Encontrando el equilibrio entre el entrenamiento y la gestión

Pregúntele a 100 personas si tienen sentido común y más del 95% le dirá que sí. Pregúnteles si son buenos entrenadores y casi la misma cantidad dirá que sí. Los ejecutivos con los que hablamos asumen que si son buenos directivos, ser un buen entrenador es como su sombra en un día soleado. Se sigue de forma natural.

Sería una buena noticia si fuera así, ya que cada vez más altos ejecutivos esperan que los directivos entrenen a sus subordinados. De hecho, uno de Wells Fargo anunció que espera que los gerentes del banco dediquen su totalidad dos tercios de su tiempo entrenando a sus subordinados.

Es más, las encuestas a los empleados que hemos realizado durante la última década muestran que los subordinados quieren entrenamiento. Nuestras propias pruebas empíricas se hacen eco de innumerables estudios que muestran que un entrenamiento eficaz aumenta el compromiso y la participación de los empleados, la productividad, las tasas de retención, la lealtad de los clientes y la percepción de los subordinados sobre la fortaleza de los líderes de nivel superior. Las respuestas que hemos recopilado a lo largo de 10 años de unos medio millón de colaboradores individuales de todo el mundo, que han evaluado a unos 50 000 de sus directivos en 360 reseñas, muestran una correlación casi perfecta entre la eficacia de los líderes a la hora de desarrollar a otros y el nivel de compromiso y esfuerzo discrecional de sus subordinados:

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Por desgracia, nuestra larga experiencia ayudando a los ejecutivos a encontrar y desarrollar sus puntos fuertes nos ha enseñado que el entrenamiento no es algo que le salga de forma natural a todo el mundo. Tampoco es una habilidad que se adquiere automáticamente al aprender a gestionar. Y si se hace mal, puede causar mucho daño.

Es más, antes de que se les puedan enseñar habilidades de entrenador, los líderes deben poseer algunos atributos fundamentales, muchos de los cuales no son puntos fuertes gerenciales comunes. De hecho, algunos van en contra de los comportamientos y atributos que hacen que las personas asciendan a puestos directivos en primer lugar. Estos son algunos de los atributos que hemos empezado a medir recientemente para determinar qué podría predecir quién sería el entrenador más eficaz. Verá rápidamente el conflicto entre las prácticas de gestión tradicionales y las buenas características del entrenador:

Ser directivo frente a ser colaborativo. Los buenos directivos dan instrucciones a los grupos que dirigen, por supuesto, y la voluntad de ejercer el liderazgo suele ser la razón por la que consiguen ascensos. Pero los directivos más eficaces, que también son entrenadores eficaces, aprenden a ser selectivos a la hora de dar instrucciones. En lugar de aprovechar sus conversaciones como una oportunidad para ejercer una fuerte influencia, hacer recomendaciones y dar una dirección inequívoca, dan un paso atrás e intentan sacar a la luz los puntos de vista de su personal talentoso y experimentado.

El deseo de dar consejos o ayudar en el descubrimiento. Los subordinados hacen preguntas con frecuencia a los gerentes sobre cómo deben gestionar varios temas o resolver problemas específicos. Y los directivos suelen ascender a sus puestos porque son excepcionalmente buenos resolviendo problemas. Así que no debería sorprender a nadie descubrir que muchos se apresuran a dar consejos, en lugar de dedicar tiempo a ayudar a sus colegas o subordinados a descubrir la mejor solución desde dentro de sí mismos. Los mejores entrenadores hacen un poco de ambas cosas.

Una inclinación a actuar como experto o como igual. Todos hemos visto casos en los que la persona con más experiencia técnica ha sido ascendida a un puesto de supervisión o dirección. Las organizaciones quieren que los líderes entiendan su tecnología. Así que, naturalmente, cuando entrena a otros, algunos directivos se comportan como si poseyeran mucha más sabiduría que la persona a la que se entrena. Pero al asumir el papel de gurú, el gerente bien intencionado puede tratar a la persona que está siendo entrenada como un novato, o incluso como un niño. Aun así, el excelente entrenador no se comporta como un igual total, sin ningún papel especial, perspectiva valorada o responsabilidad en la conversación.

¿Qué tan eficaz es su enfoque del entrenamiento? Lo invitamos hacer una evaluación de entrenamiento para ver su posición en comparación con los mejores entrenadores de negocios. Medirá la fuerza con la que prefiere comportarse de forma colaborativa o dictatorial, la propensión a dar consejos o a permitir que otras personas descubran las respuestas por sí mismas y la aptitud que tiene para ejercer su experiencia o tratar a todos como iguales. Si bien no cabe duda de que los mejores entrenadores ajustan su estilo a la persona y la situación en cuestión, hemos descubierto que hay rangos ideales en las puntuaciones para estas seis dimensiones.

La neurociencia nos recuerda constantemente que el cerebro es extraordinariamente plástico. Así que, aunque hemos descubierto una fuerte correlación entre ciertos rasgos que quizás no posea aún y la capacidad de ser un entrenador eficaz, hemos descubierto que las personas pueden aprender a adquirirlos, si están dispuestas a esforzarse en ello. Lo que se necesita es la voluntad de salir de su zona de confort y comportarse de una manera que tal vez no le resulte familiar. Es como aprender a jugar al golf o al tenis. Lo que se siente incómodo al principio empieza a ser más cómodo con el tiempo.

Los líderes pueden aprender a ser más colaborativos en lugar de a ser siempre directivos. Pueden aprender la habilidad de ayudar a las personas a descubrir soluciones en lugar de ofrecer siempre consejos primero. Pueden aprender lo satisfactorio que es tratar a los demás con un respeto total y reconocer que en la fuerza laboral actual, no es raro tener subordinados que se sientan más cómodos con la última tecnología que sus líderes.