Aprender a alzar la voz cuando viene de una cultura de deferencia

A muchos de nosotros nos incomoda hablar con personas de un estatus superior. Podemos sentirnos cohibidos, inseguros de qué decir y temerosos de que lo que vamos a decir —o lo que decimos— no es correcto. Después de estas conversaciones, solemos reproducir en nuestras cabezas lo que dijimos, analizamos lo que no deberíamos haber dicho o nos damos cuenta de lo que deberíamos haber dicho pero no hicimos.

Pero imagine cómo es la comunicación en la jerarquía para las personas de países y culturas en los que las nociones de jerarquía son mucho más profundas y están mucho más arraigadas que las nuestras. Donde incluso de niño pequeño se le enseña a hablar solo cuando se le habla, y que en presencia de figuras de autoridad, como sus padres, sus profesores o su jefe, debe permanecer callado, agachar la cabeza, hacer un buen trabajo y esperar que se haga notar.

Enseño y trabajo con personas de esas culturas a diario, y puedo decirle que es un gran desafío aprender a funcionar fuera de su zona de confort cultural cuando interactúa con figuras de autoridad de diferentes culturas, especialmente en culturas donde las reglas son mucho más laxas y se espera que exprese sus opiniones, sea asertivo e incluso establezca relaciones con estas figuras tabú. Yo llamo a esto la responsabilidad de la deferencia: el hecho de que las personas de culturas deferentes y educadas a menudo se esfuerzan de manera bastante significativa por abrirse camino en culturas menos jerárquicas. Este problema puede debilitar a las personas y sus carreras, y también dificulta la capacidad de sus organizaciones de aprovechar el capital humano que tanto se han esforzado por seleccionar, formar y cultivar.

El problema es generalizado. Se manifiesta en el aula, donde los estudiantes de culturas en las que la participación no es una característica típica de la dinámica del aula se ven obligados a participar en los Estados Unidos y en otras culturas, y se esfuerzan por hacer el cambio cultural. Estas, por ejemplo, son las palabras de un exestudiante de MBA de Vietnam que tenía dificultades para debatir en el aula: «Sé que participar en los Estados Unidos es obligatorio para obtener buenas calificaciones, pero de alguna manera, en el fondo, sentía que estaba haciendo algo muy mal. Estaba temblando, sudando. Simplemente no podía mirar al profesor ni a mis compañeros de clase a los ojos. Me sentía culpable».

Este mismo problema también se manifiesta durante el proceso de búsqueda de empleo. La siguiente es una cita de uno de mis exalumnos de MBA de Nigeria sobre los desafíos de superar la responsabilidad de la deferencia en los eventos de networking:

Me pareció muy incómodo y artificial que se esperara participar en una conversación informal con una persona mayor. Las ideas que se me pasaban por la cabeza eran: «¿Qué le puedo decir a este hombre que tiene mucha más experiencia que yo?» Los valores que me inculcaron eran los de «hablar cuando se les habla» y «hay que ver a los niños, no escucharlos».

Por último, esta responsabilidad de deferencia también afecta a las personas en el trabajo. Pueden tener dificultades para participar en las reuniones, pueden evitar llamar a sus socios principales por su nombre de pila (y, como resultado, pueden parecer callados o distantes) y pueden tener dificultades para cultivar la relación y las relaciones con sus colegas sénior, lo cual es fundamental para su progreso.

Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones y, en particular, los líderes de las organizaciones para reducir la carga de esta responsabilidad de deferencia hacia sus empleados de otras culturas?

Lo primero que es fundamental es informarse a sí mismos y a sus empleados sobre estas diferencias y desarrollar un nivel sólido de empatía ante los desafíos a los que se pueden enfrentar sus empleados, especialmente los que provienen de culturas de orientación jerárquica, a la hora de adaptarse al lugar de trabajo estadounidense.

Sensibilizar a los directivos sobre estas diferencias es fundamental para que puedan hacer atribuciones precisas del comportamiento de sus empleados. Por ejemplo, si un empleado no alza la voz en una reunión, puede que no sea porque el empleado no tenga nada que decir. O si un empleado se ofrece a aceptar una nueva tarea, pero sin el entusiasmo desenfrenado y «emprendedor» al que el gerente está acostumbrado por parte de sus empleados estadounidenses, esto puede que solo sea una diferencia en el estilo de comunicación y no en la motivación para hacer el trabajo.

Por el lado de los empleados, las empresas deberían desarrollar programas sólidos de formación y tutoría para ayudar a sus empleados a dar el salto y aprender a actuar fuera de su zona de confort cultural. Estos programas deberían, por supuesto, destacar las diferencias culturales a las que se enfrentan los empleados a la hora de adaptar su comportamiento a un nuevo entorno cultural. Pero para tener éxito, deben ir más allá, ayudar a los empleados a aprovechar este conocimiento de las diferencias culturales y, luego, dar el siguiente paso, aprender a traducirlo en un comportamiento eficaz en un nuevo entorno cultural.

Los empleados necesitan tener la oportunidad de practicar y perfeccionar sus nuevas habilidades, cometer errores en un entorno indulgente mientras se esfuerzan por personalizar un estilo de interacción con figuras de autoridad que sea eficaz y se sienta auténtico y, luego, después de haber cultivado un nuevo estilo, tener la oportunidad de practicar ese nuevo enfoque en situaciones realistas y desafiantes, idealmente con los comentarios de un mentor o un entrenador cultural. Comprensión intelectual de las diferencias y la capacidad de desarrollo destreza global y, de hecho, cambiar su comportamiento son dos desafíos y conjuntos de habilidades muy diferentes. La formación y la educación deberían seguir en consecuencia.

Para que las organizaciones prosperen en una economía global, todos tienen que contribuir. Pero cuando colaborar significa alzar la voz, no olvide la responsabilidad de la deferencia.