La sostenibilidad en la sala de juntas

Lea la entrevista: Jill Ker Conway habla en profundidad con Lynn Paine sobre sus experiencias en Nike y el papel de un comité de responsabilidad corporativa a nivel de junta directiva.

Un miembro de la junta estaba intercambiando unas palabras con el CEO de un fabricante de ropa deportiva en rápido crecimiento antes de la junta anual de accionistas, cuando los dos vieron a un grupo de activistas laborales al final del pasillo. El grupo era conocido por protestar contra las condiciones laborales en las fábricas por contrato asiáticas donde se fabricaban los productos de la empresa. El CEO se dirigió a la directora y, sin previo aviso, le dijo que tenía previsto pedirle que se hiciera cargo de la reunión en caso de que se produjera alguna interrupción. Cuando los activistas marcharon al frente del auditorio a mitad de la reunión, eso es exactamente lo que hizo.

Aunque los directores corporativos suelen enfrentarse a preguntas difíciles sobre la conducta de las empresas a las que prestan servicios, rara vez se enfrentan de manera tan pública. Pero eso es lo que le pasó a Jill Ker Conway en la reunión anual de Nike de 1996. Expresidenta del Smith College y autoproclamada deportista, Conway fue contratada para formar parte del consejo de administración de Nike por el presidente y entonces director ejecutivo, Phil Knight, en 1987 por su experiencia en temas de la mujer y su comprensión de la perspectiva de los estudiantes.

Afortunadamente, a Conway no lo tomaron del todo por sorpresa cuando Knight la llamó para que presidiera el proceso. Unos meses antes, le había dicho que esperaba que las cuestiones laborales en las fábricas por contrato se abordaran en la reunión y que pensaba que al menos un director debería poder hablar de ellas de primera mano. Durante esa conversación, se ofreció a visitar algunas de las fábricas por contrato de Nike en el sudeste asiático como parte de un viaje que estaba a punto de hacer a su Australia natal. Con la bendición de Knight, había hecho la primera de lo que se convertiría en una extensa serie de visitas en los próximos años. Así que estaba bien preparada para presidir cuando se produjo un acalorado intercambio entre el líder del grupo laboral y los accionistas reunidos y, más tarde, para asesorar sobre un esfuerzo de investigación formal que daría forma a muchas de las primeras iniciativas de responsabilidad corporativa de Nike.

Las encuestas sugieren que no más del 10% de los consejos de administración de las empresas que cotizan en bolsa de EE. UU. tienen un comité independiente de responsabilidad corporativa o sostenibilidad.

Se ha escrito mucho sobre las amplias iniciativas de responsabilidad corporativa de Nike y sobre cómo han transformado la empresa de una organización cuyo nombre era sinónimo (como dijo Phil Knight en 1998) de «salarios de esclavos, horas extras forzadas y abuso arbitrario» a una pionera en el uso de las cuestiones sociales y ambientales como catalizadores de la innovación. Se ha prestado mucha menos atención al papel del consejo de administración en estos esfuerzos o a la creación por parte de Nike de un comité de responsabilidad corporativa a nivel de junta directiva para institucionalizar el compromiso de la empresa con el desempeño responsable.

No es sorprendente. Los que participan en el debate principal sobre el gobierno corporativo han guardado prácticamente silencio sobre el tema del papel del consejo de administración en la supervisión de la responsabilidad corporativa y la sostenibilidad. No está del todo claro por qué es así, especialmente con las crecientes presiones (y oportunidades para) las empresas para que ayuden a abordar los graves problemas económicos, sociales y ambientales en todo el mundo. Puede deberse en parte al intenso enfoque de la última década en la información financiera, la compensación de los ejecutivos y el liderazgo de los consejos de administración tras la Ley Sarbanes-Oxley, la crisis financiera de 2008 y la Ley Dodd-Frank. Aunque ese enfoque se ha centrado principalmente en lo bueno, un desafortunado efecto secundario ha sido el relativo descuido de otros aspectos de la gobernanza.

En vista de la creciente preocupación por los negocios y la sostenibilidad, y dada la importancia de la responsabilidad corporativa para la creación continua de valor, los directores deberían preguntarse si la supervisión de su consejo de administración en esas áreas es suficiente. Encuestas recientes sugieren que no más del 10% de los consejos de administración de las empresas públicas estadounidenses tienen un comité dedicado únicamente a la responsabilidad corporativa o la sostenibilidad. La experiencia de Nike indica que un comité de este tipo podría ser una incorporación útil a muchas, si no a la mayoría, de las juntas directivas al menos de cinco maneras: como fuente de conocimiento y experiencia, como caja de resonancia y crítico constructivo, como impulsor de la responsabilidad, como estímulo a la innovación y como recurso para todo el consejo. Un vistazo a la forma en que el comité de responsabilidad corporativa de Nike ha desempeñado cada una de estas funciones mostrará por qué.

Una fuente de conocimiento y experiencia

Los directores ejecutivos suelen buscar directores que tengan experiencia y relaciones que puedan ayudar a la empresa, pero rara vez tienen en cuenta las cuestiones de responsabilidad corporativa o sostenibilidad. Sin embargo, los conocimientos y las relaciones de los dominios específicos son tan relevantes para esas áreas como para cualquier otra.

Cuando las protestas por las prácticas laborales en el extranjero estallaron en los campus universitarios estadounidenses a mediados de la década de 1990, Nike tuvo la suerte de tener en Conway a un director con un amplio conocimiento de la población estudiantil y experiencia en los efectos sociales de la industrialización. No fue del todo por casualidad. Conway había sido contratado como parte de los esfuerzos de Knight por aportar nuevas ideas y experiencias a la sala de juntas en un momento en que la empresa luchaba por recuperar el impulso de su primera década. Con la notable excepción de un director experto en innovación y creatividad, la junta estaba formada principalmente por amigos y familiares del grupo fundador de Nike.

Dio la casualidad de que, al añadir a Conway, la junta obtuvo la diversidad geográfica, de género, de experiencia, de redes y de conocimiento a la vez. Así que cuando los activistas hicieron uso de la palabra en la junta de accionistas de 1996, Conway se dio cuenta de la complejidad de la situación. Sabía que las protestas no harían más que intensificarse y que mejorar las condiciones de la fábrica llevaría tiempo.

Conway es una autoridad en materia de entrada de las mujeres a la fuerza laboral remunerada en la Gran Bretaña y los Estados Unidos del siglo XIX. Su conocimiento del impacto de la industrialización en la vida de las mujeres y las niñas la convirtió en una observadora especialmente bien informada durante sus visitas a las fábricas de los países que se estaban industrializando. Después de que Nike contratara a Maria Eitel como primera vicepresidenta de responsabilidad corporativa, en 1998, Conway y Eitel negociaron una asociación con la Fundación Internacional de la Juventud para crear una organización sin fines de lucro que estudiaría la fuerza laboral mayoritariamente femenina joven en las fábricas. El personal de la organización sin fines de lucro así creada, la Alianza Mundial para los Trabajadores y las Comunidades, entrevistó a 67 000 trabajadores en sus idiomas nativos en lugares externos, donde los trabajadores podían hablar plena y libremente. Sin la capacidad de Conway de acceder a una red mundial de organizaciones de mujeres y profesores universitarios, a Nike le habría resultado difícil acceder a esas comunidades, en vista de la reputación de la empresa en ese momento.

En 2001, Conway propuso la creación de un comité de responsabilidad corporativa a nivel de junta directiva. Quería implicar a la junta no solo en las cuestiones laborales que amenazaban la reputación de Nike entre sus principales consumidores, sino también en una serie de otros temas que no se estaban planteando a la junta. Los principales de ellos eran los problemas de salud y medio ambiente, que estaban empezando a llamar la atención tanto dentro como fuera de la empresa. Knight apoyó la idea y pidió a Conway que fuera presidente. Aceptó con la condición de que Knight asistiera a todas las reuniones, su manera de asegurarse de que el comité no quedara marginado. «Todo el mundo quería comparecer ante ese comité», recuerda Conway; la gente sabía que hacerlo los pondría directamente delante de Knight.

La estrecha alineación entre los diversos talentos de Conway y los problemas de responsabilidad corporativa a los que se enfrentó Nike en la década de 1990 puede haber sido fortuita, pero las juntas directivas no tienen por qué dejar la cuestión del aptitud al azar. Mapa del director de la empresa responsabilidades y clave de identificación problemas la empresa probablemente se enfrente puede revelar las áreas de conocimiento y experiencia que serían particularmente valiosas tener una representación en el comité. Los miembros deben entender las expectativas de las partes interesadas y las normas que rigen la empresa, pero la imaginación, la apertura a las nuevas ideas y el interés por la innovación también son fundamentales.

La experiencia acumulada actualmente en el comité de responsabilidad corporativa de Nike, por ejemplo, refleja tanto los problemas laborales perennes de la empresa como su reciente enfoque en la sostenibilidad y la innovación. El grupo incluye a un rector universitario con formación en ciencias biológicas y educación ambiental, un exentrenador universitario de baloncesto, un director ejecutivo de una industria cuyo elemento vital es la innovación, un ejecutivo jubilado de una empresa de medios de comunicación y fideicomisario universitario, y un exabogado litigante con cuatro décadas de servicio en la junta directiva de Nike.

Una caja de resonancia y un crítico constructivo

Un incidente laboral en la cadena de suministro. Una revelación controvertida. Un cambio en la estrategia de sostenibilidad. Un cambio en la estructura organizativa. Una propuesta para invertir en una nueva tecnología ambiental. La gama de problemas de responsabilidad corporativa a los que podría enfrentarse Nike (o cualquier empresa) es compleja y variada. Al hacer preguntas perspicaces, hacer sugerencias, ofrecer puntos de vista, plantear contrapuntos y proponer alternativas, el comité enriquece y desafía la forma de pensar de la dirección.

Tomemos como ejemplo lo que ocurrió en 2009, cuando la comisión estaba considerando una situación espinosa en la que dos subcontratistas en Honduras cerraron sus puertas y despidieron a 1800 empleados sin previo aviso y sin pagar los aproximadamente 2 millones de dólares en concepto de indemnización que se les debía a los empleados en virtud de la legislación local. Nike no tenía ninguna responsabilidad legal por las indemnizaciones por despido y había declarado públicamente que no las cubriría. Pero las universidades y los grupos de estudiantes de los Estados Unidos aumentaron la presión para que Nike cumpliera con las obligaciones de los subcontratistas.

La discusión, dirigida por Conway, fue intensa. El comité hizo una lluvia de ideas sobre formas de ayudar a los trabajadores sin sentar un precedente para que Nike pagara cada vez que un subcontratista incumplía sus obligaciones con sus empleados. Tras la reunión, el equipo directivo decidió replantearse la posición de Nike. El resultado fue un acuerdo innovador mediante el cual el gobierno hondureño pagaba las indemnizaciones por despido, mientras que Nike creó un fondo de ayuda para los trabajadores de 1,5 millones de dólares y apoyaba la formación profesional y la cobertura de salud de los trabajadores despedidos.

Incluso cuando las discusiones en las comisiones refuerzan en última instancia la dirección propuesta, el proceso puede resaltar los puntos fuertes y débiles de la forma de pensar de la dirección y señalar los desafíos críticos de comunicación y ejecución. Ese fue el caso en 2011 y 2012, cuando Nike desarrollaba sus objetivos de sostenibilidad de próxima generación. Durante casi una década, la empresa había anunciado objetivos de vez en cuando y había informado de avances en áreas como las condiciones laborales en las fábricas por contrato, el uso de materiales preferidos desde el punto de vista medioambiental y la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero, los residuos y las sustancias tóxicas en la cadena de suministro, temas que en 2006 se estaban discutiendo bajo el nombre de «sostenibilidad». Para 2011, los objetivos anteriores se habían alcanzado en gran medida. El equipo directivo quería vincular más estrechamente los nuevos objetivos de sostenibilidad de la empresa con su estrategia de crecimiento y sus operaciones diarias, estableciendo objetivos de sostenibilidad específicos para las unidades empresariales y funcionales de toda la organización.

Fue una empresa enorme. Durante más de seis meses, un equipo dedicado trabajó con directores y expertos de toda la empresa para identificar las posibles áreas objetivo y definir objetivos mensurables para cada una de ellas. En varios momentos, el equipo informó al comité de su progreso y compartió su metodología, y finalmente presentó propuestas preliminares de objetivos. El comité recibió varias respuestas. Se preguntó si los objetivos eran lo suficientemente ambiciosos y realistas. Algunos directores se preguntaron si había demasiados indicadores y si serían preferibles objetivos más amplios a objetivos específicos en determinadas áreas. Otros querían saber más sobre los factores que se habían tenido en cuenta y cómo se habían sopesado los pros y los contras. Al final, la prueba de resistencia de la comisión no cambió el enfoque del equipo. Sin embargo, el escrutinio garantizó que la idea era sólida y proporcionó una útil vista previa de las posibles reacciones de los directivos y otras personas que aún no habían participado ante los objetivos propuestos. Y, por supuesto, la posibilidad de que un comité dedicado a nivel de junta lo revisara dio al equipo un incentivo adicional para proceder con rigor durante todo el proceso.

El valor del comité como caja de resonancia depende tanto de su perspectiva distintiva como de los conocimientos y la experiencia específicos que sus miembros aporten al debate. Cuatro de los cinco miembros del comité de Nike son directores independientes, lo que significa que combinan la perspectiva de terceros con la lealtad, el cuidado y la confidencialidad que se exigen a los fiduciarios. A la vez personas ajenas y con información privilegiada, se encuentran en una posición única para ser los escépticos constructivos que todo buen equipo de dirección necesita, especialmente cuando se trata de temas que afectan al interés público.

Un impulsor de la responsabilidad

Una de las tareas iniciales del comité recién creado consistía en supervisar la publicación del primer informe independiente de responsabilidad corporativa de Nike. El comité sigue supervisando la información pública sobre la responsabilidad corporativa y la sostenibilidad, pero también fomenta la rendición de cuentas a través de una serie de otras actividades. Dedica la primera mitad de cada reunión normal de dos horas (que se celebra cinco veces al año, junto con las reuniones periódicas del consejo de administración en pleno) a analizar el progreso de la empresa hacia sus objetivos de sostenibilidad, junto con el desempeño de las fábricas por contrato en relación con las normas de salud, seguridad, medio ambiente y otras normas de Nike. Los debates sobre la fábrica se centran en las tendencias del rendimiento más que en las auditorías de cumplimiento (las lleva a cabo un grupo de la función de auditoría corporativa que depende del CFO y del comité de auditoría del consejo de administración).

Incluso cuando los debates en la comisión refuerzan una acción propuesta, el proceso puede apuntar a desafíos clave de comunicación y ejecución.

Para evaluar y hacer un seguimiento del rendimiento, el comité se basa en los datos generados por el equipo directivo mediante el sistema de clasificación de fábrica de Nike, que incluye varias medidas del desempeño laboral y ambiental, además de las medidas tradicionales de calidad, coste y entrega del producto. En cada reunión, el comité examina las valoraciones actuales, considera las tendencias a lo largo del tiempo y en las distintas regiones, aborda los problemas apremiantes e intenta identificar las oportunidades de mejora.

Al llevar a cabo estas actividades de supervisión, el comité colabora directamente con los principales ejecutivos. Fiel a la promesa de Knight de 2001 con Conway, Knight o el actual CEO, Mark Parker, asisten a cada reunión. La ejecutiva a cargo de la responsabilidad corporativa (inicialmente Eitel, ahora Hannah Jones) también ha trabajado en estrecha colaboración con el comité desde su creación. En 2009, como parte de un esfuerzo por integrar más los principios de sostenibilidad en la empresa, se añadió un segundo alto ejecutivo como enlace con el comité: Eric Sprunk, entonces vicepresidente de comercialización y productos y ahora director de operaciones. Este cambio a nivel del consejo de administración coincidió con los cambios a nivel corporativo, incluida la introducción de una doble línea jerárquica entre el grupo de responsabilidad corporativa y las funciones empresariales clave, como las finanzas, la innovación y la cadena de suministro, y la expansión del trabajo del grupo de responsabilidad corporativa, que pasó de lograr el cumplimiento operativo diario a crear un modelo de negocio fundamentalmente más sostenible. El cambio de orientación se reflejó en la adopción por parte del grupo de un nuevo nombre, «empresa e innovación sostenibles», y en la creación del laboratorio SB&I, un grupo interno que incluye miembros con experiencia en capital privado y capital riesgo y que se encarga de buscar tecnologías y asociaciones externas para promover la agenda de sostenibilidad.

Quizás la manera más poderosa en la que el comité fomenta la rendición de cuentas sea mediante reuniones periódicas con ejecutivos y gerentes de diferentes áreas empresariales y funcionales. La segunda hora de las reuniones de los comités normalmente se dedica a una estrategia o actividad concreta del grupo SB&I y a una estrategia o actividad concreta de una unidad de negocio o función. Según el formato establecido en 2009, los directores de las unidades o funciones de negocio suelen comparecer ante el comité al menos una vez cada 18 meses para explicar cómo sus estrategias se alinean con las estrategias de SB&I y cómo esa alineación se refleja en las métricas de responsabilidad de su grupo. El CFO Don Blair afirma que la experiencia de hacer una presentación ante el comité y tener a los miembros del comité sentados al otro lado de la mesa haciendo preguntas «pone un poco de agallas en lo que el líder empresarial se compromete a hacer».

Un estímulo para la innovación

Una función sorprendente del comité de responsabilidad corporativa de Nike es apoyar y fomentar la innovación, especialmente la innovación destinada no solo a mejorar las operaciones de forma gradual, sino también a crear un modelo de negocio fundamentalmente más sostenible. Para Nike, eso significa un modelo de negocio que pueda seguir generando crecimiento ante los inminentes desafíos macroambientales, como la escasez de recursos, el cambio climático y los cambios demográficos, por nombrar solo algunos.

Cuando Conway y Eitel iniciaron los estudios sobre las fábricas por contrato, adoptaron un enfoque estratégico para mejorar las condiciones de trabajo y reconocieron que los actores, además de Nike, serían cruciales para seguir teniendo éxito. Habría que movilizar a los grupos comunitarios, las autoridades gubernamentales y los expertos externos para abordar los problemas derivados tanto de las debilidades de las instituciones e infraestructuras locales como de las prácticas de Nike. Y dado que muchas de las fábricas también fabricaban productos para otras empresas, sería necesario contratar a otros actores del sector.

En consecuencia, cuando el máximo equipo directivo le preguntó en 2001 si Nike debía divulgar los resultados del proyecto de entrevistas con los trabajadores, el comité dijo que sí, con la esperanza de fomentar la participación más amplia necesaria para mejorar generalmente las condiciones laborales. Del mismo modo, en 2005, cuando Jones propuso revelar los nombres y ubicaciones de las fábricas por contrato de Nike (información que normalmente se trataba como altamente patentada), el comité prestó su apoyo. Algunos temían que la medida pusiera a Nike en desventaja y permitiera a la competencia cazar furtivamente a sus proveedores más fácilmente. Pero Jones pensó que los beneficios de la divulgación superarían los riesgos. La transparencia permitiría a los críticos de Nike ver por sí mismos las condiciones de la fábrica. También permitiría a Nike trabajar con otras empresas que utilizaran los mismos proveedores para coordinar las inspecciones, compartir los costes y adoptar normas comunes, mejorando así las condiciones laborales en todo el sector.

En sus primeros años, el comité dedicó gran parte de su tiempo a asesorar y, en palabras de Conway, a «apagar incendios», a reaccionar ante incidentes individuales, como infracciones graves de las normas laborales en la cadena de suministro o problemas importantes que afectaran a la salud, la seguridad o el medio ambiente. A medida que la dirección comenzó a desarrollar sistemas más sofisticados para supervisar el cumplimiento por parte de las fábricas del código de conducta de Nike, el comité se centró más en supervisar esos sistemas. Cuando quedó claro que algunos de los incidentes individuales que los sistemas identificaron formaban parte de un patrón más amplio, la labor de la comisión volvió a evolucionar.

Un grupo de trabajo de 18 meses creado por la dirección en 2005 para estudiar el problema recurrente del exceso de horas extras descubrió que la causa principal no solo estaba en las deficiencias de la fábrica, sino también en los cambios repentinos que Nike introdujo en los requisitos de materiales o volumen en respuesta a las fluctuaciones de la demanda. Esta visión tuvo profundas ramificaciones: la dirección y el comité se dieron cuenta de que habían llegado al límite de lo que podía lograr la supervisión. Una mejor vigilancia policial no resolvería el problema laboral; lo que se necesitaba eran formas innovadoras de hacer que los procesos de fabricación fueran intrínsecamente más seguros y sostenibles. Como dijo Jones: «Puede resolver un problema de derechos de los trabajadores vigilando todas las fábricas las 24 horas del día para ver si llevan equipo de protección, o puede innovar con un nuevo pegamento que elimine todos los tóxicos para que no tenga que tener el equipo de protección personal».

Así que hoy, aunque el comité sigue dedicándose a la supervisión, la resolución de problemas e incluso a la extinción de incendios en ocasiones, dedica un tiempo considerable a asesorar sobre las iniciativas de innovación de Nike. Por ejemplo, en 2012 intervino en una propuesta de inversión estratégica en DyeCoo Textile Systems, una pequeña empresa emergente con sede en los Países Bajos que había desarrollado un proceso sin agua para teñir poliéster con CO2 reciclado (de ahí el nombre DyeCoo). Además de ahorrar entre 12 y 18 galones de agua por libra de tela que se utilizan en los métodos de teñido tradicionales, la nueva tecnología elimina las descargas de productos químicos en el suministro de agua. Además, no tener que calentar agua para teñir ahorra energía y reduce los tiempos de teñido a la mitad, lo que da como resultado un producto de mayor calidad. Pero el proceso aún no era competitivo en costes con los métodos tradicionales. La dirección solicitó la opinión del comité sobre una propuesta para adquirir una participación minoritaria en DyeCoo con el objetivo de ayudar a la empresa holandesa a desarrollar y comercializar la tecnología para su uso en fábricas textiles y tintorerías de la cadena de suministro mundial de prendas de vestir. El comité apoyó la propuesta y Nike hizo la inversión. A finales de 2013, un fabricante por contrato de Nike en Taiwán abrió una planta que utiliza la tecnología de DyeCoo.

El hecho de que el comité de responsabilidad corporativa se centre en la innovación sorprendió a la actual presidenta, Phyllis Wise, cuando se incorporó al comité en 2009, poco después de ser elegida miembro del consejo. En ese momento, Wise era rectora interina de la Universidad de Washington, donde había supervisado la creación de su Facultad de Medio Ambiente. Esperaba que el comité se centrara principalmente en monitorear las condiciones laborales en las fábricas por contrato, que sigue siendo un tema candente en los campus universitarios. Pero descubrió que también dedicaba mucho tiempo a los procesos de innovación, el desarrollo de productos, nuevos materiales y otras iniciativas con visión de futuro. A medida que el máximo equipo directivo siga buscando innovaciones que cambien las reglas del juego y que puedan impulsar el crecimiento y la rentabilidad sostenibles, es probable que el comité participe aún más en el debate sobre la innovación.

Una de las funciones del comité de Nike es apoyar la innovación, especialmente la innovación destinada a crear un modelo de negocio más sostenible.

Un recurso para la pensión completa

Quizás la función más importante del comité de responsabilidad corporativa de Nike sea actuar como guardián de la visión a largo plazo, un contrapeso a la miopía que puede resultar de la presión de los objetivos a corto plazo y del flujo incesante de asuntos que exigen atención inmediata. De la amplia gama de temas que se presentan ante el comité, un número significativo se refiere a las condiciones futuras o a partes que actualmente no tienen una relación de mercado directa con la empresa, pero cuyas acciones podrían tener un efecto poderoso en su salud y funcionamiento futuros. Este grupo incluye a los trabajadores de las fábricas de la cadena de suministro y a los millones de ciudadanos comunes y corrientes afectados por las actividades de Nike. También se extiende a las generaciones futuras de directivos de Nike, que podrían enfrentarse a una escasez de recursos fundamentales; a las generaciones futuras de consumidores y atletas que utilizan los productos de Nike; y a los beneficiarios de las actividades de inversión comunitaria de la empresa, que algún día podrían convertirse en miembros o líderes influyentes de sus comunidades y países.

Muchas empresas dicen que estas cuestiones son responsabilidad del consejo de administración en pleno, y eso es cierto. Sin embargo, ¿cuántas juntas se ocupan realmente de estos temas de forma regular? Las pruebas sugieren que la respuesta es muy poca. Una revisión de las encuestas anuales a los directores realizadas por la Asociación Nacional de Directores Corporativos durante la última década indica que las cuestiones de responsabilidad corporativa se sitúan constantemente al final de unas dos docenas de posibles prioridades del consejo de administración. Los ejecutivos de Nike afirman que las discusiones a nivel de junta sobre las cuestiones laborales de la cadena de suministro solo cobraron fuerza después de la creación del comité de responsabilidad corporativa.

La creación de un comité de responsabilidad corporativa no exime a todo el consejo de administración de su obligación de supervisar este aspecto del desempeño de la empresa. Sin embargo, un comité así puede ayudar a la junta a cumplir con esta obligación gracias a su concentración, experiencia y atención continua. De la concentración y la atención sostenida se obtienen una comprensión más profunda, mejores procesos e instintos más refinados. Un informe periódico del comité a toda la junta, comparable a los informes de otros comités permanentes, puede ayudar a aumentar el nivel de comprensión de la junta y garantizar que los temas críticos reciban el escrutinio que requieren. Dada la letanía de problemas económicos, sociales y ambientales que afectan a las sociedades de todo el mundo, es probable que las cuestiones de la responsabilidad corporativa y la sostenibilidad pasen a ser cada vez más importantes. Muchas empresas se enfrentarán a difíciles cuestiones de asignación de recursos y es posible que algunas vean atacados sus modelos de negocio. Estratégicamente, las empresas tendrán que decidir si pasan a la ofensiva e invierten en innovación (y cómo) o si aumentan la defensa y refuerzan sus funciones de cumplimiento y gestión de riesgos, o ambas cosas. Se espera cada vez más que los directores individuales aborden esos temas. Ha llegado el momento de que los líderes empresariales, los consejos de administración y los expertos en gobierno empiecen a hablar sobre el papel de los consejos de administración y los comités de consejos de administración a la hora de abordar estas cuestiones y de considerar si un comité de responsabilidad corporativa debería formar parte de la respuesta.