Cómo participar en el entrenamiento de su empleado

Érase una vez, el coaching ejecutivo se veía como una intervención correctiva para los ejecutivos y gerentes que necesitaban ser «arreglados» de alguna manera. No se esperaba que los directivos participaran particularmente en la exploración o el viaje del coachee. El entrenamiento incluso se veía a veces como una «subcontratación» de la gestión de un empleado difícil.

Pero hoy en día, el coaching ejecutivo se considera a menudo una inversión estratégica en capital humano (una ventaja reservada a los empleados con un gran potencial) y los directivos se han dado cuenta de que tienen que participar en el proceso. Si es un gerente con un subordinado directo que trabaja con un entrenador externo, hay varias cosas que puede hacer al principio de una contratación de entrenador para que tenga éxito:

Fije objetivos generales y plantéelos de manera positiva. Al principio, cuanto más específico sea en cuanto a la forma en que define el éxito del participante, mejor. Pero cuando lo haga, asegúrese de hacer hincapié en los objetivos de desarrollo profesional. Así, por ejemplo, su objetivo podría ser que la persona «abogara de manera más persuasiva por los recursos, la información y el apoyo» mediante «navegar por la política y las prioridades de la organización de manera más eficaz» en lugar de decirle a su empleado que «necesita arreglar relaciones polémicas» con los demás. O podría sugerirle que «gestione la carga de trabajo, las expectativas y los plazos de manera más eficaz» en lugar de decirle que tiene que dejar de prometer demasiado y cumplir poco.

Proporcione datos. El entrenamiento es más eficaz cuando el participante y el entrenador tienen varias fuentes de información, que pueden incluir reseñas anteriores, informes de evaluación de la personalidad o comentarios de 360 grados en línea o basados en entrevistas. Si bien es posible que el empleado ya tenga esta información, a menudo le resulta útil compartir lo que tiene en sus archivos directamente con el entrenador. Si el entrenador va a realizar entrevistas de retroalimentación de 360 grados, puede asegurarse de que habla con una muestra representativa de colegas del participante, quienes puedan ofrecer una perspectiva amplia, no sesgada.

Sea específico en cuanto a las medidas concretas que el empleado puede tomar. Una buena participación como entrenador puede ser un desperdicio si el gerente, el entrenador y el empleado no han articulado con claridad las cosas específicas que el empleado puede hacer de manera diferente o mejor.

Por ejemplo, el director de una división de una empresa farmacéutica tenía un miembro del personal con fama de brillante pero demasiado comprometido. Cuando el entrenador se sentó con el entrenador para definir los objetivos del entrenamiento, el gerente pudo articular dos recetas claras para el subordinado directo que trabajaba con el entrenador: 1) Responder a todos en un plazo de 24 horas, incluso si la respuesta fuera simple para establecer expectativas sobre cuándo se recibiría una respuesta completa al correo de voz o al correo electrónico y 2) Crear una lista de tareas «por hacer» que el participante no realizaría o delegaría en otros. Estas dos recetas, que el participante del entrenamiento puso en práctica, le ayudaron a satisfacer a las partes interesadas y, al mismo tiempo, a priorizar de manera más eficaz y a centrarse en sus actividades de mayor valor añadido.

Defina parámetros claros de confidencialidad. El entrenador no actúa como psicólogo y se aplican diferentes normas de confidencialidad. Por un lado, el proceso debe incluir aspectos confidenciales, como los comentarios que el entrenador recopila en nombre del participante (de lo contrario, los proveedores de comentarios podrían retener sus comentarios por temor a que sus comentarios puedan tener implicaciones en la forma en que los superiores, o Recursos Humanos, evalúan al empleado). También puede entender que es posible que su subordinado directo no quiera compartir con usted todos sus informes de evaluación de la personalidad o los comentarios de las entrevistas de 360 grados que se recopilan.

Por otro lado, el entrenamiento es una inversión de usted y de la organización en el desarrollo de su subordinado, por lo que el proceso tiene que incluir la responsabilidad. Por lo tanto, si bien los datos de la evaluación deben permanecer confidenciales, el plan de desarrollo basado en los datos debe compartirse con usted y, posiblemente, también con su socio comercial de recursos humanos o su homólogo de desarrollo de liderazgo.

Sea franco con el entrenador, más contundente de lo que sería con el coachee. Si bien un entrenador no debe convertirse en un mensajero entre usted y su empleado, en el contexto del coaching ejecutivo existe la oportunidad de proporcionar comentarios más específicos y sinceros al entrenador de los que se sentiría cómodo dando cara a cara con su empleado.

Por ejemplo, el director de un talentoso ejecutivo de relaciones con los inversores de una organización de servicios financieros le dijo al entrenador del empleado que no lo habían ascendido en el último ciclo porque el ejecutivo era considerado demasiado autopromocionado y político. La directora se mostró reacia a compartir su punto de vista directamente con el ejecutivo porque le preocupaba que no encontrara creíbles los comentarios, que solo venían de ella. Sin embargo, dado que otros proveedores de comentarios del proceso de 360 grados compartieron la misma observación y el participante veía al entrenador como una persona ajena neutral y solidaria, el participante en el entrenamiento pudo escuchar los comentarios de una manera que no los habría hecho si los hubiera dado directamente su gerente. El participante entendió el mensaje cuando el entrenador lo comunicó de manera positiva, colaboró más y apoyó a sus colegas, anteponía los intereses de la empresa a los suyos y fue ascendido al año siguiente. Este final feliz solo fue posible porque el entrenador había patrocinado y participado activamente en el entrenamiento y había sido honesto con su entrenador.

Si considera detenidamente su función en el entrenamiento ejecutivo de sus subordinados directos, puede ayudar a retener a los miembros con talento de su equipo y, al mismo tiempo, ayudarlos a aprender y crecer como directivos, líderes y compañeros de equipo, y apoyarlos a medida que llevan su desempeño al siguiente nivel. Sus subordinados directos progresarán cada vez mejor en su trayectoria como entrenador si usted les ayuda a mostrarles dónde está y hacia dónde lleva, y luego les proporciona orientación y apoyo a lo largo del camino.