El CEO de Ozon habla sobre la creación de un gigante del comercio electrónico en una economía solo en efectivo

Fotografía: Nick Wilson/Redux

La idea: La economía de Rusia se basa en el efectivo y sus redes de entrega son inestables. Para impulsar el crecimiento del comercio electrónico, Ozon tuvo que crear un sistema de distribución propio, un nuevo modelo de logística y servicio al cliente y un equipo altamente comprometido.

Al principio no quería tener nada que ver con Ozon. Estaba buscando una asociación en el Boston Consulting Group y era uno de los clientes más pequeños de la firma. No me imaginaba cómo mejoraría mis posibilidades de ascenso, pero un socio principal insistió en que liderara el compromiso.

Unos meses después, renuncié a BCG para convertirme en director de ventas y marketing de Ozon, y un año y medio después, en 2011, pasé a ser su director ejecutivo.

¿Por qué me arriesgué tanto? Para empezar, ya había sido emprendedor una vez y me perdí la emoción. También me di cuenta rápidamente de que Ozon podría convertirse en la Amazonía de Rusia. Hace cuatro años no había muchas alternativas de comercio electrónico y me di cuenta de que el mercado estaba a punto de explotar. Los rusos se conectaban a Internet a un ritmo extraordinario, con tasas de penetración de Internet que aumentaban un 15% anual y alcanzaron el 55% en 2013.

Datos y finanzas de Ozon

Fundada: 1998 Sede central: Moscú Número actual de empleados: 2,355 Fuente:

…

En el comercio minorista tradicional, se alegra si crece un 5%, así que este ritmo de expansión fue muy emocionante. Podría hacer grandes cambios rápidamente. Me encantaba trabajar en BCG, donde me especializaba en venta minorista y logística, pero la oportunidad de formar parte de una historia de hipercrecimiento era demasiado buena para dejarla pasar. Quizás lo más importante es que podría dirigir un equipo grande. Ozon ya tenía cientos de empleados en ese momento; en BCG nunca dirigiría un equipo de más de 10 o 20 personas.

¿Por qué me ofrecieron el trabajo? Tenía solo 32 años y era francés. La verdad es que no sabía nada del comercio electrónico (a menos que cuente las compras en Amazon). Pero la edad y la nacionalidad no importan mucho en las empresas emergentes de tecnología, y hablaba bien el ruso. También tenía experiencia en tecnología. La junta de Ozon entendió que averiguar cómo entregar productos a los consumidores en Rusia, con sus inestables sistemas de distribución, era la clave para desbloquear el mercado de comercio electrónico del país. Era la oportunidad de mi vida y la aproveché con ambas manos.

Los desafíos de un nuevo mercado

La gente suele acusar a Ozon de ser un clon de Amazon. Eso es comprensible. Empezamos con los libros, nos expandimos al cine y la música, luego pasamos a los artículos electrónicos y, finalmente, vendimos una gama completa de bienes de consumo, prácticamente de todo excepto comida. En total, ahora ofrecemos 3,5 millones de productos, la mayoría de los cuales vendemos directamente, aunque cada vez son más los que venden en nuestro sitio vendedores externos. Al igual que Amazon, también ofrecemos servicios de plataforma de sitios web a minoristas independientes. Incluso tenemos nuestra versión de Zappos: Sapato.ru, una tienda de zapatos online.

Sin embargo, nuestro parecido con Amazon no es la razón por la que lo hemos conseguido. Para entenderlo, tiene que tener en cuenta los desafíos del entorno minorista ruso, que es muy diferente al de los Estados Unidos o Europa occidental. Cuando me uní a Ozon, Rusia carecía de una infraestructura de entrega nacional fiable, flexible y rápida, y ninguna funcionalidad web puede compensar que un paquete llegue tarde o no llegue nunca. Cuando empezamos a ofrecer productos de terceros a través de Ozon.ru, los vendedores de nuestra página no hacían la entrega el 50% de las veces porque tenían que confiar en el sistema postal ruso; no había mensajería nacional.

Rusia también es un mercado de efectivo. La gente no paga hasta que se entregue el paquete. Eso significa que si no entrega, no le pagan y maneja mucho dinero. En 2010, alrededor del 82% de los pagos se hacían en efectivo; el 75% todavía se hace en la actualidad. En una economía monetaria, también es más difícil rastrear a los clientes y controlar el fraude. La gente suele pensar que Amazon los identifica mediante un nombre de inicio de sesión y una contraseña, pero eso no es del todo cierto, ya que puede registrarse tantas veces como quiera. Lo único que no puede hacer es utilizar la misma tarjeta de crédito para dos cuentas, por lo que el número de tarjeta de crédito es su identificador único.

Los consumidores rusos también necesitan mucho un contacto personal; el servicio de atención al cliente en línea no es suficiente. Incluso hoy en día, entre el 5 y el 10% de los pedidos llegan por teléfono, porque algunas personas utilizan el sitio web como catálogo y no como tienda. Cuando me uní a Ozon, teníamos un centro de llamadas que estaba abierto de lunes a viernes a partir de las 9 SOY a 6 P.M. Hora de Moscú. Pensé que probablemente deberíamos cerrarlo, porque los clientes podrían migrar al sitio web. Pero después de pasar un par de días en el centro escuchando las llamadas, regresé convencido de que, en lugar de cerrarlo, deberíamos invertir en que funcione las 24 horas del día, los 7 días de la semana.

Para triunfar en el comercio electrónico ruso, necesitábamos algo más que la funcionalidad de un sitio web. Nuestra estrategia se basaba en la logística y la atención al cliente. Tuvimos que convencer a la gente de que podían recibir sus compras de forma más rápida y fiable pidiéndolas en línea y haciendo que se las entregaran que con la esperanza de encontrarlas en stock en una tienda. Necesitábamos una forma de coger y procesar de forma segura el efectivo con el que pagaban. Por último, tuvimos que ponernos en contacto personalmente con los clientes y recopilar datos sobre sus compras y preferencias. En pocas palabras, tuvimos que construir una infraestructura desde cero.

Crear nuestro propio FedEx

Parecía una misión bastante abrumadora para lo que todavía era básicamente una empresa emergente de tecnología. Cuando me incorporé como director de ventas y marketing, nuestra operación de entrega tenía solo 100 personas en dos unidades de negocio. Una unidad se centraba en Moscú y San Petersburgo y la otra en el resto de Rusia. Cada uno tenía su propia plataforma de TI para el seguimiento de los pedidos. También utilizamos el correo ruso. La empresa estaba pensando en dejar la entrega directa asociándose con DHL y empresas de reparto regionales rusas. Nos centraríamos en gestionar la interfaz con los clientes y en hacer un seguimiento del comportamiento de compra.

Tras un largo debate, la junta y yo tomamos la decisión de invertir seriamente en el desarrollo de nuestras propias capacidades logísticas. Esto sería una fuente de ventaja competitiva que no podría replicarse fácilmente. ¿Por qué ceder el control de un eslabón tan clave de la cadena de valor? Si optáramos por un servicio de mensajería independiente, eso podría impedir que los clientes establezcan una conexión personal con un minorista, tan importante para fidelizar a la marca; confiarían en DHL más que en Ozon. Además, teníamos que resolver el problema de la entrega nacional rápidamente y perderíamos tiempo negociando con pequeñas empresas de entrega regionales. Por último, creímos que debíamos controlar directamente el manejo del efectivo; sin duda, sería más barato y muy probablemente más seguro.

Nuestro primer paso fue combinar las dos unidades de negocio de logística para crear una red nacional integrada de centros y radios, con un objetivo de 2000 puntos de recogida. (Consulte el interactivo de abajo). En su mayor parte, organizamos acuerdos tipo franquicia con comerciantes que tenían propiedades bien ubicadas. A cambio de una parte de las ventas, recibieron los paquetes y los cambiaron por los pagos en efectivo de los clientes, que cobrábamos a intervalos frecuentes. Contratamos a compañías de carga aérea para el transporte de larga distancia a los aeropuertos principales y gestionamos el transporte local nosotros mismos. Esto implicaba la contratación y la formación del personal y el arrendamiento de vehículos.

_La creciente presencia de Ozon
Ozon desarrolló esta red de puntos de recogida en unos años. De enero de 2010 a abril de 2014, abrió casi 2000, más de la mitad de ellas solo en 2013. Naturalmente, la mayoría de los puntos se concentran en áreas densamente pobladas, como Moscú y San Petersburgo.
_ 

Pero 2000 puntos es una red bastante grande de atender. Necesitaríamos cinco veces más volumen del que teníamos entonces si quisiéramos hacer que la entrega fuera lo suficientemente rápida y fiable como para ganarnos la confianza de los clientes. Si envía un avión todos los días (o dos o tres veces al día), el cliente no se dará cuenta si pierde un avión. Pero si entrega una vez a la semana, perder un avión significa un retraso de una semana en la llegada del pedido. Rápidamente nos dimos cuenta de que, para conseguir un volumen suficiente para hacer funcionar la red de forma eficiente, tendríamos que hacer entregas para terceros. Eso también resolvería nuestro problema con los comerciantes que vendían a través de Ozon.ru. Si pudiéramos mejorar también sus tarifas de envío, atraeríamos a más minoristas, más clientes para ellos y más volumen para nosotros.

Pero esto supuso un desafío técnico muy grande. No podríamos simplemente fusionar y adaptar nuestro software de seguimiento actual si fuéramos a gestionar los paquetes de otros vendedores además de los nuestros. Tendríamos que reconstruir todo el sistema. Es un testimonio para los miembros de nuestro equipo de TI que nos permitieron lanzar o-Courier, un servicio de entrega de terceros, en septiembre de 2013. Su logro también pone de relieve el hecho de que la historia de Ozon ha sido realmente un esfuerzo de equipo: el mérito del éxito de la empresa en los últimos tres años es de nuestros empleados y accionistas, porque todos han hecho un esfuerzo adicional para que nuestra estrategia funcione.

Comunicar la estrategia

La consecuencia más tangible de nuestra estrategia fue que creamos rápidamente una gran plantilla. Ahora tenemos casi 2.400 personas en nómina (en comparación con unas 900 cuando me incorporé). Eso no incluye a los miles de contratistas independientes, como las personas que gestionan los puntos de recogida o hacen las entregas desde los centros a los puntos de recogida. Todas estas personas representan a la marca Ozon y lo bien que lo hagan determinará si podemos mantenernos al tanto del comercio electrónico ruso.

Los protagonistas suelen ser una idea tardía en el mundo de la tecnología. Pero incluso Facebook y Google tienen al menos tanto que ver con su gente como con su genial tecnología. No ganará en un mercado competitivo a menos que tenga personas a las que les encante su trabajo y quieran dar lo mejor de sí. A veces eso significa levantarse a las tres de la mañana o trabajar durante el fin de semana para solucionar un problema. Aunque este tipo de extinción de incendios es de vital importancia, quizás lo más importante sea que hagamos que cada contacto con el cliente sea positivo. Si los clientes tienen alternativas, las empresas no. Probablemente dedico el 40% de mi tiempo a crear una fuerza laboral altamente comprometida. Es muy importante asegurarse de que la gente esté entusiasmada con la empresa para la que trabaja, pero rara vez hablamos de eso en el mundo de Internet y no entiendo por qué.

Un gran desafío al que nos enfrentamos es gestionar las expectativas en torno al avance y el desarrollo profesional. Ozon ha crecido muy rápido y podemos atraer a grandes talentos porque la gente quiere crecer con la empresa. Adquirirán experiencia, más responsabilidad y, por supuesto, más dinero. Pero no todo el mundo puede crecer tan rápido como la empresa, y alguien que era perfecto para su trabajo hace un año puede que ya no lo sea. Puede que tenga que ascender a alguien detrás de ella para que sea su supervisor. Es un mensaje difícil de transmitir.

También pide a la gente que se sienta muy cómoda con la incertidumbre, y una parte importante del trabajo de la dirección consiste en ayudar a las personas a superarla. Con tantas cosas que hacer en el mercado, la gente puede pensar que usted hace cosas diferentes constantemente. Puede que se centre más en la primera línea un año y en los costes al siguiente. En la alta dirección podemos ver cómo encaja todo, pero hay que comunicar esa comprensión, que es una de las partes más importantes de nuestro trabajo.

Lo hacemos de varias maneras. Para empezar, tenemos reuniones de incorporación mensuales en las que me reúno personalmente con los nuevos empleados y los invito a que pregunten lo que quieran. Pero el gran evento es una reunión trimestral con todos nuestros empleados. Todos vienen a un hotel de Moscú y los demás ejecutivos y yo nos subimos a un escenario para explicar nuestra estrategia, lo que hemos estado haciendo para implementarla, cómo ha ido cambiando, etc. Tenemos una sesión de preguntas y respuestas de una hora, durante la cual la gente puede hacer preguntas difíciles, y de hecho lo hacen: ¿Por qué no alcanzamos este o aquel objetivo? ¿Por qué no podríamos abrir más puntos de recogida en tal o cual ciudad? Las preguntas se envían con antelación y son anónimas. A veces tenemos que admitir que nos equivocamos, lo cual no es muy bueno para el ego, pero sí envía un mensaje positivo sobre la responsabilidad, un elemento clave de la cultura que queremos crear.

Todavía no puedo decir que estemos donde queremos estar en última instancia al crear nuestra cultura e implicar al equipo. Pero puedo decir que lo consideramos una de las principales prioridades y nos comprometemos al 100% a hacer lo que sea necesario.

Planificar el crecimiento futuro

A medida que nos expandamos, nos mantendremos centrados geográficamente. Rusia aún tiene un largo camino por recorrer. De 140 millones de personas, entre 60 y 70 millones están en línea, pero solo unos 20 millones utilizan Internet para comprar. Vamos a abrir en Letonia y Kazajistán, pero básicamente nos quedaremos en la región de origen.

Rusia aún tiene un largo camino por recorrer. De 140 millones de personas, solo unos 20 millones utilizan Internet para comprar.

Buscaremos oportunidades de adquisición de clientes de comercio electrónico que aprovechen nuestras plataformas. Sapato es un buen ejemplo de cómo lo haremos. Puede parecer extraño adoptar una marca independiente. ¿Por qué no vende zapatos directamente a través de Ozon.ru (cosa que de hecho hacemos nosotros)? La razón radica principalmente en el hecho de que la gente en el mundo de Internet todavía tiene expectativas con respecto a la marca. Los que compren los zapatos de moda en venta en Sapato probablemente nunca los compren en Ozon. Pero Sapato crea muchas sinergias en la compra y la entrega de Ozon.

Entrar en industrias adyacentes será una importante vía de crecimiento. Ya tenemos Ozon.Travel, nuestra versión de Expedia, y existen mayores oportunidades. Cuando la gente compra con usted y usted ya se queda con su dinero, el crédito al consumo es una extensión natural. Nos daría mucha más información sobre nuestros clientes, y el futuro del comercio electrónico pasa en gran medida por entender los datos de los clientes. Uno de nuestros accionistas, la empresa japonesa de comercio electrónico Rakuten, tiene un banco y está bien posicionado para ayudarnos a desarrollar una estrategia en esta dirección. Pero eso es algo para el futuro. Cuando me uní a Ozon, el desafío consistía principalmente en la venta minorista y la logística. Pero cuanto más tiempo llevo aquí, más comprendo la importancia fundamental de nuestro equipo y nuestra tecnología. Es una tecnología inteligente que crea sistemas de seguimiento para hacer llegar el producto al cliente a tiempo y de forma fiable. Es la tecnología que nos permite capturar, almacenar y recuperar datos sobre nuestros clientes. Y gracias a la experiencia de crear las capacidades que conectan todo lo que hacemos, me di cuenta de que me gusta mucho la TI. Me recuerda a lo que hacía en BCG: nuestros clientes ya tenían las respuestas; lo que querían era algún tipo de estructura que hiciera que esas respuestas funcionaran. Esa es la historia de Ozon: crear un modelo de negocio y un equipo que puedan adaptarse y crecer con las enormes oportunidades que se nos presentan.