Cómo Samsung lleva las innovaciones al mercado

Supongamos que trabaja en un mercado nuevo, lejos de la sede central, y necesita la aprobación de una iniciativa que va un poco fuera de la estrategia actual de la empresa. ¿A qué se dedica?

Un estudio de caso que acabamos de publicar El equipo de innovación europea de Samsung ofrece algunas ideas útiles. Detalla cómo, en 2010, Samsung creó un pequeño equipo de innovación centrado en el consumidor en Londres, dirigido por Luke Mansfield. La misión del equipo era crear nuevos productos para el mercado europeo y, luego, de manera significativa, convencer a la alta dirección de Corea del Sur de que invirtiera en esos proyectos, varios de los cuales resultó que obligaron a Samsung a desviarse de su estrategia actual dentro de las categorías de productos en cuestión.

Tras más de tres años de funcionamiento, estaba claro que el equipo había descubierto la forma de hacerlo: a finales de 2013, se esperaba que la contribución total a los beneficios cuantificables de sus proyectos alcanzara los 500 millones de dólares. Mientras hablábamos con ellos, Mansfield y su equipo compartieron cinco ideas sobre cómo trabajar con la alta dirección para lanzar al mercado innovaciones que amplían la estrategia:

1. Negocie las expectativas por adelantado. Todo el mundo se da cuenta de que un nuevo mercado a menudo requiere desviarse de la estrategia actual. Así que mantenga una conversación con sus directivos sobre cómo gestionar este tipo de conflictos y negociar una mayor autonomía para su equipo, de modo que tenga cierto margen de maniobra en los resultados.

Mansfield puso como condición previa para aceptar el trabajo que tuviera un período de gracia de tres años antes de que se le exigiera obtener resultados. Como nos dijo, «Conseguir el acuerdo no impidió que la dirección hiciera preguntas, pero sí nos permitió dar marcha atrás y decirles ’no’ a veces».

2. Genere confianza con ideas de bajo riesgo. Como dijo Ran Merkazy, colega de Mansfield: «Cuando contratamos personas, les decimos explícitamente que su trabajo no consiste en impulsar ideas disruptivos en Samsung. Más bien, se trata de posicionarse para crear una innovación disruptiva. Antes de que puedan hacer cualquier cosa, tienen que mover la aguja en el indicador de confianza y hacer que otras personas de la organización crean en ellos».

En un caso, el equipo se las arregló para entregar un nuevo proyecto de bajo riesgo a un alto directivo en Corea justo cuando necesitaba presentarle nuevas ideas a su jefe. Con el tiempo, lo ascendieron y se convirtió en un recurso útil para el equipo en su trabajo de conseguir la aprobación de proyectos más ambiciosos. Merkazy añadió: «Tras haber creado esa confianza inicial, una o dos veces al año, si nos topamos con la resistencia con un idea disruptivo, podemos evitar los niveles intermedios y hablar directamente con los altos ejecutivos de la división. [Pero] debe tener mucho cuidado al usar esa conexión; evite a los mandos intermedios con demasiada frecuencia y se arriesga a convertirlos en enemigos».

3. Presente una cartera de opciones. Jerome Wouters, miembro del equipo, explicó: «Si presentamos cinco conceptos, nos aseguraremos de que dos de ellos sean de bajo riesgo y más graduales, dos serán un poco más ambiciosos y solo el último será un concepto de alto riesgo y alta recompensa, pero con algunos elementos que serán factibles a corto plazo, lo que hace que todo el concepto sea menos descabellado. De esa manera, nuestras partes interesadas pueden seleccionar el riesgo que están dispuestas a correr para su empresa dadas sus circunstancias actuales, en lugar de tomar una decisión de ir o no aceptar en función de ideas específicas».

4. Gestione la elección de la metodología de evaluación. Muchas grandes empresas utilizan marcos establecidos para evaluar las nuevas ideas y, por naturaleza, las metodologías favorecen tipos específicos de ideas antes que otras. Para que las ideas superen el desafío de las aprobaciones, es fundamental tener un conocimiento detallado del funcionamiento de la prueba.

El equipo de Mansfield llegó a esa idea después de que la sede rechazara una de sus primeras y más ambiciosas ideas (para un nuevo tipo de nevera). Un problema fue que Samsung utilizó una metodología de encuesta cuantitativa específica que, si bien era buena para evaluar los productos incrementales, podría decirse que estaba sesgada en contra de ideas más radicales, como la nueva nevera. Tras ese revés, el equipo dio un paso inusual: desarrolló su propia metodología de evaluación y convenció a la alta dirección de que la utilizara junto con la estándar.

5. Considere pasar desapercibido. A veces, es mejor pedir perdón que pedir permiso — y en un caso, el equipo decidió deliberadamente ignorar las normas corporativas.

Habían identificado un problema con la marca de teléfonos Galaxy: si se cambiaba al Galaxy S2, era difícil importar sus contactos, fotos y otros datos de su teléfono antiguo (que no era Samsung). Así que crearon una aplicación llamada EasyPhoneSync que resolvió el problema y se prepararon para lanzarla, solo para que les dijeran que abandonaran el proyecto, ya que un equipo en Corea estaba trabajando en una solución similar.

El equipo de Mansfield entendió que algunos proyectos se cancelarían y normalmente habría seguido la orden. Pero no estaba claro cuándo se lanzaría la otra aplicación y el equipo sabía que era el momento crucial: el Samsung Galaxy S3 estaba a punto de lanzarse y la falta de una buena solución podría costarle a Samsung muchos nuevos clientes. Así que decidieron correr el riesgo y continuar con el lanzamiento de su propia aplicación.

Se hizo popular de inmediato y, a finales de 2013, se había descargado más de un millón de veces. Como hemos escrito en otros lugares: si tiene otras opciones cerradas, a veces lo correcto puede ser un poco de desobediencia corporativa aplicada con sensatez.