La recompensa de pagar por adelantado

Usted me rasca la espalda y yo me rasco la suya. Pero si me rasca la espalda, ¿es más probable que me rasque la de otra persona?

La mayoría de nosotros estamos familiarizados con la reciprocidad directa, la idea de que las personas responden a las acciones amables que se les dirige con otras acciones amables. Pero la reciprocidad generalizada («usted me ayuda y yo ayudo a otra persona») puede ser un poco más difícil de medir. Sin embargo, una nueva investigación muestra que las empresas podrían fomentar esa generosidad entre los empleados.

Los investigadores Wayne E. Baker, profesor de la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan, y Lugares de innovación» Nathaniel Bulkley se centra en dos tipos comunes de reciprocidad generalizada: pagar a futuro y recompensar la reputación. Pagar a futuro, escriben, significa que las motivaciones de las personas están impulsadas por «un afecto positivo: «Usted me ayuda y me siento agradecido, así que lo devuelvo ayudando a un tercero».

Recompensar la reputación está un poco menos lleno de purpurina y arcoíris. Como explican los investigadores, es cuando «ayudar a los demás se basa en acciones estratégicas y en la creación intencional de una reputación».

Sin embargo, gran parte de las investigaciones sobre cómo recompensar la reputación sugieren que podría ser una fuerza motivadora mucho más fuerte y duradera dentro de las organizaciones en comparación con pagarla a futuro. Por ejemplo, en una empresa como IDEO, escriba Baker y Bulkley ( basándose en la investigación de Andrew Hargadon y Robert I. Sutton), donde «los diseñadores con reputación de ser útiles tienen más probabilidades de recibir ayuda ellos mismos en comparación con los que no lo han hecho», los diseñadores «se forjan una reputación estratégicamente teniendo en cuenta el beneficio propio del futuro».

Así que Baker y Bulkley diseñaron un experimento en el que los estudiantes de MBA tenían que publicar cinco preguntas en un tablero de mensajes grupal y responder a 15 de esas solicitudes de otras personas. Esto valía el 10% de su calificación, y los que superaran y superaran la cuota no recibir crédito extra.

Los investigadores descubrieron que cuantas más respuestas se publiquen en el tablero de mensajes en total, mayor será la probabilidad de que un miembro del grupo responda a la nueva publicación de otro. Esto apoya la hipótesis de que cuanta más ayuda reciba una persona de otras personas, más probabilidades tendrá de que ayude a otra persona. En segundo lugar, cuantas más respuestas escribiera una persona la semana anterior a hacer su propia solicitud, más probabilidades había de que los demás respondieran a su pregunta. Esto apoya la idea de que ayudar a los demás aumentará las probabilidades de que ellos mismos reciban ayuda; recompensar la reputación sí que tuvo un impacto.

Aquí es donde las cosas se ponen interesantes. El pago a plazo tuvo un impacto aún mayor.

Según los autores, hay varias razones para ello. Para empezar, recompensar la reputación solo importaba reciente reputación. De hecho, escriben: «Los efectos en la reputación disminuyeron a partir de entonces y, de hecho, pasaron a ser negativos para la reputación pasada». Esto no era algo que los investigadores esperaran, pero afirman que a menudo se ve a un «buen ciudadano» como alguien que ayuda a los demás de forma regular, y que una vieja reputación de ayuda no sirve de nada a nadie. Es lo que llaman «¿Qué ha hecho por mí últimamente?» problema.

Básicamente, pagar por adelantado es fácil desde el punto de vista cognitivo, al menos en comparación con recordar quién es útil y con qué frecuencia. «El único requisito [de pagar por adelantado] es que el participante conozca su propia experiencia», escriben, «lo cual es más simple y destacado que observar a los demás y hacer un seguimiento de lo que hacen». Pocas personas tienen la energía mental necesaria para hacer frente al mantenimiento constante de los resultados que requiere una reputación gratificante.

Sin embargo, Baker y Bulkley no descartan recompensar la reputación; más bien, consideran que los dos tipos de reciprocidad generalizada funcionan con fuerza juntos, aunque pagar a futuro sale ligeramente por encima. De hecho, los investigadores observaron los ciclos de creación de reputación y el pago a futuro, lo que sugiere que «con el tiempo, recompensar la reputación y ayudar a seguir adelante puede haber creado un círculo virtuoso de cooperación». Y continúan: «El hecho de que casi 9 de los 10 participantes siguieran utilizando el sistema una vez alcanzada la cuota sugiere que es posible que se haya alcanzado un «punto de inflexión». Si no lo hubiera hecho, podría haberse producido un círculo vicioso y la cooperación se habría desplomado».

Pero no fue así. El interés por la reputación de uno no superó a pagar por adelantado. Los dos mecanismos lograron interactuar armoniosamente, y el pago a plazo duró más tiempo con el tiempo.

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones aprovechar esto? Los autores sugieren Las reuniones periódicas de intercambio de ideas de IDEO hacen cumplir normas de pedir y ofrecer ayuda. Esas reuniones tienen que celebrarse con regularidad porque «¿qué ha hecho por mí últimamente?» dinámico. Los investigadores también fomentan el uso de la gratitud como herramienta, como hace Southwest Airlines con el premio al «agente del mes», que reconoce a los empleados que han ayudado a otros a hacer un gran trabajo. Google, escriben, «utiliza un sistema de bonificaciones entre pares que permite a los empleados expresar su gratitud y recompensar las conductas útiles con pagos simbólicos». De manera inteligente, esta política tiene un mecanismo integrado de pago a plazo, ya que «el destinatario de una bonificación entre pares recibe fondos adicionales que solo se pueden pagar por adelantado para reconocer a un tercer empleado».

¿Y si su empresa está dispersa por todo el mundo? Siga el ejemplo de ConocoPhillips, que cuenta con comunidades en línea para compartir conocimientos en las que los miembros publican problemas empresariales y otros ofrecen soluciones. Desde 2004, escriben los investigadores, la empresa ha ahorrado más de 100 millones de dólares con este sistema, basándose simplemente en la idea de que, en las situaciones adecuadas y con muy poco apoyo, las personas están realmente dispuestas a ayudar a los demás.