El auge (y la probable caída) de la economía del talento

Cuando Roberto Goizueta murió de cáncer en 1997, a los 65 años, era multimillonario. Nada mal para un emigrado cubano que había llegado a los Estados Unidos de adolescente. No fue en absoluto el primer inmigrante a Estados Unidos en convertirse en multimillonario, pero los demás hicieron su fortuna fundando y construyendo empresas o haciéndolas públicas. Goizueta lo hizo como CEO de Coca-Cola.

Su sincronización fue impecable. En 1980 se convirtió en director ejecutivo de una empresa que no poseía recursos naturales y tenía muy poco capital físico. La economía del talento acababa de alcanzar la mayoría de edad y las recompensas por sus principales activos productivos supusieron un cambio de época, a su favor. Su empresa estaba entre las más valiosas del mundo por su icónica marca y el talento que la creó y mantuvo. Goizueta personificó ese talento y los inversores pagaron por él como nunca antes.

Hace un siglo, los recursos naturales eran los activos más valiosos: Standard Oil necesitaba hidrocarburos, U.S. Steel necesitaba mineral de hierro y carbón, la Gran Compañía de Té del Atlántico y el Pacífico necesitaba bienes raíces. A medida que avanzaba el siglo XX, las principales empresas estadounidenses crecieron y prosperaron al gastar cantidades cada vez mayores de capital en adquirir y explotar petróleo, depósitos minerales, bosques, agua y tierra. Hace tan solo 50 años, el 72% de las 50 principales empresas estadounidenses por capitalización bursátil seguían debiendo sus posiciones al control y la explotación de los recursos naturales.

Sin duda, esas empresas necesitaban mucha mano de obra a medida que seguían creciendo, pero principalmente para trabajos intensivos de rutina. Esos trabajos eran en gran medida fungibles y los trabajadores individuales tenían poco poder de negociación; hasta que no se les permitió y motivó a sindicalizarse, los proveedores de mano de obra ocuparon un lejano tercer lugar en el orden jerárquico económico, por detrás de los recursos naturales y los proveedores de capital.

El status quo comenzó a cambiar en 1960, con un florecimiento extraordinario del trabajo creativo que requirió un juicio y una toma de decisiones independientes y sustanciales. Como muestra la exposición «El auge de la economía del talento», los puestos creativos representaron solo el 16% de todos los puestos en 1960 (tras haber crecido solo tres puntos porcentuales en los últimos 50 años). Esa proporción se duplicó en los siguientes 50 años y alcanzó el 33% en 2010.

Las 50 principales compañías con capitalización bursátil en 1963 incluían una generación relativamente nueva de corporaciones, como IBM, que ocupaba el cuarto puesto. Los recursos naturales casi no influyeron en el éxito de IBM y, aunque el capital no era trivial, cualquiera en la empresa habría argumentado que sus empleados, intensamente creativos (sus científicos e ingenieros, sus vendedores y vendedores) estaban en el centro de su ventaja competitiva e impulsaron su éxito en el mercado. Lo mismo podría decirse de Eastman Kodak, Procter & Gamble y Radio Corporation of America, todas empresas cuyo éxito se basó en el talento.

Para 2013, más de la mitad de las 50 principales empresas se basaban en el talento, incluidas tres de las cuatro más grandes: Apple, Microsoft y Google. (La otra era ExxonMobil.) Solo 10 debían su posición en la lista a la propiedad de los recursos. Durante los últimos 50 años, la economía estadounidense ha pasado de manera decisiva de financiar la explotación de los recursos naturales a aprovechar al máximo el talento humano.

De un activo de ensueño a una oferta de ensueño

Durante la década de 1970, los directores ejecutivos de las grandes empresas estadounidenses que cotizan en bolsa ganaron, de media, menos de 1 millón de dólares en compensación total (en dólares corrientes), ni siquiera una décima parte de lo que ganan hoy en día. De hecho, de 1960 a 1980, los proveedores de capital recibieron un trato cada vez mejor con los directores ejecutivos de esas empresas, que ganaban un 33% menos por dólar de los ingresos netos de la empresa en 1980 que en 1960. En esa época, la situación era similar en todas las clases de talentos, desde el profesional hasta el científico, el deportivo y el artístico.

Sin embargo, después de 1980, parece que se hizo esencial motivar a las personas financieramente para que ejercitaran su talento. Los líderes expertos vieron un aumento importante en sus ingresos por dos razones:

Las personas con altos ingresos se quedaban con más dinero.

Tras la Gran Depresión, la política tributaria pasó a centrarse en repartir el pastel económico. Se pensaba que una alta concentración de riqueza había contribuido en gran medida a la Depresión y que los ricos deberían pagar una parte justa para financiar la creación de puestos de trabajo seguros y el consumo de bienes que los acompañó. En consecuencia, la tasa impositiva máxima para las personas con altos ingresos (un modesto 25% en 1931) aumentó de manera constante hasta el 91% en 1963, momento en el que una persona que ganaba 1 millón de dólares se quedó solo con 270 000 dólares después de impuestos federales, y una persona que ganaba 10 millones de dólares se quedó solo con 1,5 millones de dólares.

Esto empezó a cambiar a mediados de la década de 1970, cuando un grupo de economistas que incluía a Arthur Laffer y a los futuros premios Nobel Robert Mundell y Herbert Simon argumentaron que, por encima de un tipo impositivo determinado sobre el último dólar de sus ganancias, la cantidad de trabajo que las personas ofrecían al mercado comenzaría a caer y, cuanto más alto fuera el tipo, más precipitada sería la caída. De hecho, según la famosa curva de Laffer, la fuerza de este efecto generaría en algún momento menos dólares para el Tesoro de los Estados Unidos.

Esta visión del lado de la oferta justificó un cambio importante en la política tributaria. El tipo marginal máximo se desplomó del 70% en 1981 al 50% en 1982, al 38,5% en 1987 y al 28% en 1988. Así, en tan solo siete años, las personas con ingresos de 1 millón de dólares vieron cómo la cantidad que se quedaban después de los impuestos federales aumentó de 340 000 a 725 000 dólares, mientras que los 3 millones de dólares que se quedaban con 10 millones de dólares aumentaron a 7,2 millones de dólares.

Se les pagaba en acciones y beneficios.

En 1976, Michael Jensen y William Meckling publicaron la ya legendaria «Teoría de la empresa: comportamiento gerencial, costes de agencia y estructura de propiedad» en el Revista de Economía Financiera. El artículo, que dio a conocer la teoría de las agencias, sostenía que las empresas necesitaban alinear los intereses de la dirección y los accionistas (talento y capital) para evitar que los costes de agencia causaran daños a los accionistas y a la economía en general.

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Para los ejecutivos corporativos, el mecanismo de alineación preferido era la compensación basada en acciones. Ha hecho maravillas con los salarios de los directores ejecutivos, que se duplicaron en la década de 1980, se cuadruplicaron en la década de 1990 y siguieron creciendo en el siglo XXI a pesar de las crecientes críticas y la devastación causada por la crisis financiera mundial. Otro mecanismo, menos conocido, que ha aumentado los ingresos de los poseedores de talento es la famosa «fórmula 2 y 20». Sus raíces se encuentran en una práctica de 2000 años según la cual los capitanes de barcos fenicios se quedaban con el 20% del valor de una carga entregada con éxito. En 1949, cuando una comisión del 1 al 2% de los activos gestionados era algo habitual en el campo de la gestión de inversiones, Alfred Winslow Jones, el primer gestor de fondos de cobertura reconocido, adoptó la fórmula fenicia. Se estableció como socio general de lo que se denominaría una firma de capital privado y cobró a los socios comanditarios que invertían en su fondo una reducción del 20% de los beneficios que generaba («intereses acumulados», en el lenguaje del sector), además de una comisión de gestión de activos del 2%.

Cuando la industria del capital riesgo, que también había empezado inmediatamente después de la guerra, pasó al modelo de sociedades de capital privado a finales de la década de 1950, adoptó esta lucrativa estructura de comisiones de 2 y 20, al igual que la industria de las compras apalancadas, que tomó forma a mediados de la década de 1970. Pero el mayor beneficiario fue la industria de los fondos de cobertura, que creció hasta alcanzar un tamaño inmenso y aplicó la fórmula de 2 y 20 a grupos de capital de socios comanditarios cada vez más grandes y lucrativos.

No sorprende que el talento se haya hecho mucho más rico tras ser reconocido como el activo fundamental de la economía moderna. Tampoco sorprende que los empleados comunes y corrientes hayan aceptado desde hace tiempo este reequilibrio de los ingresos; al fin y al cabo, se ajusta al sueño americano, en el que el arduo trabajo y el cultivo del talento merecen recompensas. A la gente no le importa que sea rico si ha ganado el dinero usted mismo; lo que no les gusta es que herede su riqueza. Y las pruebas son claras de que la gran mayoría de Forbes los multimillonarios se hacen a sí mismos. Sin embargo, las suposiciones en las que se basa ese cumplimiento están empezando a cambiar. La gente se pregunta cada vez más si el talento está sobrecompensado y si es el bien puro que se ha hecho pasar históricamente.

No sorprende que los empleados comunes y corrientes hayan aceptado desde hace tiempo este reequilibrio de los ingresos; al fin y al cabo, se ajusta al sueño americano.

La desventaja del acuerdo

Nuestra queja básica con los multimillonarios actuales es que relativamente poco del valor que han creado llega al resto de nosotros. Los salarios reales del 62% de la fuerza laboral estadounidense clasificada como trabajadores de producción y no supervisores han disminuido desde mediados de la década de 1970. Los multimillonarios tampoco han compartido generosamente con los inversores. En toda la economía, la rentabilidad del capital invertido, que se había mantenido estable durante los 10 años anteriores en torno al 5%, alcanzó su punto máximo en 1979 y ha estado bajando de manera constante desde entonces. Actualmente está por debajo del 2% y sigue cayendo, ya que los que se ocupan de ese capital, ya sean ejecutivos corporativos o gestores de inversiones, obtienen cada vez más por sus servicios.

Como consecuencia, desde mediados de la década de 1980, la desigualdad ha aumentado rápidamente, y el 1% más rico de la distribución del ingreso ha absorbido hasta el 80% (las estimaciones varían) del crecimiento del PIB en los últimos 30 años. Por grave que sea, el aumento de la desigualdad no es el aspecto más ominoso de la situación. Nuestro sistema actual de recompensar el talento no solo no genera un mayor valor general para la sociedad, sino que, de hecho, hace que la economía sea más volátil, ya que todos, excepto unos pocos afortunados, se mueven de lado o hacia atrás.

Las pruebas se pueden ver en la composición cambiante del Forbes 400. Durante los últimos 13 años, el número de gestores de fondos de cobertura de la lista, la categoría de más rápido crecimiento, se ha disparado de cuatro a 31, solo superado por los emprendedores de hardware y software de ordenadores (39) en cuanto a posesión de las mayores fortunas de Estados Unidos. Si se incluyen los gestores de fondos de la LBO de la lista, queda claro que, con mucho, el mejor método para hacerse rico en Estados Unidos ahora es gestionar el dinero de otras personas y cobrarles 2 y 20. Como señalaron Steven Kaplan, de la Universidad de Chicago, y Joshua Rauh, de Stanford, en un reciente papel, los 25 principales gestores de fondos de cobertura en 2010 recaudaron cuatro veces los beneficios de todos los directores ejecutivos del Fortuna 500 en total.

Los 25 principales gestores de fondos de cobertura de 2010 recaudaron cuatro veces los beneficios de todos los directores ejecutivos del Fortuna 500 en total.

¿Qué hacen esas 25 personas?

Básicamente, la actividad de un fondo de cobertura es cotizar. James Simons, el fundador de Renaissance Technologies, ocupa el cuarto lugar en Inversor institucional de la lista Alpha de los principales fondos de cobertura con ingresos en 2013, con una compensación de 2.200 millones de dólares. Gana constantemente a ese nivel mediante el uso de algoritmos y servidores sofisticados conectados a los servidores de la Bolsa de Nueva York para aprovechar las pequeñas oportunidades de arbitraje más rápido que nadie. Para Renaissance, cinco minutos es un período de retención prolongado para una acción.

Las estructuras de mercado modernas permiten a los fondos de cobertura operar de esta manera al pedir prestadas acciones en grandes cantidades, lo que significa que pueden tomar posiciones cortas y largas. De hecho, a los gestores de fondos de cobertura no les importa si a las empresas de sus carteras les va bien o mal; solo quieren que los precios de las acciones sean volátiles. Es más, quieren que la volatilidad sea extrema: cuanto más se muevan los precios, suban o bajen, mayor será el potencial de beneficios de sus intereses acumulados. No son como sus predecesores en la gestión de inversiones, inversores a largo plazo que querían que las empresas tuvieran éxito.

Pero operar no crea valor directamente para nadie más que para los fondos de cobertura. La ganancia de un operador es simplemente la pérdida de otro operador. No es como crear una empresa que ofrezca al mundo un producto mejor y genere empleo. Por supuesto, los aficionados a los fondos de cobertura sostienen que los fondos ayudan a las empresas a reducir el riesgo de tipos de interés o tipo de cambio, añadiendo así valor económico al mundo. Es una buena racionalización, pero una pequeña fracción de la multimillonaria industria podría encargarse de la relativamente modesta tarea de cubrir el riesgo de los activos financieros corporativos. Además, la volatilidad del mercado ha aumentado drásticamente a medida que el sector de los fondos de cobertura ha crecido, lo que socava cualquier argumento sobre el beneficio neto de los fondos de cobertura en la gestión del riesgo.

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El cambio de construir valor a cotizar es preocupante, pero el verdadero problema para la economía es que tanto el talento de los fondos de cobertura como el talento ejecutivo tienen un incentivo para promover la volatilidad, lo que va en contra de los intereses del capital y la mano de obra. El talento ejecutivo, como hemos visto antes, ahora se recompensa principalmente con una compensación basada en acciones, que debía alinear a los directivos con los intereses a largo plazo de los propietarios. Pero la cotización de una acción no es más que las expectativas compartidas de los inversores en cuanto a las perspectivas futuras de una empresa. Si las expectativas de rendimiento suben, el precio de las acciones sube y viceversa. Por lo tanto, la compensación basada en acciones motiva a los ejecutivos a centrarse en gestionar las expectativas de los participantes del mercado, no en mejorar el rendimiento real de la empresa.

Es más, dado que la compensación basada en acciones generalmente se otorga anualmente al precio de las acciones vigente, los gerentes tienen interés en tener expectativas volátiles para su empresa. Si las expectativas caen en el transcurso de un año determinado, las opciones o acciones diferidas concedidas un año después tendrán un precio bajo. Para obtener una gran recompensa, lo único que tienen que hacer los directivos es ayudar a que las expectativas se recuperen al nivel anterior.

Por eso la crisis financiera mundial no fue del todo mala para los directores ejecutivos. Pensemos en John Chambers, director ejecutivo de Cisco Systems desde 1995. Al igual que Roberto Goizueta, Chambers se hizo multimillonario al dirigir una empresa que cotiza en bolsa. Pero durante su mandato, los accionistas de Cisco sufrieron dos burbujas y caídas. El precio de las acciones alcanzó un máximo de 80,06 dólares en marzo de 2000 y se desplomó hasta los 8,60 dólares en octubre de 2002. Estuvo en el rango de 25 a 33 dólares durante la mayor parte de 2007 y alcanzó los 34,08 dólares en noviembre de ese año. Tras la posterior crisis financiera, se desplomó hasta los 13,62 dólares en marzo de 2009, subió hasta los 27,57 dólares en abril de 2010, cayó hasta los 13,73 dólares en agosto de 2011 y se recuperó hasta los 24,85 dólares a finales de junio de 2014.

Fue un viaje bastante alocado para los accionistas registrados en noviembre de 2007. Los que aguantaron hasta finales de junio de 2014 experimentaron una caída del 27% en el precio de sus acciones y dos caídas del 60% en el camino. Pero no estuvo tan mal para Chambers. Esas dos grandes caídas fueron útiles para conseguir una compensación basada en acciones a precios atractivos: opciones en noviembre de 2009 a 23,40 dólares y unidades de acciones restringidas de septiembre de 2010 a 2013 a 21,93, 16,29, 19,08 y 24,35 dólares. Su compensación bursátil de 53 millones de dólares por estas cinco subvenciones se apreció alrededor de un 18% hasta junio de 2014. Si, en lugar de exponer a los accionistas a una volatilidad masiva, Chambers hubiera supervisado una caída constante de 34,08 a 24,85 dólares durante ese período, su compensación bursátil habría perdido alrededor del 20% de su valor en lugar de subir un 18%.

El efecto de la compensación bursátil moderna es impulsar la volatilidad, no la apreciación. Por supuesto, los proveedores de capital presionan constantemente a los ejecutivos para que obtengan mejores rentabilidades. Lo que hacen los ejecutivos en respuesta es bastante simple: reducen la mano de obra, la variable que pueden reducir más fácilmente para indicar que están abordando el rendimiento. Esa destrucción creativa puede ser buena para la empresa y la economía, pero también puede comprometer las capacidades a largo plazo de la empresa. Y los incentivos de los directivos para crear grandes cambios en las expectativas del mercado sugieren que es más probable que los recortes en la mano de obra sean exagerados que insuficientes.

Por lo tanto, cada vez más los puestos de trabajo desaparecen y, por lo general, no regresan. En consecuencia, los ingresos de los trabajadores se han reducido y los salarios reales han dejado de crecer. Esto ha exacerbado la desigualdad de ingresos en los Estados Unidos, especialmente entre los más ricos y todos los demás: la diferencia entre los ingresos del percentil 50 y los ingresos del percentil 90 (o 99 o 99,9) se ha ampliado drásticamente desde 1980 y no da señales de estabilizarse, y mucho menos de reducirse. Mientras tanto, el diferencial entre los ingresos del percentil 10 y el percentil 50 ha cambiado muy poco.

La brecha de ingresos entre el talento intensivo en creatividad y la mano de obra intensiva de rutina es mala para la cohesión social. El paso de construir valor a cotizar es malo para el crecimiento y el rendimiento de la economía. El aumento de la volatilidad del mercado de valores es perjudicial para las cuentas de jubilación y los fondos de pensiones. Así que, aunque es fantástico que la proporción de trabajos intensivos en creatividad sea ahora casi tres veces mayor que hace un siglo, y fantástico que la economía esté tan dotada de talento, ese talento se canalice hacia actividades improductivas y comportamientos atroces.

El auge de la economía del talento

Mi colega Richard Florida del Martin Prosperity Institute estudia la composición de la fuerza laboral estadounidense utilizando las clasificaciones de los puestos del Departamento

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Salvar la economía del talento

En un país capitalista democrático, no es sostenible dejar a los miembros del mayor bloque electoral fuera de la ecuación económica. Piense en 1935, cuando los Estados Unidos aún estaban sumidos en la Gran Depresión. Los ingresos reales estaban cayendo y el desempleo rondaba el 25%. Los empleadores habían ejercido presión sobre los salarios tanto antes de la Depresión como durante la misma. Los trabajadores no tenían ningún poder y los esfuerzos por sindicalizarse se enfrentaron a contramedidas agresivas, incluso violentas.

El gobierno de Roosevelt aprobó una amplia legislación a favor de los trabajadores —la Ley Nacional de Relaciones Laborales— que facilitó la sindicalización e instituyó la protección de los derechos de los trabajadores sindicalizados. También creó la Junta Nacional de Relaciones Laborales para garantizar que las empresas cumplieran estrictamente la letra de la ley. Desde 1935 hasta su punto máximo histórico, en 1954, las tasas de sindicalización aumentaron del 8,5% al 28,3% de los trabajadores estadounidenses, un nivel inimaginablemente alto según los estándares actuales, y los salarios reales de los empleados sindicalizados aumentaron más rápido que los salarios no sindicalizados y el crecimiento económico general.

Por supuesto, los salarios, las prestaciones y la inflexibilidad de las normas laborales que los trabajadores negociaron con éxito hicieron que quedara fuera del mercado después de 1960, especialmente cuando Europa y Japón de la posguerra se recuperaron. Además, las empresas respondieron a las demandas de los trabajadores aumentando la mecanización, trasladándose a los estados del sur con «derecho al trabajo» y empezando a abastecerse a nivel internacional. Para el año 2000, la sindicalización había vuelto a caer cerca de los niveles de 1935. Pero todo este reequilibrio llevó tiempo y podría decirse que tuvo un impacto negativo en el crecimiento general.

Parece claro que la economía se dirige hacia otro momento de 1935. Es difícil ver las manifestaciones de Occupy Wall Street y Somos el 99 por ciento como otra cosa que no sea un tiro al otro lado. Puede que el parque Zuccotti esté despejado, pero el sentimiento no ha desaparecido. A menos que los actores clave trabajen juntos para corregir la causa del desequilibrio actual, el 99% votará a favor de un reequilibrio que vaya radicalmente a su favor, como lo ha hecho antes. Francamente, es sorprendente que no lo hayan hecho ya. Para evitarlo, tienen que suceder tres cosas:

Es difícil ver las manifestaciones de Occupy Wall Street y Somos el 99 por ciento como otra cosa que no sea un tiro al otro lado. Puede que el parque Zuccotti esté despejado, pero el sentimiento no ha desaparecido.

El talento debe demostrar autocontrol.

La nueva generación de talentos se hace pocos favores en términos de imagen pública. Un buen ejemplo es Steven A. Cohen, anteriormente director de SAC Capital Advisors (que se declaró culpable de uso de información privilegiada y pagó una multa de 1.800 millones de dólares) y ahora de Point72 Asset Management, que fue el número dos en Inversor institucional lista de fondos de cobertura de 2013, con ganancias personales declaradas de 2.400 millones de dólares. No satisfecho con la generosidad de 2 y 20, Cohen cobró el 3% de los activos y hasta el 50% en intereses acumulados, según el New York Times. La codicia percibida de esta magnitud fomentará la venganza. Si los principales financieros y ejecutivos quieren evitarlo, tienen que reducir sus demandas financieras.

Una exigencia atroz que la comunidad de fondos de cobertura y LBO podría reconsiderar es su insistencia en seguir tratando los intereses acumulados como ganancias de capital. Obviamente, tanto las comisiones de gestión de activos como los intereses acumulados compensan los servicios profesionales prestados. Sin embargo, los primeros se gravan como ingresos regulares (con un tipo marginal máximo del 39,6%) y los segundos se gravan con el tipo preferencial sobre las ganancias de capital (el 15% de 2003 a 2012; el 20% desde entonces). En 2008, ese tipo preferencial permitió a John Paulson, quien se hizo famoso por beneficiarse del dolor y el sufrimiento de los propietarios de viviendas al vender agresivamente en corto en el mercado hipotecario, ahorrar hasta 500 millones de dólares en sus ganancias declaradas de 2000 millones de dólares.

Tanto desde el punto de vista de la teoría fiscal como del interés público, el tratamiento favorable de las ganancias de capital es injustificable para los fondos de cobertura, ya que se limitan a negociar las acciones existentes, lo que no crea ningún beneficio neto para la sociedad. Además, muchos gestores de fondos de cobertura son tan agresivos desde el punto de vista fiscal que negocian la opción de «conversión de comisiones» con sus socios comanditarios. Es decir, pueden convertir periódicamente sus comisiones de activos en intereses acumulados y, por lo tanto, reducir sus impuestos. Al hacerlo, demuestran claramente que las comisiones y los intereses devengados son intercambiables en sus mentes, pero siguen insistiendo en que las autoridades tributarias los traten de manera diferente.

Los inversores deben priorizar la creación de valor.

Los que tienen, con diferencia, las mayores oportunidades de contribuir de manera positiva son los fondos de pensiones y soberanos. Como predijo acertadamente Peter Drucker en 1976, los fondos de pensiones (y los fondos soberanos) se han convertido en los principales propietarios de capital del mundo. Los 50 principales fondos de pensiones y fondos soberanos de inversión juntos invierten 11,5 billones de dólares. Actualmente participan en tres prácticas que facilitan el abuso por parte del talento:

• Proporcionan grandes cantidades de capital a los fondos de cobertura. Como los fondos de pensiones tienen obligaciones continuas, se ven perjudicados por la caída de los niveles de precios de los activos. La promesa, a menudo ilusoria, de altas rentabilidades les ha llevado a canalizar cantidades importantes de capital a los fondos de cobertura. El problema, como hemos visto, es que los fondos de cobertura obtienen su rentabilidad fomentando la volatilidad; pueden obtener beneficios y obtienen beneficios tanto si las acciones de las empresas suben como si bajan. Pero los pensionistas quieren y necesitan una apreciación constante.

• Prestan acciones. Los fondos de pensiones y de inversión soberana son los principales prestamistas de acciones del mundo y los fondos de cobertura que venden en corto son sus principales prestatarios. Cada fondo de pensiones hace una pequeña contribución a su rentabilidad anual a través de las comisiones que gana por los préstamos de acciones, y la cantidad que cada uno presta tiene un impacto imperceptible en el mercado. Sus préstamos facilitan ventas en corto por un valor aproximado de 2 billones de dólares de forma perpetua. La colocación y la relajación continuas de estas posiciones cortas generan una volatilidad que es excelente para los ingenieros financieros de los fondos de cobertura, pero mala para los pensionistas cuyos fondos utilizan.

• Apoyan la compensación basada en acciones. Los fondos suelen votar a favor de una compensación basada en acciones para los ejecutivos de las empresas que cotizan en bolsa en las que invierten, ya que creen que eso beneficia a los pensionistas y a los ciudadanos a los que sirven. Pero en todo caso, la rentabilidad amplia de las acciones públicas ha bajado, mientras que la volatilidad ha aumentado a medida que ha aumentado la compensación bursátil. Por lo tanto, estos fondos —los inversores a más largo plazo del mundo— votan en contra de sus propios intereses.

A pesar de que el desequilibrio a favor del talento es mayor en los Estados Unidos, todo el capitalismo democrático va en la misma dirección, por lo que un esfuerzo de los Estados Unidos por sí solo no sería eficaz para corregirlo. Aunque la idea de colaboración global pueda parecer poco realista, solo 35 fondos de 15 países podrían destinar 10 billones de dólares en activos a este objetivo. Y si esos fondos líderes dejaran de canalizar capital hacia fondos de cobertura, prestar acciones y apoyar la compensación basada en acciones, sería difícil para los fondos más pequeños justificar no seguir su ejemplo.

El gobierno debería intervenir pronto.

La regulación gubernamental para frenar la excesiva apropiación de valor por parte del 1% más rico es preferible a una agenda radicalmente antitalento que podría comprometer gravemente las capacidades empresariales de los Estados Unidos. Podría decirse que la tardía y agresiva intervención del gobierno de los Estados Unidos en 1935 terminó perjudicando a los trabajadores, a la circunscripción a la que pretendía rescatar, más que ayudándolos. Cuatro acciones podrían evitar que se repita ese fenómeno:

• Regular la relación entre los fondos de cobertura y los fondos de pensiones. Las personas que poseen acciones deberían tener la libertad absoluta de prestarlas a quien deseen. Sin embargo, los préstamos de acciones por parte de las instituciones fiduciarias deberían prohibirse si los fondos de pensiones no cesan voluntariamente en esa práctica. Y si no reducen su inversión en fondos de cobertura, los gobiernos podrían mejorar los efectos del comportamiento de los fondos de cobertura prohibiendo el cobro tanto de una comisión de gestión de activos y devengó intereses. Incluso para un fondo de cobertura pequeño de mil millones de dólares, la comisión de gestión de activos durante los cinco años de vida del fondo es de 100 millones de dólares, suficientes para enriquecer a los directores del fondo. Con esa certeza, pueden correr enormes riesgos en sus inversiones para ganar la proverbial lotería con sus intereses acumulados. Permitir únicamente una comisión de gestión de activos desalentaría las conductas que generen volatilidad y permitir solo una comisión por intereses acumulados desalentaría la asunción de riesgos excesivos. Permitir el uso de uno u otro y prohibir el uso de los dos en combinación sería mucho mejor para la sociedad que la estructura actual.

• Intereses devengados por impuestos como ingreso ordinario. Esto promovería la equidad fiscal (los multimillonarios de los fondos de cobertura ya no pagarían tasas impositivas medias más bajas que los trabajadores comunes y corrientes) y generaría miles de millones adicionales para el Tesoro.

• Operaciones tributarias. El gobierno debería imponer a las operaciones algo parecido al impuesto Tobin propuesto a las transacciones financieras internacionales. Cualquier cosa que desaliente las estrategias de negociación de alta frecuencia es un bien puro.

• Revise la estructura tributaria general. Desde 1982, la estrategia tributaria de los Estados Unidos ha sido única en el mundo desarrollado y no en el buen sentido: incluye un impuesto sobre la renta personal muy bajo, un impuesto sobre la renta corporativa muy alto y ningún impuesto nacional sobre el valor añadido (la forma de tributación más eficaz desde el punto de vista económico del mundo). Justo cuando el capital necesitó ayuda para luchar contra el talento, que había empezado a generar enormes devoluciones, el sistema tributario se puso totalmente del lado del talento. El capital necesita un incentivo para invertir en la creación de más puestos de trabajo, y el incentivo para las empresas estadounidenses es bajo según los estándares mundiales. No sorprende que, en lugar de invertir, hayan acumulado niveles récord de caja en sus balances, gran parte en el extranjero. Además, no hay pruebas que sugieran que este régimen fiscal haya beneficiado a la economía estadounidense, aunque ha contribuido claramente al drástico aumento de la desigualdad de ingresos.

Lamentablemente, el estancamiento político en los Estados Unidos hace que sea poco probable que el gobierno pueda implementar esas reformas. El Partido Republicano parece estar totalmente detrás de los fondos de cobertura, que considera la encarnación del capital, a pesar de que los gestores de fondos de cobertura son, de hecho, talento, una rama laboral escindida (sus clientes cobrados de más son los verdaderos representantes del capital). El Partido Demócrata, que tradicionalmente apoya a los trabajadores organizados, ha transferido cada vez más su lealtad al capital, en gran parte porque los fondos de pensiones se han convertido en la forma de capital más importante y sus beneficiarios representan la base de poder demócrata tradicional. Ninguno de los dos partidos representa directamente a los trabajadores. Roberto Goizueta vivió para ver el ascenso del talento y se benefició del mismo hasta convertirse en el activo clave de la economía moderna. Pero murió antes de que los aspectos positivos de este fenómeno empezaran a ceder el paso a su lado oscuro. La tendencia no puede continuar sin cesar en los Estados Unidos sin provocar una reacción política. Los altos ejecutivos, los gestores de capital privado y los fondos de pensiones pueden evitar esa reacción demostrando el liderazgo del que son plenamente capaces y modificando su comportamiento para crear una mejor combinación de recompensas para el capital, la mano de obra y el talento.