Las partes interesadas que necesita para cerrar un gran negocio

Una inversión de 27 millones de dólares de Andreessen Horowitz impulsó el explosivo ascenso de Pinterest en el panorama de las empresas emergentes. La asociación con Starbucks llevó a la empresa de pagos móviles Square a un nivel completamente nuevo. Toda empresa de alto crecimiento puede recordar un momento de afirmación que lo cambió todo: esa primera gran victoria que estableció su credibilidad y creó la plataforma de lanzamiento para lo que siguió. Pero, ¿cómo se cierra realmente ese acuerdo crucial?

Basándome en muchos años como fundador, asesor e inversor de una empresa, yo diría que conseguir luz verde tiene tanto que ver con la comprensión de la naturaleza humana como con los fundamentos de la empresa y las finanzas.

En concreto, cerrar un acuerdo requiere identificar a tres partes clave que tienen el poder de influir en la decisión: los defensores, los que toman las decisiones y los que bloquean. Más aún, es necesario entender sus motivaciones.

Poner un pie en la puerta, el primer obstáculo para cerrar un trato, requiere identificar la derecha campeón dentro de la organización objetivo. Si bien un campeón influye en la decisión, no es el que toma las decisiones en última instancia. De hecho, los campeones rara vez tienen un poder significativo en la organización, pero saben quién lo tiene y, por lo general, se respeta su experiencia. Los campeones entienden las personalidades y los procesos de forma pormenorizada y pueden entender la cultura de una organización.

La principal motivación del campeón es el estatus: los campeones quieren sentirse importantes. Los campeones que he conocido se han visto motivados por una serie de factores relacionados: generar visibilidad personal, llamar la atención y los recursos hacia su dominio o ser percibidos como innovadores. Sea cual sea el motivo específico para apoyar un acuerdo, el hilo conductor es que los campeones se encuentran en un momento de su carrera en el que están dispuestos a correr riesgos.

En 2008, formé parte del equipo empresarial de OnLive, una empresa emergente de alto vuelo que buscaba enormes cantidades de dinero para convertir una gran idea en realidad. Ante la crisis mundial del capital, la única manera de conseguir grandes sumas era a través de inversores corporativos. El producto de OnLive permitía alojar videojuegos de alta gama en la nube y jugarlos desde cualquier dispositivo. AT&T era el socio e inversor ideal para OnLive: estaban intentando ponerse al día con Comcast en cuanto al acceso a Internet de alta velocidad para el hogar y con Verizon en el servicio móvil. Añadir un servicio de videojuegos a su oferta de banda ancha daría a AT&T una ventaja única sobre sus rivales. La tarea: invertir 35 millones de dólares en derechos exclusivos de venta de paquetes en el mercado estadounidense.

Nuestro campeón, Pete, era un ejecutivo de nivel medio encargado de ofrecer oportunidades de juego a AT&T. Pete quería ganarse el respeto de AT&T tanto para mejorar sus posibilidades de ascenso como (y quizás lo más importante) para sentir que importaba. Siendo realistas, la mejor esperanza de Pete para conseguir un ascenso era aumentar su visibilidad, y OnLive era el vehículo perfecto para hacerlo. Nueva tecnología genial, nuevo mercado para AT&T, presión competitiva, etc. Pete trabajó incansablemente para ayudarnos a entender a todos los actores de AT&T.

Un campeón, por definición, está muy empeñado en conseguir que se firme el acuerdo, y la clave para trabajar eficazmente con él es centrarse en colaborar para convencer al responsable de la toma de decisiones de que diga «sí».

Si bien los campeones son tolerantes al riesgo, responsables de la toma de decisiones son todo lo contrario. Por lo general, los altos ejecutivos y los responsables de la toma de decisiones tienen el poder de decir sí a un acuerdo y son responsables del resultado final. Como tal, tienen mucho que perder y su nivel de ansiedad está en correlación directa con el nivel de escrutinio esperado en caso de que el acuerdo fracase. Independientemente del lugar en el que hayan empezado sus carreras, la mayoría de los responsables de la toma de decisiones dedican la mayor parte del día a abordar cuestiones macroeconómicas y es poco probable que tengan la experiencia necesaria para entender en detalle su empresa o producto. Esto significa que se basan en los consejos de los demás para obtener recomendaciones.

El responsable de la toma de decisiones en AT&T fue el CEO Randall Stephenson. Su objetivo era aprovechar eficazmente las posibles ventajas de un mercado emergente y excluir a la competencia de AT&T sin sacrificar su propia credibilidad. La clave para ganarse a un responsable de la toma de decisiones como Stephenson es trabajar con un campeón que le proporcione suficientes datos, análisis y validación externa como para garantizar que quienes cuestionen su decisión vean un rastro de diligencia debida sólida y reflexiva. Pete dedicó 9 meses a ayudarnos a crear una plataforma sólida de credibilidad que limitara el riesgo de Stephenson en caso de que la inversión resultara mala.

Bloqueadores son la posible oferta destructores que se interponen entre los campeones y los que toman las decisiones. Tienen el oído de quien toma las decisiones. Si bien los campeones son agresivos y los responsables de la toma de decisiones son reacios al riesgo, los bloqueadores son subversivos. Los bloqueadores no tienen el poder de decir que sí, pero pueden interponerse en su camino y dificultar que la persona que toma las decisiones dé el visto bueno. Por diversas razones, los bloqueadores tienen la intención de hacer fracasar la oferta. Puede que tenga una idea «alternativa» que compita con lo que el campeón está presionando o que le preocupe perder el protagonismo a manos de un adversario.

En AT&T, los bloqueadores eran los vicepresidentes que patrocinaban ofertas competidoras, varios expertos en la materia y un ejército de personas en finanzas corporativas.

Al igual que los campeones, los bloqueadores quieren sentirse importantes, pero su importancia se debe a que son los detractores. Sea cual sea la motivación detrás de la detracción, es de vital importancia prestar atención a los bloqueadores y ganárselos o neutralizar sus dudas. Al final, Pete y OnLive convencieron a los bloqueadores, incluidos los lugartenientes de Stephenson, de las ventajas del acuerdo al demostrar un considerable apoyo externo a su visión.

Con eso, Stephenson pensó que podía defender su decisión. El resultado final fue más de 75 millones de dólares en financiación, un acuerdo exclusivo de distribución nacional y un punto de credibilidad que, en última instancia, permitió a OnLive firmar otros acuerdos de distribución y financiación por valor de más de 250 millones de dólares con compañías como HTC, British Telecom, Juniper Networks, Hewlett Packard y Warner Brothers.

El secreto para cerrar operaciones está en dominar este equilibrio: si puede apoyar a su campeón, convencer a su bloqueador y convencer a la persona que toma las decisiones, es de oro. Cada una de las tres partes interesadas aporta un conjunto único de motivaciones: su trabajo consiste en entenderlas para alinear sus intereses y cerrar el trato.