¿La dirección va a renacer?

De vez en cuando, un pensador pide un renacimiento en algún campo de trabajo: un renacimiento o volver a las raíces clásicas después de un período de alejamiento de ellas. ¿La dirección —que aún no es una disciplina muy antigua— necesita una? Cuando Richard Straub, presidente de la Sociedad Europea Peter Drucker, recientemente así lo declaró, me hizo pensar por analogía en cómo podría ocurrir uno.

El primer Renacimiento fue, por supuesto, el amplio movimiento cultural que comenzó en 14 th Florencia del siglo y, con la ayuda de la recién inventada imprenta, se extendió por toda Europa. Duró hasta los 17 th Siglo, cuando le sucedió la Ilustración europea. Las causas del movimiento son complejas y se debaten mucho. Durante el largo declive del Imperio Romano, Italia sufrió una afluencia constante de eruditos y textos griegos. Su aparición despertó un nuevo interés por los escritos clásicos. Al mismo tiempo, crecían las críticas a la estéril escolástica de las universidades medievales, que se había centrado en defender el dogma con un análisis conceptual riguroso y una argumentación vigorosa. En cambio, había un nuevo enfoque en la naturaleza y la experiencia y en lo que significaba ser humano. Algunos dicen que la peste negra, que afectó especialmente a Italia a mediados de los 14 th siglo, catalizó esta preocupación por el humanismo. En lugar de preocuparse por el más allá, la gente centró su atención en la vida en la Tierra. Por lo tanto, la recuperación de la sabiduría antigua estuvo acompañada de la búsqueda de nuevas perspectivas (literalmente, en el caso de la pintura) que ofrecieran una imagen más realista de la condición humana.

Incluso podríamos decir que el tema de la gestión lo tocó ese primer Renacimiento. Niccolò Machiavelli (1469-1527) fue uno de los primeros escritores en darnos una perspectiva sin adornos de cómo son realmente las cosas en las empresas poderosas, en lugar de cómo nos gustaría que fueran.

¿Cómo sería un segundo renacimiento en la administración hoy en día? El campo, tal como lo conocemos, nació como un conjunto de prácticas para organizar el trabajo que se afianzó a finales de los 19 th y principios de los 20 th siglos. Se reformó radicalmente en la década de 1950 siguiendo lo que entonces se concebía como líneas científicas. Si bien esta reforma tuvo valiosos beneficios en su época, alguien que pida un segundo Renacimiento podría argumentar que en las décadas transcurridas desde entonces ha degenerado en un nuevo escolástico, dominado por los estériles dogmas de la economía neoclásica. En particular, el enfoque económico en la racionalidad individual e instrumental ha llevado a preocuparse por los métodos y los medios, casi excluyendo los objetivos y los fines. Junto con los modelos mecánicos, esto ha dado lugar a una mentalidad de gestión de la ingeniería, en la que las personas son vistas inevitablemente como instrumentos para el propósito de otra persona, y no como un fin en sí mismas. El efecto de esto ha sido la falta generalizada de participación de las personas en el trabajo y la aparente incapacidad de las organizaciones grandes y exitosas para innovar.

Un segundo renacimiento requeriría un nuevo enfoque del aprendizaje: un regreso humanista a la experiencia, la práctica y el cultivo del juicio y la sabiduría práctica en los directivos. Al igual que ocurrió con su predecesor, este renacimiento implicaría una mezcla de sabiduría antigua y nuevas perspectivas.

El «modelo científico» de gestión, como lo llamaban Warren Bennis y Jim O’Toole (en su 2005 HBR artículo «Cómo las escuelas de negocios perdieron el rumbo»), hizo hincapié en el conocimiento conceptual y en las herramientas y técnicas, lo que los filósofos griegos habrían llamado epistema y tecne. Se suponía que las organizaciones podían ser estudiadas por observadores «objetivos» independientes y que la ciencia de la gestión podía estar «libre de valores», igual que las ciencias naturales. En términos más generales, este modelo científico ha dado lugar a un concepto misántropo del capitalismo que excluye el propósito y el significado de sus preocupaciones.

Un segundo Renacimiento exigiría recuperar el concepto de sabiduría práctica, de lo que Aristóteles llamó frénesis. Frónesis es la prudencia, el sentido común práctico y dependiente del contexto que se necesita cuando tenemos que emitir juicios sobre lo que está bien y lo que está mal: «lo que es bueno o malo para el hombre», como dijo Aristóteles. Desde esta perspectiva, una disciplina «fronética» como la dirección nunca puede estar «libre de valores»; todas las decisiones de la dirección tienen implicaciones éticas porque se refieren a las personas. Y las personas pueden ser participantes apasionadas y (ocasionalmente) observadores independientes; se trata de «ambas cosas… y», no de «una o la otra».

Hemos aprendido mucho sobre la naturaleza de la humanidad desde la década de 1950. En su libro más vendido La mente recta, el psicólogo social Jonathan Haidt compara la mente humana con un jinete (razón) montado en un elefante (intuición). En la década de 1950 pensábamos que el piloto estaba al mando, o debería estarlo. Se están acumulando pruebas en varios campos de que este punto de vista es erróneo; el elefante manda y el jinete racionaliza mucho mejor en retrospectiva que razonador en perspectiva. Parece que, con nuestra limitada capacidad mental consciente, nuestras mentes han evolucionado para tomar decisiones rápidas y «suficientemente buenas» bajo la presión del tiempo y en condiciones de incertidumbre. A veces, especialmente en contextos evolutivamente desconocidos, estas intuiciones nos hacen pasar por la falsa, pero la mayoría de las veces funcionan bien y no podríamos vivir sin ellas.

El desafío no consiste en reemplazar la intuición por la razón, como esperaban los reformadores de la gestión de la década de 1950, sino en desarrollar nuevas formas de entender cómo la intuición y la razón pueden trabajar juntas, especialmente al servicio de la creatividad y la innovación. Una vez más, es «ambos… y», no «lo uno o lo otro».

Los que creen en el modelo científico de gestión se han resistido a este punto de vista adoptando una actitud de «el vaso medio vacío» hacia nuestros poderes cognitivos bajo el peyorativo título de «heurística y sesgos». Como resultado, los nuevos hallazgos de las ciencias cognitivas no han cambiado nuestro concepto de la naturaleza humana, sino que se utilizan como trampolín para nuevas manipulaciones. Un segundo Renacimiento humanista se resistiría a este enfoque puramente instrumental al abogar por una actitud de «vaso medio lleno» con respecto a nuestras habilidades mentales. Aprovecharía las artes liberales para estudiar las nuevas pruebas sobre sus implicaciones para la naturaleza y la creatividad humanas y lo que nos dicen sobre cómo las personas crecen y se involucran con el mundo. Reconocería que somos criaturas sociales con mentes encarnadas, no solo «abrazadas», y que podemos «pensar» en el mundo de tantas maneras como podemos experimentarlo. La capacidad de pensamiento analógico resultante es la clave de la creatividad.

Al igual que en el primer Renacimiento, la gran transformación que la gente pide cada vez más en la dirección debe ser fundamentalmente filosófica. No se derivará de la adopción de nuevos principios y preceptos, reglas y herramientas, aunque seguro que se inventarán. Más bien, comienza con una nueva síntesis, una nueva integración del conocimiento que ya existe, pero que actualmente está disperso e incoherente.

Este post forma parte de una serie de perspectivas de los principales pensadores que participan en la sexta edición anual del Foro Mundial de Drucker, que se celebrará del 13 al 14 de noviembre en Viena. Para obtener más información, consulte la página de inicio de la conferencia.