Estudio de caso: ¿Debería una directora «bajar el tono»?

Por último, pensó Sarah.

J.P. Offutt, el CEO, había fijado una hora en la que podrían reunirse.

Sarah fue directora durante mucho tiempo de la empresa que dirigía J.P., un grupo de desarrollo de centros comerciales con sede en Florida, y se dedicó tanto a él como a su empresa.

Pero las reuniones de la junta habían sido tensas últimamente y J.P. se había distanciado.

En opinión de Sarah, el problema era obvio: Sid Yerby, el CFO. A pesar de sus reiteradas solicitudes de estados financieros exhaustivos, él siguió acudiendo a las reuniones del consejo con solo dos páginas de análisis sin ninguna explicación. ¿Cómo podrían ella o alguno de los demás directores supervisar las finanzas sin acceso a los detalles de las operaciones o la contabilidad de la empresa? Sin embargo, cada vez más, la suya parecía ser la opinión minoritaria y empezaba a sentirse aislada.

Hace algunos meses, J.P. le había dicho en privado que apreciaba su persistencia con Sid. El joven e inexperto CEO confesó que a menudo se sentía incómodo haciendo preguntas difíciles al CFO, un veterano del sector que era 10 años mayor que él. No ayudó que el padre de J.P., Bill Offutt, que había fundado la empresa y seguía siendo su presidente, no pareciera importarle la falta de documentación.

Sarah, una consultora inmobiliaria con experiencia, siempre estaba encantada de ayudarle. Pero el clamor en su contra por parte de Sid y los demás miembros de la junta se hacía cada vez más fuerte. De hecho, uno de sus colegas directores la acusó de tener una agenda privada que incluía hacer caer al CFO un par de puestos. Otro le dijo a la cara que hablaba demasiado, igual que su hija adolescente. Exteriormente, Sarah se resistió a ello, pero por dentro se sintió intimidada, sobre todo porque era la única mujer en la junta. Incluso Bill, que la había contratado como directora, elogiando su agudeza y su agallas, había comentado que otros la consideraban «agresiva». Pensó que ya era hora de que J.P. saliera en su defensa.

Nota del editor: Este estudio de caso ficticio aparecerá en un próximo número de Harvard Business Review, junto con comentarios de expertos y lectores. Si desea que su comentario se considere para su publicación, asegúrese de incluir su nombre completo, afiliación empresarial o universitaria y dirección de correo electrónico.

El trimestre anterior

Mientras Sid hacía clic en una diapositiva de proyección de liquidez, Sarah se dejó sonreír levemente. Fue una victoria menor, pero una victoria al fin y al cabo. Dos semanas antes, J.P. la había llevado a un lado y le había pedido que dejara de discutir con el CFO. Al principio se sorprendió. ¿Discutiendo? Solo estaba haciendo preguntas. Además, tenía la impresión de que J.P. quería que interrogara y desafiara a Sid. Sin embargo, decidió probar un nuevo enfoque: antes de la reunión del consejo, llamó a Sid y le sugirió que en su presentación incluyera ciertos detalles esenciales, como las proyecciones de liquidez.

Aun así, tenía que saber que incluir una sola diapositiva adicional no era suficiente. Cuando Sid terminó, Sarah levantó la mano. Podía oír los suspiros alrededor de la mesa. «Señor», dijo, «quiero felicitarlo por la información adicional que ha proporcionado. Pero como mencioné cuando hablamos hace unas semanas, sería útil tener aún más información. Por ejemplo, ¿cómo se comparan nuestros ratios financieros con los del resto del sector? ¿Y qué hay de las proyecciones del mejor, base y peor de los escenarios?»

Todos empezaron a hablar a la vez. Sid se volvió hacia Bill encogiéndose de hombros, como si dijera: «¿Ve lo que tengo que afrontar?» Bill tranquilizó la habitación dando un golpecito con el bolígrafo sobre la mesa. «Simplemente no podemos pelearnos por todos los informes financieros. Todos los presentes son líderes empresariales con experiencia», dijo, usando el bolígrafo como puntero. «Avery es el CEO de una empresa de camiones, Louis dirige un banco, etcétera. Se sienten muy cómodos leyendo los resúmenes financieros y no quieren perder el tiempo metiéndose en la maleza».

«Pero es nuestro deber fiduciario meternos en la maleza», dijo Sarah. «A pesar de que hemos tenido una subida constante de la cotización de nuestras acciones, confiamos cada vez más en la compra de activos con bajo rendimiento mediante deuda a tipo variable. Suponemos que los activos se estabilizarán y que podemos refinanciarlos con tipos más bajos, pero es una suposición importante y la junta se merece más detalles sobre por qué es nuestra estrategia».

En lugar de abordar esas cuestiones, Bill puso fin a la discusión y siguió adelante. Quemó a Sarah. Vale, por ahora no hablaría, pero esa noche escribió a J.P. una carta en la que no hacía ningún esfuerzo, por primera vez en la que documentaba formalmente sus preocupaciones por la estrategia de la empresa y las normas de presentación de informes de Sid, que le parecían demasiado informales para un gran fideicomiso de inversión inmobiliaria, o REIT. La carta también pedía a J.P. una reunión individual una semana después de que regresara de unas vacaciones con su esposo y sus cuatro hijos.

Consejo fraternal

Antes de irse de vacaciones, Sarah cenaba todos los meses con su hermana Betsy, una emprendedora biotecnológica. Aunque ambos hacían malabares con el trabajo y las familias numerosas, permanecieron unidos y comprometidos con la vida del otro.

Mientras Sarah esperaba a su hermana en su restaurante favorito, recibió la respuesta afirmativa de J.P. Se sintió aliviada de que hubiera accedido a quedar, pero tenía una punzada de nervios en las tripas que no desaparecía. La concisión del correo electrónico de J.P., la inquietó.

Cuando Sarah saludó a Betsy, lo intentó, pero no logró, borrar la preocupación de la cara. «¿Qué pasa?» Preguntó Betsy inmediatamente.

«Es en esa junta directiva en la que estoy, la inmobiliaria». Sarah exhaló con fuerza. «¿Sabía que ahora somos el segundo REIT más grande del país? Somos dueños de cientos de propiedades y estamos ganando mucho dinero. Pero el equipo directivo aún quiere que la empresa funcione como la pequeña empresa familiar de hace años. No puedo tolerar eso. Y especialmente no puedo tolerar el enfoque casual de nuestro director financiero Sid Yerby con respecto a las cifras».

«Lo sé. Ha hablado de él», dijo Betsy.

«Es como un tiburón de cartas demasiado confiado que apuesta alto por un par de deuces. Nadie lo llama excepto yo. Por cierto, muchas de las veces que interrogo a Sid por sus números, ha sido porque J.P. me lo pidió. J.P. me dijo una vez que no podía dirigir la empresa sin mí. Pero ahora parece que me está haciendo caso omiso y dando rienda suelta a Sid».

«¿Qué es exactamente lo que Sid hace mal?» Preguntó Betsy.

«Bueno, en 2011, hicimos algunas adquisiciones importantes que nos dieron muchas propiedades excelentes, pero también nos impusieron miles de millones en deudas, la mayoría de las cuales tuvieron que financiarse con papel a corto plazo. La empresa está ahora muy apalancada, mucho más que cualquiera de nuestros competidores. Sid dice que el valor de las propiedades se ha estabilizado, que el consumidor ha vuelto a tomar las riendas y no hay de qué preocuparse. Pero, ¿y si nos topamos con otra recesión? Esto no parece preocupar a nadie más».

Suspiró. «Todos los demás directores odian que lo interroguen. Creen que tengo una agenda privada. Pero no, excepto los intereses de la empresa».

«En todas sus asadas, ¿ha descubierto alguna vez algo nefasto o ilegal?» Preguntó Betsy.

«No», respondió Sarah.

«¿Incompetente, estúpida, descuidada? »

«No, pero —»

«¿Equivocado, imprudente, cuestionable?»

«Bueno, creo que muchas de sus elecciones son cuestionables, especialmente en relación con nuestra ventaja», dijo Sarah.

«Pero sí ayudó a su empresa a superar la crisis hipotecaria y la recesión en buen estado, ¿verdad?» Betsy respondió.

«Sí».

«Bueno, con o sin razón, esa podría ser una de las razones por las que no tiene un solo aliado en la junta».

En la oficina de J.P.

Sarah y J.P. se sentaron uno frente al otro en los sofás cortos de cuero de su oficina. Parecía nervioso.

«Sarah, ya sabe que mis capacidades son limitadas», comenzó. «No sé todo lo que hay que saber sobre los negocios y nunca lo sabré. Y como le he dicho antes, por eso no puedo dirigir esta empresa sin ella», vaciló.

Sarah rellenó el resto. «Sin mí. Lo sé. Y lo agradezco».

«No, lo siento. Sin Sid».

Lo miró fijamente, sin saber qué decir.

«Sarah, su intelecto es muy poderoso», continuó. «Y sus preguntas, especialmente en materia financiera, están muy informadas y son perspicaces. Lo que tiene que decir siempre es importante».

«¿Pero?»

«Pero Sid ha expresado su frustración por la situación en la junta y, de hecho, está dispuesto a presentar su renuncia».

«¿En serio?» Era una noticia emocionante, pensó Sarah.

«Se quedará si usted, bueno, como él dijo, ‘baje el tono y retroceda’».

Sarah quedó atónita. Tuvo que hacer un esfuerzo considerable para volver a la conversación. Se dio cuenta entonces de que la expresión de J.P. mostraba más determinación de la que estaba acostumbrada a ver en él. ¿De verdad le estaba dando un ultimátum: callarse o dejar la junta?

Pregunta: ¿Cómo debe responder Sarah a J.P.?

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