La mayoría de los conflictos laborales no se deben a la personalidad

Los conflictos se producen en todas partes, incluso en el lugar de trabajo. Cuando lo hace, es tentador echarle la culpa a las personalidades. Pero la mayoría de las veces, la verdadera causa subyacente de los conflictos en el lugar de trabajo es la situación en sí misma, y no las personas involucradas. Entonces, ¿por qué culpamos automáticamente a nuestros compañeros de trabajo? Asígnelo a la psicología y la política organizacional, que nos hacen simplificar demasiado y sacar conclusiones incorrectas o incompletas.

Hay una buena razón por la que nos inclinamos a sacar conclusiones precipitadas basándonos en información limitada. La mayoría de nosotros somos, por naturaleza, «avaros cognitivos», un término acuñado por las psicólogas sociales Susan Fiske y Shelley Taylor para describir cómo las personas tienden a preservar los recursos cognitivos y a asignarlos únicamente a asuntos de alta prioridad. Y la oferta limitada de recursos cognitivos que todos tenemos se reduce cada vez más a medida que aumentan las exigencias de tiempo y atención.

A medida que los seres humanos evolucionaban, nuestra supervivencia dependía de poder identificar y diferenciar rápidamente a los amigos del enemigo, lo que significaba emitir juicios rápidos sobre el carácter y las intenciones de otras personas o tribus. Centrarse en las personas más que en las situaciones es más rápido y sencillo, y centrarse en algunos atributos de las personas, en lugar de en su complicada totalidad, es una tentación adicional.

Los estereotipos son atajos que preservan los recursos cognitivos y permiten interpretaciones más rápidas, aunque puedan resultar inexactas, injustas y perjudiciales. Si bien pocas personas se sentirían cómodas describiéndose abiertamente basándose en estereotipos raciales, étnicos o de género, la mayoría de las personas no tienen reservas a la hora de explicar el comportamiento de los demás con una tipología de personalidad como el indicador de tipo Myers-Briggs («Es una «INTJ»), el eneagrama o el código de colores («Es un 8: Challenger»).

Los psicólogos académicos han criticado tipologías de personalidad o estilo como Myers-Briggs, Eneagram, DISC Assessment, Herrmann Brain Dominance Instrument, Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument y otras fiabilidad y validez no probadas o discutibles. Sin embargo, según la Asociación de Editores de Pruebas, la Sociedad de Recursos Humanos y la editorial del Myers-Briggs, estas evaluaciones se siguen realizando millones de veces al año para la selección de personal, el entrenamiento ejecutivo, la formación de equipos y la resolución de conflictos. Como sostiene Annie Murphy Paul en su perspicaz libro, El culto a las pruebas de personalidad, estas clasificaciones de personalidad tipo horóscopo, en el mejor de los casos, solo capturan una pequeña cantidad de variación en el comportamiento y, en combinación, solo explican los aspectos tangenciales de la dinámica de los adversarios en el lugar de trabajo. Sin embargo, con frecuencia se confía en ellos para resolver conflictos. A un ENTP y a un ISTJ les puede costar trabajar juntos. Por otra parte, también podrían hacerlo un Capricornio y un Sagitario. Lo mismo podría hacer cualquiera de nosotros.

Las verdaderas razones del conflicto son mucho más difíciles de plantear (y resolver) porque es probable que sean complejas, matizadas y delicadas desde el punto de vista político. Por ejemplo, es posible que los intereses de las personas sean realmente opuestos; es posible que las funciones y los niveles de autoridad no estén definidos o delineados correctamente; puede que haya incentivos reales para competir en lugar de colaborar; y puede que haya poca o ninguna responsabilidad o transparencia en cuanto a lo que las personas hacen o dicen.

Cuando dos compañeros de trabajo crean un conjunto seguro e imaginario de explicaciones para su conflicto («Mi compañero de trabajo es microgerente» o «A mi compañero de trabajo no le importa que se corrijan los errores»), ninguno de los dos tiene que desafiar o provocar la ira de los demás miembros de la organización. Es mucho más fácil para ellos imaginarse que trabajarán mejor juntos si simplemente entienden la personalidad (o el tipo de personalidad) del otro que darse cuenta de que tendrían que unirse para, por ejemplo, pedirle a su jefe que deje de enfrentarlos entre sí, o para solicitar que RRHH combine la retórica sobre la colaboración con incentivos reales para trabajar juntos. O tal vez el conflicto se deba a que alguien del equipo simplemente no hace su trabajo, en cuyo caso hablar de la personalidad como la causa del conflicto es una distracción peligrosa del tema real. Las tipologías de personalidad pueden incluso ofrecer racionalizaciones, por ejemplo, si alguien dice: «Soy del tipo espontáneo y por eso me cuesta mucho cumplir con los plazos». De forma espontánea o no, todavía tienen que hacer su trabajo bien y a tiempo si quieren minimizar los conflictos con sus colegas o clientes.

Centrarse demasiado en las causas hipotéticas o irrelevantes del conflicto puede resultar fácil y divertido a corto plazo, pero crea el riesgo a largo plazo de que las causas subyacentes del conflicto nunca se aborden ni solucionen.

Entonces, ¿cuál es el enfoque correcto para resolver conflictos en el trabajo?

En primer lugar, observe la dinámica situacional que provoca o empeora los conflictos, que probablemente sea compleja y multifacética. Tenga en cuenta que la resolución de conflictos podría requerir la participación, el apoyo y el compromiso de otras personas o equipos de la organización. Por ejemplo, si las funciones están mal definidas, el jefe puede que necesite aclarar quién es responsable de qué. Si los incentivos recompensan el rendimiento individual y no el del equipo, se puede recurrir a Recursos Humanos para que ayuden a alinear mejor los incentivos con los objetivos de la organización.

Luego, piense en cómo ambas partes podrían tener que correr riesgos para cambiar el status quo: sistemas, funciones, procesos, incentivos o niveles de autoridad. Para ello, haga y discuta la pregunta: «Si no fuéramos nosotros dos en estas funciones, qué conflicto cabría esperar de cualquier ¿dos personas en estas funciones?» Por ejemplo, si yo soy operador y usted se dedica a la gestión de riesgos, hay una diferencia fundamental en nuestras perspectivas y prioridades. Hablemos de cómo optimizar los objetivos contrapuestos de beneficios frente a la seguridad y del riesgo frente a la rentabilidad, en lugar de hablar primero de su enfoque conservador y basado en los datos de la toma de decisiones y contrastarlo con mi estilo intuitivo, que busca más riesgos.

Por último, si usted u otras personas consideran que debe utilizar las pruebas de personalidad como parte de la resolución de conflictos, considere la posibilidad de utilizar evaluaciones de la personalidad no categóricas y bien validadas, como la Inventario de personalidad de Hogan o la evaluación IPIP-NEO de las «cinco grandes» dimensiones de la personalidad (que se puede realizar de forma gratuita) aquí). Estas pruebas, que cuentan con abundantes pruebas psicométricas revisadas por pares que respaldan su fiabilidad y validez, explican mejor la varianza en el comportamiento que las evaluaciones categóricas como las de Myers-Briggs y, por lo tanto, pueden explicar mejor por qué los conflictos pueden haberse desarrollado de la manera en que lo han hecho. Y a diferencia del Myers-Briggs, que ofrece un informe tipo «Estoy bien, usted está bien», es probable que el Inventario de Personalidad de Hogan y el NEO identifiquen algunos temas de desarrollo impactantes para que casi cualquiera que se atreva a tomarlos, por ejemplo, diciéndole que está empeñado en sus caminos, que es probable que se enfada con facilidad y que se tome las críticas como algo demasiado personal. Si bien a menudo es difícil de aceptar, este es precisamente el tipo de comentarios que pueden ayudar a crear conciencia de sí mismos y conciencia mutua entre dos o más personas implicadas en un conflicto.

Como le gusta decir a un colega mío, «el tratamiento sin diagnóstico es mala praxis». El tratamiento con categorías de diagnóstico superficiales o inexactas puede ser igual de malo. Para resolver el conflicto, tiene que encontrar, diagnosticar y abordar las causas y los efectos reales, no los imaginarios.