Mezclas digitales y físicas

En los primeros días de la revolución digital, muchos líderes de empresas establecidas hicieron todo lo posible por ignorar la agitación, convencidos de que la amenaza de las nuevas tecnologías no llegaría nunca a ser demasiado. A medida que esa premisa fallaba, muchos cambiaron su forma de pensar y llegaron a la conclusión de que lo digital destruiría inexorablemente sus posiciones. Para sobrevivir, al parecer, tendrían que dejar de gastar dinero en los antiguos negocios, salvar lo que pudieran y lanzar empresas digitales independientes. Es probable que las unidades actuales no sobrevivan, pero los negocios digitales disruptivos podrían reemplazar a los zombis de la cartera de una empresa.

Ambos puntos de vista resultaron equivocados. El fracaso de la primera no necesita más detalles: ninguna empresa puede ignorar de forma segura los cambios provocados por las tecnologías digitales. El fracaso de la segunda puede ser menos obvio, pero ahora está bien documentado. Las empresas que aprovechaban los negocios existentes mientras apostaban por empresas emergentes digitales independientes que no tenían ventajas competitivas solían terminar desechando activos físicos por valor de décadas y apostando millones en valor real. Sears Holdings puede ser el ejemplo de este tipo de errores de cálculo: no invierte lo suficiente en sus tiendas y dedica recursos a empresas en línea, ha sufrido una caída del 75% en el precio de las acciones en los últimos siete años. Hay ejemplos similares en muchos sectores.

El problema central con cualquiera de los dos extremos es que no tiene en cuenta cómo han cambiado los clientes: ahora unen sus mundos digital y físico de manera tan estrecha que no pueden entender por qué las empresas no han hecho lo mismo. Permítame relatar una anécdota personal que ilustra el problema.

El pasado mes de diciembre, mi hija Stacy quería comprar el videojuego Just Dance 4 para su hija pequeña. La encontró en el sitio web de una importante tienda por 29,97 dólares. Por si las moscas, se acercaba la Navidad, decidió ir a recogerlo a la tienda local del minorista. Sin embargo, allí se vendía a 47,97 dólares, un margen de beneficio del 60%. Se sorprendió, pero recordó la garantía de igualación de precios de la empresa, por lo que preguntó por el precio en línea. Sin dados, dijo el cajero, la garantía solo se aplicaba a los precios de la competencia.

«Espere», dijo Stacy. «Puedo comprar este juego en línea y hacer que me lo envíen gratis a la tienda, ¿verdad?» La cajera estuvo de acuerdo, pero advirtió que podrían tardar varios días. Mi hija respondió: «Pero ahora está en su estantería. ¿No puedo pagarlo en línea y llevarme uno de la estantería?» Por supuesto que no, fue la respuesta; la tienda y la operación en línea eran negocios distintos y eso estropearía las cosas. De pie en la caja registradora, Stacy pidió el artículo en su teléfono y, unos días después, volvió a recogerlo, otro proceso exasperante.

La gente sufre desconexiones como esta todo el tiempo. Aquí estamos, un cuarto de siglo después de la revolución digital, pero muchas empresas siguen sin saber si invertir importantes recursos en capacidades digitales. Los que lo han hecho tienden a dirigir sus operaciones digitales como unidades de negocio independientes, de la forma en que las empresas prefieren gestionarlas, que de la forma en que los clientes esperan utilizarlas.

A medida que avance la revolución, algunas compañías seguirán el camino de Tower Records, y sus negocios serán interrumpidos y destruidos por las alternativas digitales. Pero la mayoría descubrirá que deben fusionar los mundos digital y físico, tal como hacen los consumidores. Mire su propio negocio: ¿realmente va a desaparecer la parte física? ¿Las innovaciones que fusionan lo digital y lo físico no abrirían enormes oportunidades nuevas? Y aunque algunas de estas fusiones «digitales» acaben resultando ser transiciones de 10 a 20 años hacia una mayor disrupción, ¿no siguen siendo la mejor manera de ampliar su negocio principal, generar efectivo para financiar la evolución continua y desarrollar las capacidades que serán esenciales para el éxito futuro?

Mis colegas y yo hemos estudiado más de 300 empresas en todo el mundo y hemos trabajado directamente con cientos más que están intentando hacer frente a los deslumbrantes pero abrumadores cambios que están remodelando el mercado. Hemos descubierto que la mayoría de los sectores aún se encuentran en las primeras etapas de la transformación física y digital (consulte la exposición «El creciente impulso de Digical»). También hemos descubierto que el mayor obstáculo para adoptar estrategias de fusión no es el escepticismo sobre sus promesas, sino la inexperiencia con su ejecución. A los ejecutivos les intrigan las posibilidades y reconocen su potencial, pero no están seguros de cómo hacer que funcionen.

El creciente impulso de Digical

Las innovaciones «digitales» (que combinan lo digital y lo físico) afectarán a algunas empresas con mucha más fuerza y rapidez que a otras, por lo que un primer paso clave es

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No es sorprendente que las mejores prácticas en esta área sigan surgiendo. Pero basándonos en nuestro estudio sobre los líderes de 20 industrias mundiales, hemos identificado cinco reglas que explican gran parte de la diferencia entre el éxito y el fracaso. Algunas de ellas son de sentido común, pero no se practican habitualmente. Otros pueden parecer heréticos, al menos para los defensores de la disrupción digital. Pero los líderes que estudiamos descubrieron grandes oportunidades de crecimiento mientras sus rivales se quedaban de brazos cruzados retorciéndose las manos. Así que vale la pena examinar lo que hicieron y cómo.

Regla #1: Cree su estrategia en torno a la fusión física y digital. Puede ser su nueva ventaja competitiva.

Algunos de los principales expertos en estrategia del mundo han declarado muerta la ventaja competitiva sostenible. Explican que la tecnología ahora cambia tan rápido y las ventajas se copian tan rápido, que las empresas deben aprender a saltar continuamente de una ola de oportunidades a la siguiente, aunque es probable que cada nueva ola sea más corta, más concurrida y menos conectada con la anterior. El problema con este enfoque es que una empresa puede acabar desperdiciando las principales ventajas y dedicando recursos a empresas arriesgadas que no tienen ninguna ventaja competitiva ni derecho a ganar. Para superar las probabilidades, tiene que tener mucha suerte o encontrar alguna ventaja que su actividad principal pueda ofrecer a la nueva empresa y viceversa. Estas ventajas pueden incluir información exclusiva sobre los clientes, capacidades distintivas y formas de capitalizar las vulnerabilidades de la competencia.

El mayor obstáculo para adoptar estrategias de fusión no es el escepticismo sobre sus promesas, sino la inexperiencia con su ejecución.

Las fusiones digitales pueden aprovechar los puntos fuertes actuales de una empresa para ofrecer esa ventaja. Pensemos en el caso del Commonwealth Bank of Australia (CBA), que comenzó su andadura en 1911 y hoy en día opera con 52 000 empleados en una docena de países. Cuando Ralph Norris fue nombrado CEO, en 2005, la CBA tenía el peor ranking de satisfacción de clientes del sector y estaba perdiendo cuota de mercado en varios sectores importantes. Al igual que otros bancos importantes, había estado intentando reducir los costes y quizás temía que Internet dejara obsoletas las sucursales bancarias. Así que redujo sus sucursales de 1756 en 1993 a 1006 en 2005. Los cierres no solo facilitaron a los bancos en línea la obtención de acciones, sino que también alentaron la entrada y la expansión de nuevos competidores con sede en sucursales, como AHL Investments (préstamos hipotecarios australianos) y otros prestamistas no bancarios. Estos agresivos rivales se llevaron a muchos de los antiguos gerentes de sucursales, oficiales de préstamos y clientes de la CBA.

Norris comenzó su mandato recorriendo las sucursales y estudiando las quejas de los clientes. Descubrió que los clientes criticaban prácticamente todos los puntos de contacto; hablaban de productos pésimos, largas colas, empleados ineptos y altos índices de error. Norris, con experiencia en TI, también analizó la infraestructura digital. Encontró sistemas de hace décadas que hacían casi imposible que incluso los mejores empleados hicieran lo correcto por parte de los clientes.

La visión de Norris era crear la mejor organización de servicios financieros de Australia sobresaliendo en el servicio de atención al cliente. Se fijó el objetivo de pasar del peor al primero en cuanto a satisfacción de los clientes, vinculó la compensación de todos los altos ejecutivos a esa métrica y se centró en cinco áreas de mejora: préstamos hipotecarios, depósitos, depósitos a plazo, libretas de ahorro y sistemas de relación con los clientes. También se propuso desarrollar las capacidades digitales que harían posible su objetivo, contratando y promocionando a talentos de TI de primer nivel que estuvieran comprometidos con su visión. Persuadió al consejo de administración de la CBA para que emprendiera un programa de «modernización bancaria básica» con un presupuesto de 580 millones de dólares australianos en cuatro años (y que más tarde se amplió a 1.100 millones de dólares australianos en seis años). Al mismo tiempo, lanzó un programa para renovar la red de sucursales y mejorar la comodidad y los niveles de servicio.

Estos esfuerzos produjeron una impresionante sucesión de innovaciones digitales. El proyecto Finest Online modernizó el servicio de banca por Internet de la CBA y lo combinó con los canales presenciales para eliminar problemas demasiado frecuentes, como la incapacidad de vincular cuentas personales con cuentas comerciales. La aplicación inmobiliaria móvil de la CBA reconoce las fotos de las propiedades, muestra los planos de planta, ayuda a los clientes a determinar si pueden pagar una casa determinada e inicia el proceso de solicitud de hipoteca. La aplicación Kaching del banco fue una de las primeras en permitir varios tipos de pago desde un teléfono inteligente, incluso a través de Facebook. (La empresa responde en tiempo real a las consultas de un muro de Facebook.) La CBA ofrece la aprobación de préstamos en línea en 24 horas, en lugar de los 14 a 21 días que se exigían anteriormente, y en 2013 lanzó SmartSign, un servicio que permite a los clientes ejecutar los documentos de préstamo de forma electrónica mediante un portal en línea seguro. También implementó la videoconferencia en sus sucursales, lo que permitió a los clientes, especialmente los de las zonas rurales, conectarse más fácilmente con los especialistas del banco.

La estrategia basada en la fusión del Commonwealth Bank of Australia ayudó al banco a pasar de la clasificación más baja de satisfacción de los clientes para los bancos minoristas a la más alta. Sus acciones subieron más de un 80% desde mediados de 2006 hasta mediados de 2014.

El sistema de la CBA está ahora tan firmemente integrado que sigue ganando fuerza a pesar de que la competencia invierte en sus propias mejoras de sistemas y servicios. Su estrategia basada en la fusión ayudó a impulsar al banco a alcanzar la clasificación más alta de satisfacción de los clientes para los bancos minoristas en 2013. Las acciones de la CBA subieron más de un 80% entre mediados de 2006 y mediados de 2014, en comparación con la ganancia del 9% en el índice S&P/ASX 200 en el mismo período. Lo que es más importante, las plataformas tecnológicas, la cultura centrada en el cliente y los rápidos procesos de innovación que la CBA desarrolló en esos ocho años parecen tardar aún más en copiarlos los competidores.

Regla #2: Añadir enlaces y reforzar los enlaces en la experiencia del cliente.

Se cree que Thomas Edison inventó la bombilla, pero su bombilla de filamento de carbono acaba de mejorar con respecto a los modelos existentes. La verdadera contribución de Edison fue crear un sistema de generación y distribución de energía eléctrica que hiciera que las bombillas funcionaran. Descubrió todos los elementos del sistema, creó una especie de fábrica de ideas para desarrollar innovaciones para cada uno y comercializó uno tras otro. Los resultados transformaron la vida diaria.

Las innovaciones digitales son similares. No solo cambian los productos o servicios actuales de una empresa, como en la CBA. Permiten a las empresas identificar las proximidades que fortalecen la base de negocios y crean nuevas fuentes de ingresos. Al igual que Edison, una empresa con conocimientos digitales piensa sistemáticamente en cada aspecto de la experiencia del cliente. Desarrolla componentes innovadores y los integra en un sistema holístico que amplía las ventajas competitivas y acelera el crecimiento.

Nike ilustra este enfoque. Durante muchos años, estuvo tan arraigada en el mundo físico como cualquier empresa, que producía zapatos, prendas y material deportivo para venderlos en tiendas minoristas. Creó un sitio web en 1996, pero se negó a vender ningún producto en Internet durante tres años. En 1999 las cosas empezaron a cambiar, empezando por el programa NIKEiD. Los compradores pueden visitar nike.com y personalizar determinadas zapatillas Nike, elegir sus colores de base y acento y añadir un «identificador personal» al producto. Nike comenzó entonces a introducir innovaciones digitales en otros puntos de la cadena de experiencia del cliente. En 2006 presentó la aplicación Nike+, que conecta una zapatilla con sensor y receptor integrados a un iPod Nano. Los corredores podían ver los datos sobre su tiempo, distancia, calorías quemadas y ritmo en la pantalla del Nano o escucharlos a través de sus auriculares. Después de hacer ejercicio, podían sincronizar la Nano con un ordenador y hacer un registro de su progreso. Incluso podrían recibir un entrenamiento personalizado.

En la actualidad, más de 30 millones de clientes utilizan Nike+, para hacer un seguimiento y compartir las carreras, los entrenamientos y los objetivos de acondicionamiento físico, y proporcionan a la empresa datos inestimables sobre quiénes son sus clientes y qué es lo que más valoran. Las pulseras electrónicas Nike+ FuelBand SE llevan más allá la participación después de la venta, miden todos los movimientos del usuario a lo largo del día y registran indicadores como los pasos dados y las calorías quemadas. Al igual que con Nike+, los usuarios pueden recopilar estos datos, rastrear y registrar su nivel de actividad y compartir la información a través de las redes sociales.

Los resultados de toda esta innovación han sido espectaculares. Nike disfruta del mayor compromiso en las redes sociales con los clientes de su sector. Ha registrado un aumento de cuota de mercado en áreas clave (incluidos Europa occidental y el fútbol, ambos dominados alguna vez por Adidas), un aumento del 42% en las ventas de comercio electrónico entre el año fiscal 2013 y el año fiscal 2014 y una tasa de crecimiento general que supera con creces a la de sus principales rivales. Y puede que solo se esté calentando. «El deporte digital es muy importante para nosotros», dijo el CEO de Nike, Mark Parker, a CNBC en abril de 2014. «Va a ver que lo digital se integra cada vez más en otros productos que tenemos». Mediante sus asociaciones con Apple y otros, dijo, la empresa espera ampliar el alcance del sistema Nike Fuel y otras aplicaciones a 100 millones de usuarios en todo el mundo.

Regla #3: Transforme su forma de abordar la innovación.

Cuando las empresas tradicionales añaden funciones digitales a los programas de innovación, su enfoque suele parecerse a una cascada. Los vendedores y diseñadores de productos crean ideas, crean prototipos y, después, las llevan a la TI, con instrucciones para desarrollar funciones digitales específicas. «Vamos a lanzar un nuevo producto y una campaña de marketing. Queremos que la aplicación móvil nos ayude a publicar mensajes y cupones de marketing y que facilite a los clientes el envío de correos electrónicos cuando tienen preguntas sobre el servicio. El CEO dice que lo necesita en cuatro semanas».

Pero otra forma de fusionar lo digital con lo físico es empezar por crear un equipo de expertos complementarios. Los equipos de este tipo no son nuevos, pero la innovación digital requiere una integración mucho más profunda y amplia. Los líderes contratan a expertos digitales en cada etapa, desde la generación de ideas hasta el desarrollo, las pruebas y el lanzamiento, y forman equipos para todos los tipos posibles de proyectos de innovación. Su enfoque genera soluciones más amplias, innovadoras e integradas, ya que la experiencia combinada de los miembros del equipo puede fusionar lo mejor del mundo digital y físico en todos los aspectos del proyecto.

Disney ha seguido este curso desde que comenzó el diseño de Disneyland, en 1952. Pero incluso las prodigiosas habilidades digitales de Disney se ampliaron cuando la empresa lanzó un proyecto revolucionario en 2009. Los objetivos eran crear una «experiencia más inmersiva, fluida y personal» para los huéspedes de Disney y recopilar datos en tiempo real sobre el comportamiento de los huéspedes que ayudaran a la empresa a analizar los patrones de tráfico y los hábitos de gasto, gestionar la eficiencia laboral y optimizar los gastos de inversión futuros de la empresa. El proyecto abarcaría toda la experiencia del parque temático y abarcaría casi todos los puntos de contacto con los clientes. Disney decidió que la visión de más de mil millones de dólares era mucho mayor que cualquier cosa que su célebre equipo de diseñadores y desarrolladores de productos de Imagineering hubiera emprendido y que necesitaba un nuevo tipo de organización. Creó una unidad empresarial llamada Next Generation Experience, que, en última instancia, empleó a más de 1000 personas de todas las funciones de la empresa.

Los líderes de Next Generation contrataron a expertos de TI, imaginación, operaciones de parques temáticos, marketing y otras áreas funcionales. Su primer lanzamiento, el sistema MyMagic+, combina la tecnología digital con el parque temático tridimensional: My Disney Experience, un nuevo sitio web y una aplicación móvil, facilita la planificación de las vacaciones y recopila información sobre las preferencias personales; FastPass+ permite a los huéspedes reservar horarios y asientos para las atracciones y saludos de los personajes para los espectáculos; y las MagicBands (pulseras RFID) actúan como entradas, llaves de habitación, verificaciones FastPass+ y tarjetas de crédito, lo que permite a los huéspedes cargar comidas o recuerdos con un movimiento de muñeca. Las bandas también interactúan con los sensores del parque y transmiten información sobre el comportamiento que permite a Disney mejorar aún más la experiencia de los huéspedes. Las solicitudes futuras pueden incluir la personalización de atracciones y atracciones. Por ejemplo, Winnie the Pooh podría saludar a un niño por su nombre y desearle un feliz cumpleaños. Gracias a la iniciativa, Disney tiene el objetivo de obtener unos 500 millones de dólares en ingresos incrementales anuales con un margen operativo del 20%. Si esas cifras se mantienen, obtendrá una buena rentabilidad de su inversión de mil millones de dólares.

Regla #4: La separación organizacional es solo un paso provisional.

La elección entre la disrupción digital y la transformación digital tiene implicaciones dramáticas para el modelo operativo y el diseño organizativo de la empresa. Pero es posible que esas implicaciones no sean evidentes al principio, porque en cualquier caso, los innovadores de éxito suelen empezar por separar a sus revolucionarios digitales de la actividad principal. La separación permite a estas empresas atraer a innovadores y programadores con talento y ubicarlos en San Francisco, Cambridge, Tel Aviv, Hyderabad o en cualquier otro lugar en el que quieran estar. Se puede crear rápidamente una capacidad especializada, que no se vea obstaculizada por la burocracia empresarial y que no esté contaminada por la forma de pensar a la antigua usanza. Una cultura advenediza puede desafiar el status quo y tratar de desarrollar innovaciones radicales. Los planes de compensación e incentivos se pueden adaptar a las necesidades del nuevo y no a los requisitos del antiguo.

Pero en algún momento estas empresas deberán tomar una decisión. Si se enfrentan a la disrupción digital, dejarán las empresas separadas durante mucho tiempo, quizás para siempre. El núcleo, al fin y al cabo, es un rival al que ordeñar y, en última instancia, destruir. Las empresas compiten por la cuota de mercado, la atención de la dirección y los recursos financieros en una batalla a muerte. Solo quedará uno en pie. Puede que ese sea el modelo que eligió Sears. Bajo la dirección del CEO Edward S. Lampert, Sears ha invertido mucho en su negocio de comercio electrónico totalmente independiente; un analista de Credit Suisse ha dicho: «[Su] sitio web es mejor que [el de] casi cualquier otro minorista que cubra». Las ventas en línea han crecido de manera constante y, a finales de 2013, rondaban los 1200 millones de dólares al año, según los analistas. Pero la falta de inversión de la empresa en tiendas físicas ha sido significativa. En 2012, por ejemplo, Sears gastó una media de 1,46 dólares por pie cuadrado en sus tiendas, en comparación con la media de 9,45 dólares por pie cuadrado que gastaban cuatro de sus principales competidores, según el New York Times. Las ventas en línea representan solo alrededor del 2,5% de las ventas totales, que han disminuido de manera constante desde 2007; los ingresos por comercio electrónico no pueden crecer lo suficientemente rápido como para reemplazar la pérdida de ingresos en las tiendas.

Las transformaciones físicas y digitales tienen diferentes objetivos y, por lo tanto, diferentes modelos operativos. El objetivo inicial es adquirir habilidades digitales tan sólidas como las de cualquier disruptor del juego puro. Pero el objetivo final es crear lo mejor de ambos mundos, desarrollando capacidades que las obras puras no puedan o no quieran copiar. Por lo tanto, la separación es un paso de transición; con el tiempo, la empresa querrá crear al menos alguna integración, que tenga sus propias ventajas: satisface el deseo de los clientes de una experiencia digital y física perfecta, permite una mayor eficiencia y economías de escala, y permite una mejor coordinación, evitando la duplicación de esfuerzos. También facilita la comunicación y la ejecución oportunas de las decisiones, lo que reduce los conflictos. Una empresa integrada puede aprovechar los activos actuales de la empresa de formas que una unidad independiente no puede.

Este tipo de fusión está funcionando bien en Macy’s. Ya en 2005, la empresa dedicaba considerables recursos a la capacidad de sitios web e infraestructuras, y en 2010 trazó una estrategia «omnicanal», un plan a largo plazo que incluía una serie de iniciativas diseñadas para crear experiencias de cliente perfectas tanto en Internet como en las tiendas. Al darse cuenta de que los clientes que utilizaban ambos canales para comprar eran cinco veces más rentables que los que solo compraban por Internet, Macy’s invirtió mucho en su icónica tienda de Herald Square en la ciudad de Nueva York y también en cientos de otras, y comenzó a integrarlos en su negocio en línea. Ha convertido prácticamente todos en centros logísticos omnicanal: los clientes pueden hacer sus pedidos en línea y recoger sus artículos en una tienda local. La tienda de Herald Square está en proceso de renovación de 400 millones de dólares e incluirá directorios interactivos, el uso generalizado de etiquetas RFID para rastrear los artículos individuales y una aplicación móvil para guiar a los clientes mientras compran. Los asociados de ventas equipados con dispositivos móviles podrán pedir zapatos desde la trastienda sin salir nunca del cliente.

Los cambios organizativos reflejan la creciente integración de Macy’s. En enero de 2013, por ejemplo, Robert B. Harrison, anteriormente vicepresidente ejecutivo de estrategia omnicanal, se convirtió en el primer director omnicanal y dependió del CEO Terry Lundgren. También se unió al comité ejecutivo de la empresa. Mientras continuaba gestionando el desarrollo de estrategias para integrar estrechamente las tiendas, Internet y las actividades móviles, Harrison asumió la responsabilidad de los sistemas y la tecnología, la logística y las funciones operativas relacionadas.

La fusión digital de Macy’s ha sido estupenda para su desempeño financiero. Las ventas totales han crecido 4 400 millones de dólares (un 19%) en los últimos cuatro años, y la empresa informó recientemente de un quinto año consecutivo de crecimiento de dos dígitos en sus beneficios. Sus acciones subieron de manera constante de 2010 a 2013, con un aumento del 43% solo en 2013 (en comparación con una ganancia en el S&P 500 de alrededor del 30%).

Regla #5: Cree un equipo de liderazgo con conocimientos digitales que incluya al CEO.

Si se espera que las tecnologías digitales sustituyan a la actividad principal, la tarea principal del CEO es cambiar la combinación de negocios, no las capacidades fundamentales de las personas que los integran. Este tipo de evolución empresarial se parece mucho a la evolución biológica: los organismos individuales no cambian, pero la población evoluciona a medida que las especies superiores destruyen a las menos adaptables. El CEO alienta a la empresa física a mantener la buena lucha y desvía el dinero a las nuevas empresas en las que la empresa deposita sus esperanzas.

Los directores ejecutivos que lideran las transformaciones digitales se enfrentan a una tarea más compleja. Deben cambiar no solo la combinación de negocios, sino también las capacidades de las personas de esas empresas y sus alrededores, incluidos ellos mismos, sus miembros del consejo de administración, sus equipos ejecutivos y la organización operativa. Nombrar a un director de información, tecnología o digital (los cargos varían, pero es una solución común) puede resultar útil, pero no suficiente. Y será perjudicial si crea la ilusión de que el nuevo ejecutivo se ocupará de las capacidades digitales y de que nadie más necesita participar.

Por lo general, los directores ejecutivos con problemas digitales desconocen el alcance de su ignorancia y les cuesta contratar a personas con conocimientos de tecnología. También tienden a privar de fondos a las inversiones digitales, fomentar las malas ideas y acabar con las buenas (o al menos a exigir varias rondas de mejoras). Pero un número creciente de directores ejecutivos están reforzando su comprensión de los temas. Se unen a los consejos de administración de empresas digitalmente avanzadas. Pasan más tiempo con expertos en tecnología: capitalistas de riesgo, equipos de empresas emergentes de alta tecnología, profesionales de sus propias organizaciones. Leen sobre temas digitales, toman cursos en línea, adquieren mentores y juegan con las tecnologías que utilizan sus clientes. También invitan a los líderes tecnológicos a sus juntas directivas y lanzan programas de «ningún ejecutivo se queda atrás» para garantizar que todos los líderes de la organización aceleran su formación digital. Los directores ejecutivos no tienen que aprender a escribir código, pero deben entender por qué la tecnología es importante y cómo puede transformar los negocios y las funciones de la cartera empresarial.

El notable cambio de imagen de Burberry, la augusta empresa de ropa con sede en el Reino Unido, demuestra algunas de las posibilidades. (Consulte «El CEO de Burberry habla sobre cómo convertir un icono británico envejecido en una marca de lujo mundial», HBR de enero a febrero de 2013.) Cuando Angela Ahrendts asumió el puesto más importante de Burberry, en 2006, la marca había empezado a darse la vuelta, pero le costaba hacerse popular entre los compradores más jóvenes. Ahrendts aportó una nueva visión. Creía que Burberry debía dirigirse explícitamente a los clientes que antes habían sido abandonados (los mileniales) y hablar con ellos en su lengua materna: la digital. Contrató a un nuevo equipo de marketing, la mayoría de sus miembros menores de 25 años, y lanzó innovaciones como el popular Tweetwalk, que mostraba imágenes entre bastidores de las colecciones de Burberry antes del desfile. También creó una nueva asociación en la cúspide, que incluía a ella, al director creativo, Christopher Bailey, y al director de tecnología, John Douglas. Creó un «consejo de innovación estratégica» y lo dotó de personal con lo que ella consideraba los directores más jóvenes y con visión de futuro de la empresa. El ayuntamiento desarrolló experiencias físicas inmersivas digitalmente (transmisión en directo de desfiles, contenido de vídeo en pantallas gigantes, espejos digitales que se convertían en pantallas que mostraban escenas de pasarelas) que hacían que los clientes de las tiendas sintieran que estaban entrando en un «mundo Burberry» digital. La mercancía de la tienda llevaba etiquetas RFID, por lo que el cliente que recogiera un artículo podía ver al instante la información del producto y el material de marketing en una pantalla. Esta estrategia digital contribuyó a un aumento significativo del precio de las acciones: desde que Ahrendts llegó hasta principios de 2014, poco antes de que se fuera, las acciones de Burberry se triplicaron con creces, mientras que el índice FTSE 100 subió aproximadamente un 19%.

El futuro digital

Las innovaciones digitales están impulsando a las principales empresas de una gama creciente de negocios. El Ford Fiesta supera en ventas a la competencia, en parte debido a la tecnología Ford Sync pionera de la empresa; más de la mitad de los compradores del Fiesta afirman que el Ford Sync fue uno de los principales motivos de su decisión de compra. Delta Air Lines quebró en 2005 y obtuvo la última calificación en Fortuna es la lista de las compañías aéreas más admiradas en 2007, pero es muy rentable y es la número uno de la lista de la revista en la actualidad. Entre las muchas razones de esta mejora pueden estar las importantes inversiones de Delta para aumentar digitalmente los aspectos físicos del vuelo. Su aplicación Fly Delta, por ejemplo, no solo proporciona información sobre itinerarios de vuelo, aviones y aeropuertos, sino que también permite a los pasajeros registrar sus plazas de aparcamiento, registrarse, cambiar de asiento, recuperar las tarjetas de embarque, pagar el exceso de equipaje, rastrear el equipaje facturado y ver el suelo bajo el avión (con Glass Bottom Jet). La inmensamente popular aplicación se había descargado aproximadamente 11 millones de veces en abril de 2014.

Andy Dunn, el CEO de Bonobos, dice: «Nos equivocamos al principio. En 2007 dijimos: «El mundo entero solo funciona en Internet. Todo lo que vamos a hacer es estar en Internet. Pero lo que hemos aprendido recientemente es que la experiencia fuera de línea de tocar y sentir la ropa no va a desaparecer».

Quizás la señal más segura de que las tecnologías digitales están transformando las empresas físicas en lugar de aniquilarlas sea el creciente número de empresas digitales que, a su vez, avanzan hacia la fusión entre lo digital y lo físico. Dos de los primeros pioneros del comercio en línea, E*Trade y TD AmeriTrade, invirtieron en sucursales físicas. Google, que comenzó como un motor de búsqueda puramente digital, ahora produce teléfonos inteligentes, tabletas y gafas inteligentes; también ha estado fabricando coches sin conductor, adquiriendo empresas de robótica, colocando fibra física, creando servicios de entrega y pasando a los dispositivos conectados dentro del hogar. Los minoristas digitales como Warby Parker y Bonobos están abriendo tiendas físicas. Andy Dunn, el CEO de Bonobos, dice: «Nos equivocamos al principio. En 2007 fundamos la empresa y dijimos: «El mundo entero solo funciona en Internet. Todo lo que vamos a hacer es estar en Internet. Pero lo que hemos aprendido recientemente es que la experiencia fuera de línea de tocar y sentir la ropa no va a desaparecer».

Una lente digital cambiará la forma en que las personas perciben y gestionan casi todas las actividades de la vida y los negocios. Intente usarlo. Elija la cadena de experiencias de sus clientes para entender cómo se aplican las tecnologías digitales. La combinación de lo físico y lo digital promete transformar casi todos los elementos de casi todos los sectores, incluido el suyo.