No juegue con serpientes muertas y otros consejos de gestión

«Si ve una serpiente, mátela. No juegue con serpientes muertas. Y al principio todo parece una serpiente». Parece que podría ser un consejo de un amante de la naturaleza paranoico. Pero su autor, Jim Barksdale, lo decía como una guía del mundo empresarial— ese entorno peligroso en el que, como es famoso, solo los paranoicos sobreviven.

Durante una larga e ilustre carrera que está lejos de terminar (puede leer todo sobre uno de sus proyectos más recientes, la creación de la conexión de fibra óptica más directa entre Chicago y Nueva York), en el primer capítulo de El nuevo libro de Michael Lewis), Barksdale cree firmemente en el valor del aforismo popular como herramienta de gestión. El exvendedor de IBM, director de operaciones de FedEx y director ejecutivo de AT&T Wireless y Netscape Communications, nacido en Misisipi, sostiene que los dichos divertidos, especialmente si se refieren a animales, se quedan con las personas de una manera que las diapositivas de estrategia de PowerPoint normalmente no lo hacen.__

Hay enteros colecciones de Barksdale refranes en línea. Muchas de ellas no son originales de él, pero sus antiguos colegas todavía tienden a identificarlas con él. Por eso, cuando recientemente hablé por teléfono con Barksdale y su colega excazador de Netscaper Mark Andreessen para hable sobre la concisa visión de Barksdale sobre el papel de la agrupación y la desagregación en la estrategia empresarial, la conversación giró inevitablemente en torno a algunos de sus otros proverbios. Lo que sigue es la continuación de ese debate, editado para mayor legibilidad y longitud:

HBR: Marc, ¿se le ocurre algún otro dicho de Barksdale que tenga implicaciones estratégicas clave para los líderes empresariales actuales?

Andreessen: Bueno, ¿qué tal este? «En la batalla entre el oso y el caimán, lo que determina al vencedor es el terreno».

Barksdale: Lo escuché de alguien, en algún lugar, en mi vida pasada, y lo usé repetidamente para tratar de presionar a la gente a encontrar el terreno adecuado para enfrentarse a un competidor.

HBR:¿Qué quiere decir con terreno, entonces?

Barksdale: Bueno, en el mundo animal, un oso no va a azotar a un caimán en el agua. Y un caimán no va a azotar a un oso en tierra firme. Así que no es solo el caza, es el terreno en el que se encuentran, el mercado en el que se encuentran. Ya sabe, ¿cuál es su base de clientes a la que quiere contratar a alguien? ¿Dónde quiere estar en esta estrategia? Me gustan las analogías con los animales para transmitir el punto de vista, igual que las parábolas. La gente puede recordar eso, no puede recordar una discusión estratégica larga con un montón de imágenes de PowerPoint.

HBR: Bueno, aquí hay otro. Hay muchos de esos dichos de Barksdale en Internet; se pueden encontrar con bastante rapidez. Estas son las tres reglas de negocio de Barksdale. «Uno, si ve una serpiente, dispárale. Dos, no juegue con serpientes muertas. Y tres, al principio todo parece una serpiente». ¿Qué significa eso?

Barksdale: Bueno, cuando estábamos empezando en Netscape, y yo era el viejo que trabajaba con Marc y todos sus amigos de 18 años, parecía que les encantaba tener reuniones para discutir problemas que podrían haberse resuelto fácilmente a nivel básico. Podrían haberse ocupado de ello.

Así que la primera regla de las serpientes es que si ve una serpiente, lo cual es un problema —se lo tuve que explicar a una señora que me acusó de no gustarle las serpientes—, mátela. Si no lo dispara, por cierto, lo mata. Es difícil matar a una serpiente. En fin, lo mata. Ocúpese de ello.

La segunda regla es que, una vez arreglado, no siga debatiendo al respecto, que es no jugar con serpientes muertas. Y una vez, tal vez Marc recuerde, corté las cabezas de un montón de pequeñas serpientes de goma y las lancé entre el público de Netscapers. Les encantó y los pusieron en las paredes de sus cubículos para recordárselo. Siga adelante. Incluso si se equivoca, siga moviéndose. Teníamos muchas ganas de sacar los productos y íbamos a la velocidad del rayo, gracias a Marc y sus padres, que solo queríamos seguir adelante. Así que no juegue con serpientes muertas.

Y el último punto, que para mí es el más importante y destacado: todas las oportunidades empiezan pareciéndose a una serpiente. Si no fuera un problema, no hay oportunidad. Porque las oportunidades provienen de la resolución de problemas. Así que, mátelo, no juegue con él, y al principio todas parecen serpientes. Todos los grandes éxitos empresariales provienen de la solución de algún problema aparentemente insuperable. O un problema no obvio.

HBR: ¿Alguna idea al respecto, Marc?

Andreessen: Bueno, le daré uno más si lo quiere.

HBR: Claro.

Andreessen: No es el tamaño del perro en la pelea, es el tamaño de la pelea en el perro.

Barksdale: Es muy antiguo y, de nuevo, no es original, pero fue útil en algún momento. El otro día escuché un gran discurso, el discurso de graduación de un almirante en la Universidad de Texas. Habló de los navegantes de los equipos SEAL y de que no eran necesariamente los más grandes los que podían sacar el barco y volver tan rápido, sino los hombres más pequeños que simplemente tenían más corazón.

Andreessen: Bueno, si alguna vez ha pasado tiempo en un parque para perros, ve esto todo el tiempo, es decir, el perro dominante siempre pesa alrededor de 15 libras empapado.

HBR: Quiero probar con uno más, mucho más específico que estos, sobre la experimentación en Internet. Dice: «Primero intente algo. Como es solo software, no hay necesidad de doblar ninguna chapa ni molestar a los chicos de los muelles de carga. En segundo lugar, lo publica en la red. Si funciona, es un producto. Si no lo hace, es un estudio de mercado».

Barksdale: Es un estudio de mercado, así es.

HBR: Eso es algo que encontró en Netscape. Parece que se ha convertido en gran medida en el espíritu de los negocios digitales modernos, ¿verdad?

Barksdale: Como un tío de negocios de la vieja escuela, lo que más me impactó cuando llegué a Netscape fue que era tan fácil hacer cosas en Internet que eran tan difíciles en el duro mundo del transporte o la comunicación.

Uno de los cuales era un estudio de mercado. Las empresas solían gastar mucho dinero en probar productos con grupos focales y equipos de estudios de mercado. En Internet, simplemente colóquelo. Si la gente lo encuentra, es un producto. Si no lo hacen, es un estudio de mercado. No le costó nada o no le costó mucho.

En otras palabras, pasó a ser internacional de inmediato. En cuanto lanzamos el navegador Netscape, la versión beta, estuvimos en todo el mundo. Era tan difícil de hacer en el mundo real que nadie podía ni concebirlo. Las empresas pasarían 30 años antes de probar sus primeros negocios internacionales. Fuimos internacionales de inmediato. Internet trajo muchas cosas y nosotros, al ser una de las primeras empresas, pudimos observarlas como si se tratara de una ley nueva. Fue profundo, fascinante y muy divertido. También nos permitía movernos muy rápido.

HBR: Así que, Marc, ese espíritu de tirar algo por ahí y probarlo, se está convirtiendo en un espíritu dominante, ¿verdad?

Andreessen: Esto es muy importante. Los cambios han continuado. Cuando estuvimos en funcionamiento como Netscape, pudimos hacer cosas nuevas muy rápido. Pero aun así, se necesitó mucho esfuerzo y mucho dinero para poner en marcha Netscape, como empresa.

Yo diría que el cambio más importante es que si quería crear una nueva empresa de Internet hace 10 años, probablemente necesitara recaudar 20 millones de dólares, solo para empezar. Gastaría 5 millones de dólares en routers Cisco y 5 millones de dólares en servidores Sun y 5 millones de dólares en software de Oracle, y luego emitiría a Yahoo un cheque de 5 millones de dólares para conseguir la distribución. Y entonces podría probar todas sus nuevas ideas.

Hoy en día ha avanzado hasta el punto en que empresas enteras pueden ponerse en marcha (para prestar servicios globales, en algunos casos a millones o decenas de millones de personas) por menos de un millón de dólares. Se ha convertido en rutina, en un grado sorprendente. Muchas de las empresas emergentes de Internet que vemos venir aquí recaudando dinero son empresas emergentes que recaudaron medio millón de dólares, que todavía tienen la mayor parte en el banco. Son cuatro niños y sus portátiles, y toda la empresa funciona en la nube, en Amazon Web Services, Salesforce.com, NetSuite y Gmail. En efecto, estas empresas no tienen gastos de capital. Son literalmente sus ordenadores portátiles y sus fideos ramen, y ya está. Y entran por la puerta y, a veces, tienen cinco millones de usuarios en 170 países. Y eso es solo un fenómeno que nunca había existido antes.

HBR:¿Cree que es un fenómeno potencialmente temporal? O sea, ¿es este momento en el que todo está abierto de par en par? ¿O cree que las condiciones cambian permanentemente?

Andreessen: Creo que es permanente. Es decir, soy creyente. Tiene que creer que Internet en sí misma cierra fundamentalmente o se restringe y controla mucho más, ya sabe, razón por la cual las batallas en torno a cosas como la neutralidad de la red son tan acaloradas. Pero, mientras Internet siga funcionando de la manera en que lo hace fundamentalmente, esta es una situación permanente.