Por qué las superestrellas luchan por crear vínculos con sus equipos

Desde el momento en que empieza cada jornada laboral, está sujeto a dos impulsos humanos básicos: sobresalir y adaptarse.

Si las personas de su entorno inmediato son artistas increíbles, tal vez pueda hacer ambas cosas a la vez: al sobresalir, cumple con la norma de sus espectaculares compañeros de trabajo. Pero eso es raro. Estoy bastante seguro de que en la mayoría de los entornos de trabajo, tan pronto como sobresale, parar conforme. Si elige un camino de alto rendimiento, se diferencia de sus compañeros de trabajo. Ya no es uno de esos. No importa lo orgulloso que esté de sus logros, dígame que no está de más cuando vea a su antiguo grupo de amigos regresar de una comida que de alguna manera no conocía.

Estaba pensando en ello mientras leía investigación sobre los efectos psicológicos y sociales no de tener un buen desempeño sino de vivir un acontecimiento extraordinario, porque las dos situaciones tienen algunas cosas en común. Cuando nos ocurre algo emocionante e inusual, aunque sea aleatorio, nos hemos destacado, en cierto modo. Somos especiales. Ya no nos conformamos.

La investigación, realizada por Gus Cooney y Daniel T. Gilbert de Harvard y Timothy D. Wilson de la Universidad de Virginia, muestra que, tras vivir una experiencia extraordinaria, asumimos que nos va a gustar mucho contarla. Pero cuando lo intentamos, a menudo no nos sentimos muy bien al respecto. Nos sentimos separados. Percibimos que el grupo está resentido por nuestra excelente aventura. El estudio se centró en experiencias que en realidad solo son un poco extraordinarias, como ver un vídeo interesante, pero los resultados son bastante claros: una experiencia especial nos distancia de otras personas y las respuestas que vemos en nuestros compañeros nos hacen sentir excluidos.

Jaclyn M. Jensen, profesora adjunta de la Escuela de Negocios Richard H. Driehaus de la Universidad DePaul, ha puesto una perspectiva diferente sobre lo que nos separa de nuestros compañeros de trabajo y por qué. Junto con Pankaj C. Patel, de la Universidad Estatal de Ball, y Jana L. Raver, de la Queen’s University de Canadá, Jensen estudió una gran oficina local del Medio Oeste de una empresa de servicios financieros estadounidense y utilizó encuestas para averiguar lo que pasaba entre sus compañeros de trabajo: en las salas de trabajo, durante las reuniones de equipo, en el comedor y en el correo electrónico.

Los investigadores encontraron que incluso en un lugar de trabajo universitario y que se porta bien, no solo se le percibe como diferente si tiene un alto desempeño, sino que también a veces lo victimizan. Los empleados con alto rendimiento de este entorno obtuvieron una puntuación de 3,37 en una escala de frecuencia de victimización del 1 al 5, donde 1 representa «nunca» y 5 representa «una vez a la semana o más». Obtuvieron una puntuación significativamente más alta en esta medida de victimización que la media y los trabajadores con bajo rendimiento.

En su mayoría, la victimización fue sutil, lo cual es comprensible, dado el riesgo de que lo denuncien como acosador. Así que, en lugar de ser abiertamente mala, la gente lo evita o retiene los recursos. O programan reuniones importantes cuando se encuentra fuera de la ciudad.

Probablemente no hace falta decir que la victimización de las personas con alto desempeño no tiene una lógica racional. Después de todo, si tiene un buen desempeño, por definición tiene un impacto enorme en la organización y ayuda a que el grupo de trabajo brille. El pago de incentivos de sus victimarios probablemente se base (al menos en parte) en su logros.

Aun así, ¿qué tiene de racional el comportamiento humano? Como me señaló Jensen, los seres humanos tienen una tendencia pronunciada a castigar a quienes infringen las normas tácitas. A los artistas promedio les preocupa que los haga quedar mal. Si pueden hacer que baje un poco, pueden aliviar (o al menos ellos pensar pueden aliviar) sus sentimientos negativos recordándole lo que es un nivel de rendimiento «aceptable».

Pero uno de los aspectos más interesantes de la investigación de Jensen es que la victimización encubierta es irregular, no se aplica a todos los que tienen un alto desempeño. Ciertos triunfadores se libran de lo peor de la victimización. Son lo que Jensen y sus colegas llaman artistas «benevolentes».

Los actores benevolentes de alto rendimiento son sensibles a lo que es justo para las demás personas; anteponen las necesidades de los demás a las suyas propias. Son cooperativos, incluso altruistas a veces.

Vale, no hay buenas noticias en eso. Pero la realidad es que las personas con alto rendimiento caen con demasiada frecuencia en lo que Jensen llamaría «no benevolencia» sin siquiera darse cuenta. Empiezan a sentir que tienen derecho a la autoridad que tanto les costó ganar. A veces pisan o manipulan a los demás y se dicen a sí mismos que todo es justo en pos del bien común. Muy pronto antepondrán sus propias necesidades de forma constante. Para medirlo, los investigadores utilizaron las encuestas para situar a los empleados en una secuencia de comportamientos, con «con derecho» en un extremo y «benevolente» en el otro. En este caso, «con derecho» significa tener una «baja sensibilidad a la renta variable», una mala idea de lo que es justo para los demás. (Como puede ver en el gráfico, las personas con bajo rendimiento también son víctimas, pero los investigadores descubrieron que hay una razón diferente: los que tienen un desempeño débil son castigados por poner en peligro el éxito de sus compañeros de trabajo. La benevolencia no les ayuda mucho.)

Así que si usted es un gran actor al que excluyen o se le hace caso omiso, tal vez no sea tanto su excelencia lo que sus compañeros de trabajo reaccionan, sino su progresiva falta de benevolencia. Si no lo están invitando a comer, tal vez sea porque están empezando a darse cuenta de que usted antepone sus propias necesidades a las suyas.

Si ese es el caso, ya sabe qué hacer. La investigación de Jensen muestra que practicar la reflexión y la cooperación realmente funciona para calmar el impulso de sus colegas de derrotarlo.

Cooney y otros encuadran el tema en blanco y negro. Escriben que hay un conflicto básico entre nuestros deseos de «hacer lo que otras personas aún no han hecho y ser como los demás», de modo que si satisfacemos nuestro impulso de destacar, ya no podemos conformarnos y la falta de adaptación lleva a sentimientos de exclusión.

El punto de vista de Jensen sugiere una forma diferente de verlo: incluso si su alto rendimiento lo coloca en otro plano y lo separa de los de antes, esa inconformidad no tiene por qué ir acompañada de los castigos del rechazo o los francotiradores. Si hace un esfuerzo por ser altruista, el grupo lo recompensará. Si no es con invitaciones a comer, al menos con la aceptación, una especie de benevolencia en sí misma.