoderado, los había liberado del favoritismo de los despachadores en las estaciones base y les permitía monetizar el tiempo de inactividad entre los trabajos corporativos. Hoy en día, los conductores de UberX con los que hablo rara vez parecen microemprendedores empoderados, sino que parecen cansados, pesimistas y temerosos de las valoraciones negativas, lo que recuerda en cierto modo a una fuerza laboral bajo vigilancia.

¿Qué impulsa el contraste cultural en estos dos gigantes tecnológicos recién acuñados? Ambas empresas han registrado un crecimiento exponencial en la demanda y el tamaño de la organización, lo que debe haber planteado desafíos similares. Ambas están financiadas por una mezcla de inversores de Silicon Valley y firmas de Wall Street. Las diferencias industriales pueden influir: hay un nivel diferente de intimidad al compartir el coche de alguien durante unos minutos y compartir la casa de alguien durante unos días. Sin embargo, la cultura de plataformas del mayor competidor de Uber, Lyft, parece más cercana a la de Airbnb.

Tal vez, al igual que la cultura empresarial, la cultura de plataformas proviene de los fundadores. Sí, de Uber crecimiento y su enfoque nítido es admirable, su destreza tecnológica y los científicos de datos son notables y hay un potencial interesante en su API (interfaz de programación de aplicaciones), ya adoptada por marcas que van desde TripAdvisor y OpenTable hasta Starbucks y Hilton. Pero la cultura de plataformas que sus líderes propagan a veces lleva a preguntarse si realmente prevén un futuro en el que los proveedores humanos queden fuera de la ecuación y su tecnología impulse un flota de vehículos sin conductor transportar cosas en lugar de personas.

Airbnb y Uber no son ejemplos aislados de esta nueva forma institucional. Lo antes mencionado Lyft, con más de 300 millones de dólares en financiación, cuenta con decenas de miles de proveedores que no son empleados en más de 65 ciudades; TaskRabbit ofrece un conjunto de servicios de marca que media en un proceso de aprovisionamiento que culmina con la igualación de uno de más de 30 000 totalmente investigado y con antecedentes comprobados «tareas» con un cliente.

A medida que más capital riesgo — cerca de 7 mil millones de dólares y contando — fluye hacia los primeros participantes y sus sucesores, parece importante que las plataformas se den cuenta de que hay una diferencia entre la estrategia de marca y la creación real de una marca de talla mundial. El primero es un ejercicio de marketing y RR.PP.; el segundo proviene de la creación de una excelente experiencia de producto o servicio, ofreciéndola con una calidad alta y constante durante muchos años. Para estas nuevas empresas que dependen de personas que no son empleados como el rostro de sus marcas nacientes, fomentar la cultura de plataformas adecuada (y reconocer que esto se debe en parte a la cultura que los altos directivos crean en la empresa) es probablemente fundamental para su éxito sostenido.