El presidente estadounidense de PwC habla sobre cómo mantener el compromiso de los millennials

Ethan Hill

La idea: Los empleados jóvenes no hacen del trabajo su principal prioridad. Moritz explica cómo los motiva su empresa.

A veces me pregunto cuál habría sido mi reacción si, cuando tenía veintitantos años y empecé en Price Waterhouse hace casi tres décadas, me hubieran transportado mágicamente al PwC actual.

Me habría sorprendido lo mucho que había cambiado. Durante la mayor parte de mi carrera en la firma, el sistema de recompensas se centró más en la cantidad que en la calidad del trabajo, aunque los clientes exigían estándares tan altos entonces como los que exigen ahora. Las bonificaciones y los ascensos más grandes se destinaron a quienes sacrificaron más de su vida personal, mientras que nuestras políticas actuales de recursos humanos premian principalmente la calidad y valoran las necesidades laborales y personales de cada persona. Entre mis colegas, los millennials hacen hincapié en encontrar satisfacción en su trabajo y están dispuestos a expresar lo que quieren de una carrera y una empresa. También tienen una orientación extremadamente global: saben y se preocupan mucho más por lo que sucede en todo el mundo que yo a su edad. Y son expertos en aprovechar los avances tecnológicos para ser más flexibles.

Pero, sobre todo, me habría sorprendido que los millennials de PwC no solo exijan saber el propósito de la organización (su razón de ser), sino que estén dispuestos a dejar la empresa si ese propósito no se alinea con sus propios valores.

Cuando era niño, sabíamos lo que hacíamos, pero no nos preguntamos por qué lo hacíamos. No pensamos mucho en nuestro papel o en el de la empresa en la sociedad. Para mí, ese punto cristaliza los problemas generacionales a los que se enfrentan PwC y muchas otras organizaciones a medida que contratan a un mayor número de millennials.

Afortunadamente, mi educación en esta cohorte de edad no tuvo que ser al instante. Fue un proceso gradual que incluyó pasar tiempo en nuestro departamento de recursos humanos, observar y hablar con los millennials y criar a mis hijos, que son de la misma generación. Pero no me había dado cuenta de lo poco que sabía realmente sobre estos jóvenes en la fuerza laboral hasta que PwC colaboró con investigadores de la Universidad del Sur de California y de la Escuela de Negocios de Londres en 2011-2012 en un estudio sobre los millennials y sus niveles de participación. Aunque los millennials tienen mucho en común con sus colegas de más edad, el estudio cuantificó algunas diferencias generacionales muy reales, diferencias que son importantes para cualquier empresa que intente diseñar una estrategia de personal eficaz.

No es la firma de su padre

En PwC, los millennials dan más importancia a formar parte de equipos cohesionados (y pagan menos) que los que no son de la generación del milenio. Y hablan fácilmente sobre sus objetivos e inquietudes profesionales.

Mapeando las diferencias

La fuerza laboral de PwC es sorprendentemente joven: dado que contratamos a unos 8 000 graduados al año en los campus de colegios y universidades, dos tercios de nuestros empleados tienen entre veinte y treinta años. Siempre hemos empleado a un gran número de jóvenes. Históricamente, se ha supuesto que la mayoría de las contrataciones acabarán pasando a otras firmas u otras carreras, mientras que algunas ascenderán hasta convertirse en socios. En este modelo había otro supuesto clave: que nuestros empleados aceptaban la idea de hacer socios como recompensa y justificación por años de largas horas al servicio de los clientes. Pero nuestro estudio reveló que el atractivo de convertirse algún día en socio ya no basta para generar altos niveles de compromiso.

Como dijo un miembro de la generación del milenio en nuestro estudio: «Los chicos de mi generación quieren carreras que crezcan rápidamente. Lo queremos todo ahora». Otro dijo: «Creo que las generaciones mayores piensan que las personas pasan toda su vida en una empresa, pero las generaciones más jóvenes no piensan de esa manera. Si el trabajo no le interesa realmente, puede dejar de fumar en dos o tres años. La verdad es que no importa. Puede cambiar el lugar en el que trabaja; es más importante que le guste su trabajo».

Los millennials están menos dispuestos que los boomers a hacer de su vida laboral una prioridad exclusiva, incluso cuando se les ofrece la perspectiva de una compensación sustancial en el futuro. Quieren flexibilidad laboral aquí y ahora, además de oportunidades de formación y movilidad y comentarios y recompensas mejores y más frecuentes. Otra respuesta común a la encuesta: «La gente de mi generación [espera] que su empresa les dé tiempo para tener una vida personal». Este hallazgo fue particularmente pertinente en el mundo desarrollado. Aunque los millennials que trabajan en todas las firmas de PwC del mundo aspiran a lograr un mayor equilibrio entre su vida laboral y su vida personal, la encuesta mostró que el tema influye más en la rotación, el compromiso y la satisfacción laboral en Norteamérica, Europa y Asia que en otras partes del mundo.

Los líderes de PwC se dieron cuenta de que teníamos que responder a esta investigación de una manera radical. Así que hemos dado un giro a nuestro enfoque tradicional de capital humano y hemos desarrollado un sistema de prácticas de recursos humanos basadas en la evidencia que abordan las necesidades cambiantes de nuestra fuerza laboral. Hacer más hincapié en los modelos profesionales no tradicionales a veces hace que nuestros clientes se detengan, pero hemos aprendido las ventajas de cumplir con nuestros compromisos con las personas. Durante la última década, la rotación disminuyó unos tres puntos porcentuales, mientras que el compromiso de los empleados aumentó tres puntos porcentuales.

Cumplir con las expectativas de los millennials

Hemos puesto en marcha varias iniciativas en respuesta a los resultados de nuestro estudio de participación:

Mayor entrada.

Nuestra investigación mostró que los millennials quieren que cada acción que tome la empresa represente sus valores, y están más ansiosos que otros por que se les pida su opinión sobre temas importantes. Para responder a esos deseos, hemos implementado programas para involucrar a toda nuestra gente, de modo que sepan lo que hace la empresa y por qué, y para que puedan opinar sobre su rumbo. Por ejemplo, les hemos pedido ideas sobre cómo invertir en capital humano y cuál debería ser la próxima idea de 100 millones de dólares de la empresa. Algunas de sus sugerencias eran bastante convincentes, pero lo que era aún más importante para nosotros era que el 70% de la organización participara en el proceso de creación de ideas. También hemos ampliado las opciones en muchos ámbitos, incluidas las bonificaciones: las personas pueden recibir sus recompensas en efectivo, tarjetas de regalo, paquetes de productos o incluso contribuciones caritativas equivalentes. Hemos aumentado la transparencia en nuestro programa de compensación y hemos hecho más explícitos lo que nuestros empleados pueden esperar a medida que progresen sus carreras.

Cuando era niño, sabíamos lo que hacíamos, pero no nos preguntamos por qué lo hacíamos. No pensamos mucho en nuestro papel en la sociedad.

Trayectorias profesionales.

Los millennials se inclinan a querer y esperar la libertad de pasar de una trayectoria profesional a otra. Creemos que es loable y no queremos que tengan que dejarnos para tomar esas medidas. Así que hemos instituido una política para derribar las barreras artificiales dentro de la organización. Después de que un miembro de nuestro personal lleve un número determinado de años, las oportunidades de probar cosas nuevas aumentan drásticamente.

Por ejemplo, las circunstancias personales limitaron la capacidad de un director de nuestro consultorio de consultoría para viajar por trabajo. En una época anterior, podría haber tenido que elegir entre aceptar un trabajo sin ascensos o dejar la empresa. En cambio, le ofrecieron otro puesto que requería menos viajes. También tenemos un programa llamado Full Circle para las personas que necesitan dejar de trabajar durante un tiempo por motivos personales; les permite mantenerse en contacto con la empresa y volver a participar cuando pueden. Nuestra red de talentos Flexibility2 permite a las personas trabajar para la empresa durante los meses más ajetreados (de enero a marzo) y, después, dedicarse a otros intereses durante el resto del año. Por ejemplo, una persona se fue para ir a la escuela de medicina, pero volvió a trabajar en PwC durante una pausa entre los cursos.

Datos y finanzas de PwC

Fundada: 1998 (mediante la fusión de Price Waterhouse y Coopers & Lybrand)
Sede central: Londres
Fuerza laboral: 184,235

Fuente: PwC

Apreciación.

Estos jóvenes tienen más expectativas que las generaciones anteriores de recibir apoyo y aprecio, y las recompensas financieras no siempre cubren los gastos. Hemos descubierto que los millennials tienden a buscar algo en lugar del dinero o además del dinero (recompensas que les beneficien en la vida) o de formas que mejoren su carrera. Así que decidimos implementar una serie de recompensas no monetarias por permanecer en la empresa. Por ejemplo, después de un número determinado de años, enviaremos a una persona a California durante unos días para que reciba formación sobre habilidades para la vida y liderazgo. Después de unos años más, las personas tienen derecho a un año sabático de cuatro semanas durante las cuales pueden dedicarse a un interés, viajar, ser voluntarios o quedarse en casa con la familia.

Valores y responsabilidad corporativos.

Las empresas necesitan crear un entorno que permita a las personas retribuir y sobresalir tanto en la oficina como fuera de ella. En PwC vemos una mayor retención y un mayor rendimiento cuando las personas participan en los programas de responsabilidad corporativa. Por ejemplo, los que participaron en más de una actividad de CR tuvieron una permanencia media de 7,4 años, mientras que los que no participaron en ninguna permanecieron en la organización una media de 6,3 años. Nuestro programa Project Belize, que forma parte de Earn Your Future, un compromiso de 160 millones de dólares para aumentar los conocimientos financieros de los estudiantes, ofrece otro ejemplo. Solo el 8% de los miembros del personal que participaron en el Proyecto Belice abandonaron la empresa al año siguiente, en comparación con el 16% de los no participantes.

Los millennials reaccionan rápidamente de manera negativa ante cualquier percepción de desconexión entre las palabras y las acciones de la empresa. Si no nos creen, se van. Eso es un desafío para cualquiera que ocupe un puesto directivo, y las redes sociales han subido las apuestas. Soy muy consciente de que si dijera algo que pareciera entrar en conflicto con los valores declarados por PwC, podría hacerse viral y mi credibilidad se vería arruinada.

Ayudar a los directivos a adaptarse

Otra parte de la mejora de la experiencia laboral de los millennials es cambiar la actitud de los directivos hacia ellos. No es raro que nuestros socios y personal a largo plazo crean que trabajar duro es o debería ser una insignia de honor. Así que si alguien alivia el estrés levantándose y paseando, saliendo a tomar un café o yendo a una clase de yoga por la tarde, el impulso de los Boomers podría ser decirle que vuelva a sentarse y siga trabajando.

A menudo se estereotipa a los millennials como ensimismados, que cambian rápidamente su lealtad, perezosos y poco comprometidos con el trabajo. Todos hemos escuchado esos mitos infundados y eso es exactamente lo que son. En PwC hemos utilizado la educación para abordar suposiciones como estas. Hemos ayudado a los boomers a darse cuenta de que, aunque los millennials son más conscientes de los efectos nocivos del estrés y pueden valorar más los intereses y actividades no laborales que los boomers, están igual de comprometidos con el éxito de la empresa. Simplemente no están dispuestos a sacrificar su salud y bienestar por ello.

Los millennials reaccionan rápidamente de manera negativa ante cualquier percepción de desconexión entre las palabras y las acciones de la empresa. Si no nos creen, se van.

Para reforzar el valor de la flexibilidad entre la vida laboral y personal, hace un año y medio nos propusimos hacer hincapié en ella para los directivos. Antes de que un gerente comience un nuevo trabajo, se le pregunta cómo podrán los miembros del equipo cambiar el horario de trabajo, por ejemplo, o trabajar de forma remota. También queremos que los directivos muestren un comportamiento flexible, lo que no les resulta fácil a algunos de ellos, y nos aseguramos de recompensarlo en nuestro proceso de compensación. El año pasado creamos un concurso para solicitar ideas para un plan de flexibilidad para nuestra temporada alta. Llegaron propuestas de más de 1800 equipos, en los que participaron más de la mitad de los socios y el personal de la empresa.

Los concursos han demostrado ser una forma popular de aumentar la participación y aportar nuevas ideas. En otro concurso que se centró en la flexibilidad laboral, varias personas sugirieron que implicáramos a los clientes en nuestros esfuerzos. Ha sido una buena idea, porque a menudo parece que el concepto de flexibilidad laboral y personal va en contra de los intereses de los clientes. Por ejemplo, una empresa que esté inmersa en una fusión podría esperar que las personas con las que trabaja en PwC estén disponibles las 24 horas del día. Pero las ofertas pueden tardar semanas, incluso meses. El agotamiento ha sido un problema en el pasado y hemos mantenido algunas conversaciones difíciles con los clientes al respecto.

Por eso es importante que expliquemos a los clientes desde el principio que, aunque entendemos sus altas expectativas y tenemos la intención de reaccionar rápidamente ante sus necesidades, les proporcionaremos un equipo eso va a estar ahí las 24 horas del día, los 7 días de la semana, no es un individuo. Lo logramos sobredotando de personal a nuestros equipos para que ninguna persona tenga que soportar una carga excesiva por el bien de un trato.

Algunos observadores pueden ver cierta ironía en esto: en una era en la que los jóvenes parecen menos orientados a los equipos y más individualistas que nunca, protegemos a las personas basándonos en un enfoque de equipo. Pero los millennials entienden bien el valor del equipo y están tan comprometidos con sus unidades y con la empresa como lo estaban las generaciones anteriores. Lo que ha cambiado es la definición de compromiso. Ya no incluye sacrificar la salud o perder de control la flexibilidad entre la vida laboral y personal, pero aun así incluye lo que realmente importa para los resultados empresariales: la dedicación a las misiones del cliente y de la empresa.